绩效考核管理公司绩效考核制度

浙江XXX建设集团有限企业

绩效考核制度

第一章总则

第一条、企业员工绩效考核目日勺。

1、通过对员工在一定期期内担当职务工作所体现出来口勺能力、努力程度以及工作

实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应状况，确定人才开发的

方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作口勺导向；

2、保障组织有效运行；

3、给与员工与其奉献对应的鼓励以及公正合理口勺待遇，以增进企业管理口勺公正

和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评估成果重要有如下几方面用途：

1、合理调整和配置人员；

2、职务升降；

3、提薪、奖励；

4、教育培训、自我开发。

第三条、绩效考核原则

1、以绩效为导向原则;

2、定性与定量绩效考核相结合原则；

3、公平、公正、公开原则；

4、多角度绩效考核原则。

第二章绩效考查对象与绩效考核周期

第一条企业全体员工（除总经理）均参与绩效考核。

第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目

绩效考核。

1.月度绩效考核：

月度绩效考核的重要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核成果与工资直接挂

钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。）

2.季度绩效考核：

季度绩效考核的重要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩

效考核成果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。

企业本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。

3.年度绩效考核：

年度绩效考核的重要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全

而综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训日勺

根据。除项目部外，企业所有员工均进行年度绩效考核。

4.项目绩效考核:

项目绩效考核的重要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行

全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培

训的根据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：假如项目周期未超过一年

半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；假如项目超过一年半以上且项目启动

时间为当年上六个月内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效

考核。）

第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序

第一条绩效考核机构：企业成立绩效考核委员会（非正式常设机构）作为绩效考

核工作领导机构，绩效考核委员会构成：

组长：总绛理

副组长：副总经理、总工程师

组员：各部门经理（含副职）、行政人事专人

第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完毕；季度绩效考核于次

月初十日内完毕；年绩效考核于次年一月二十日前完毕。

第三条绩效考核程序：有关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人

力资源部将绩效考核成果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者日勺

直接上级将审批后H勺绩效考核成果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进

行讨论和指导。最终人力资源部将根据绩效考核成果归档，同步用于计算绩效工资。

第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定期间内填写《月度绩效考核表》,

其直接上级根据完毕的工作量和违规扣减计算所得工资，成果经上一级领导审查签

字后报项目经理。

第五条季度绩效考核程序：

1.季度初制定季度目日勺计划。

1）被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位阐明书填写本岗位其对应的

《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。

2）直接上级就季度重要工作任务、绩效考核原则、指标权重等项内容，与被绩效

考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分,

确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核根据。

3）绩效考核双方每月末就本季度计划进行一次回忆与沟通。计划执行过程中，若

出现重大计划调整，须重新填写其对应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上

级须及时掌握计划执行状况，明确指出工作中的问题，提出改善提议。

2.员工自评及述职：

季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位阐明书》和其

对应的I《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我

评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完毕状况部分，并与下一季度日勺《直接上级

绩效考核评分表》一同交直接上级。

3.评价：

I）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同约定任务目日勺完毕状况，同步确定

下一季度目的。

2）直接上级对被考核人日勺工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在

《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。

3）有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出

评价意见。

4）直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，确定被考核者的综合评估等级，

报被考核人隔级上级。

5）被考核人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分布，确定被考核人考

核等次，报人力资源部。

4.

绩效考核委员会对所有绩效考核成果进行审核。

第六条年度绩效考核程序：

1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。

2.企业全体员工（总经理除外）均参与年度绩效考核，参与员工每年度首月十日

前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目C

3.年度绩效考核评估规定于下一年度首月十五日前完毕，并汇总到人力资源部。

第七条考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下:

等级ABCD

定义远超过目日勺到达目的靠近目的远低于目的

得分10075500

第八条成果分级:各类人员平常绩效考核及年终绩效考核打分成果换算为得分。

直接上级根据成果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合

格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。

等级优良中基本合格不合格

定义超越岗位常完全符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位

规规定；并位常规规常规规定；位常规规常规规定，

完全超过预定；全面到保质、保定，但有所不能到达工

、期地到达达工作目量、准时地局限性；基作目的

了工作E的的，并有所到达工作本到达工作

超越目的目的，但有

所欠缺

得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分如下

第四章绩效考核措施及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计

第一条、绩效考核措施及主体设计：绩效考核措施是指针对绩效考查对象所采用的绩效

考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参与对绩

效考查对象进行考核日勺人C

由于在平常口勺工作中绩效考查对象接触的I人不一样，理解绩效考查对象工作业绩、

能力、态度日勺人不一样，因此对于不一样日勺绩效考查对象，绩效考核措施、主体也应不

一样。

绩效考查对象绩效考核措施绩效考核主体

中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级

技术人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员

职能人员直接上级绩效考核直接上级

项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级

第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度重要有绩效维度：指被绩效考核人员通

过努力所获得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完毕各项专业性活动所具有的I

特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员看待事业的态度和工作作风。每一种重要绩效

考核维度又是由对应日勺测评子指标构成，对不一样的绩效考核主体采用不一样日勺绩效考

核维度。

1.绩效维度包括：

1）任务绩效：体现的是本职工作任务完毕H勺成果。

2）周围绩效：体现的是对有关部门服务的成果°

3）管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的成果。

2.态度维度包括：

I）考勤：与否符合企业规章制度

2）工作纪律性：工作过程与否服从分派、符合企业规章制度。

3）服务态度：对有关人员服务过程的态度。

4）合作精神：工作过程中与有关人员日勺合作状况

3.为加强企业对员工考勤H勺管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，

其考核措施如下：

缺勤扣除=（考核期内缺勤天数/考核期天数）X基数（元）

考核期内凡迟到、早退合计2次计为缺勤一天。

4.能力维度包括：

1）交际交往能力

2）影响力

3）领导能力

4）沟通能力

5）判断和决策能力

6）计划和执行能力

为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉

并有亲密关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。

在能力指标中，对不一样的被考核者，其能力指标的内涵也应不一样，详细内容见

下表：

对不一样的绩效考查对象能力素质绩效考核指标的内涵

项目部操作/职

项目部一般管

能力指标中高管理层技术人员能及企业总部

理人员

职能人员

建立关系

建立关系建立关系

人际交往能团体合作建立关系

团体合作团体合作

力处理矛盾团体合作

敏感性敏感性

敏感性

团体发展

说服力说服力说服力

影响力

应变能力影响能力影响能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力

鼓励

建立期望

责任管理

口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通

沟通能力倾听倾听倾听倾听

书面沟通书面沟通书面沟通

战略思索

创新能力创新能力

创新能力

判断和决策处理问题能力处理问题能力创新能力

处理问题能力

能力推断评估能力推断评估能力处理问题能力

推断评估能力

决策能力

精确性精确性精确性

计划和执行精确性

效率效率效率

能力效率

计划和组织计划和组织计划和组织

第三条、绩效考核维度的权重。

权重是一种相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重

要程度，以及该指标由不一样的绩效考核主体评价时日勺相对重要程度。权重欧I作用在于:

1.突出重点目H勺：在多目的决策或多指标（多淮则）评价中，突出重点目日勺和指

标口勺作用，使多目口勺、多指标构造优化，实现整体最优或满意。

2.确定单项指标日勺评分值：权重作用日勺实现，决定于评价指标的评分值。每项指标

的评价成果是它的权数和它的评分值的J乘积。权重可以作为资源分派的导向根据。

不一样H勺绩效考核主体对不一样的绩效考查对象评分的权重不一样。态度、能力指

标须在一种较长的时间段中才能精确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指

标日勺权重要高于季度绩效考核。

中层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重

任务绩效直接上级60%50%

绩亶接上级10%10%

周围绩效

效

有关部门10%15%

管理绩效直接上级10%10%

直接上级

能5%5%

能力素质

力

直接下级5%10%

高层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重

任务绩效直接上级70%

绩直接上级5%

周围绩效

效

有关部门5%

管理绩效直接上级10%

能直接上级5%

能力素质

力

直接下级5%

企业总部职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重

任务绩效直接上级80%70%

态度直接上级10%15%

能力直接上级10%15%

技术人员绩效考核维度、权重分布表

年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重

重

任务绩效直接上级80%70%

态度直接上级10%10%

直接上级5%10%

能力

同级人员5%10%

项目部经理绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重

任务绩效直接上级100%50%

绩直接上级10%

周围绩效

效

有关部门15%

管理绩效直接上级10%

能直接上级5%

能力素质

力

直接下级10%

项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重

任务绩效直接上级90%80%

态度再接上级10%10%

能力直接上级10%

项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度绩效考核t体月度绩效考核权重年度绩效考核权重

任务绩效直接上级100%90%

能力直接上级10%

第五章绩效考核成果的使用

第一条人员平常绩效考核成果做为年度绩效考核的重要参照原因。季度绩效

考核中一次不合格的，年终绩效考核成果不得为优。

第二条绩效考核成果对应不一样的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核

系数计算绩效工资。

绩效考核成果与对应的绩效考核系数对照如下表：

人员绩效考核成果与绩效考核系数对应表

绩效考核成

优良中基本合格不合格

果

季偿绩效考

1.51.210.80.6

核系数

年度绩效考

21.510.50

核系数

第三条根据绩效考核成果日勺不一样，企业对每个员工予以不一样欧J处理，

一般有如下几类：

1、职务晋升：年度绩效考核为优或者持续两年年度绩效考核为良的员工，优先

列为职务晋升对象。

2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或持续两年基本合格的员工予以行政降

级处理。

3、工资晋升：持续两年内考核成果合计一“优”一“良”或以上者，以及持续

三年考核成果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。

4、降档：年终绩效考核成果不合格或持续两年年度考核基本合格日勺进行工资降

档。

注：因项目部考核周期不一样于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应

关系：

项目期不不小于等于6个月视为0.5年；

项目期不小于6个月不不小于等于18个月，视为1年；

项目期不小于18个月，视为2年。

第四条对新入职工工、调动新岗位的I员工、在企业整年工作时间局限性6

个月或有其他特殊原因的，经绩效考核委员会同意可以不参与年度绩效考核，绩效考核

成果视为中。

第六章申诉及其处理

被绩效考核者对绩效考核成果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考

核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉日勺内容组织审查，并将处理成果告知申诉者。

附表1考核表及填表阐明

表1・1中高层管理人员绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

部

姓名岗位□季度□年度

门

序

指标完毕状况ABCD

号

重

1

要

绩任

效任务务

绩效完

毕

状

况

1

定

性

指

标

定

量

指

标

1积极性

2响应时间

周围

3处理问题时间

绩效

4信息及时反馈

5服务质量

1费用控制

管理

2下属行为管理

绩效

3员工流失率

签字:

考核人

年月日

表L2中高层管理人员周围绩效同级考核评分表

表1・3中高层管理人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

□季度考核

姓名部门岗位

口年度考核

指标要素ABCD

建立关系

团体合作

人际交往能力

处理矛盾

敏感性

团体发展

说服力

影响力

应变能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

能领导能力

鼓励

力

能力建立期望

素

责任管理

质

口头沟通

沟通能力倾听

书面沟通

战略思索

创新能力

判断和决策能力处理问题能力

推断评估能力

决策能力

精确性

计划和决策能力效率

计划和组织

专业知识及技能

考核签宇：

人年月日

注：1、此表由被考核口勺中高层管理者的直接上级和直接下级填写.

表1-4企业机关职能人员直接上级绩效考核评分表

考核期间：年月至年月

姓名部门U1U/-X.□季度□年度

序

指标完毕状况ABCD

号

1重

要

任

务

一

兀

毕

状

况

1

任

务定

绩绩性

效效指

标

定

量

指

标

态1服从安排

度2遵守制度

签字:

考核人

年月日

表1・5项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表

考核期间：年月

姓名部门L冈XJ位/JU

序

指标完毕状况ABCD

号

1.重

要

任

务

一

兀

任

毕

务

状

级

绩况

效效

1

2

态1服从安排

度2遵守制度

签字:

考核人

年月日

表1-6项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位

序

指标完毕状况ABCD

号

1重

要

任

务

完

任毕

务状

绩

绩况

效效

1

2

态1服从安排

度2遵守制度

签字:

考核人

年月日

表1・7项目部一般管理人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

□季度考核

姓名部门岗位

口年度考核

指标要素ABCD

建立关系

人际交往能力团体合作

敏感性

说服力

影响力

影响能力

能口头沟通

力沟通能力倾听

能力素书面沟通

质创新能力

判断和决策能力处理问题能力

推断评估能力

精确性

计划和执行能力效率

计划和组织

专业知识及技能

签字：

考核人

年月日

表1・8技术人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

□季度考核

姓名部门岗位

□年度考核

指标要素ABCD

建立关系

人际交往能力团体合作

敏感性

说服力

影响力

影响能力

能口头沟通

力沟通能力倾听

能力素书面沟通

质创新能力

判断和决策能力处理问题能力

推断评估能力

精确性

计划和执行能力效率

计划和组织

专业知识及技能

签字：

考核人

年月日

注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。

表1-9企业机关职能人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

□季度考核

姓名部门岗位

□年度考核

指标要素ABCD

能建立关系

人际交往能力

能力力团体合作

素沟通能力口头沟通

质倾听

创新能力

判断和决策能力处理问题能力

推断评估能力

精确性

计划和执行能力

效率

专业知识及技能

签字：

考核人

年月日

考核评分表填表阐明

第一条《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完毕状况的指标和权重,

在考核期初，由被考核者和直接上级在协商欧J基础上确认，人力资源部立案，在考核

期间出现口勺重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新立案。

其他指标及权重参照被绩效考核人岗位阐明书填写。完毕状况由被考核人在季（年）

末同其直接上级共同讨论完毕状况后由其直接上级评分。

第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应日勺岗位阐明书中考核指标

描述部分进行评分。

第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：

1.定性指标中，打分项阐明如下：

A.超过目的完毕任务，到达非常满意的工作效果

B.完毕任务，到达预定H勺工作效果

C.未完毕任务，但靠近预定时工作效果

D.远未完毕任务，未到达预定的工作效果

2.定量指标分为两类

1）质量类指标（例如采购合格率、整年有无重大安全事故等），打分项阐明如

下：

A.到达预定口勺指标量

D未到达预定的指标量

2）其他类指标（例如市场拥有率等），打分项阐明如下：

A.超过预定日勺指标量

B.到达预定H勺指标量

C.完毕预定指标量的90%以上

D.完毕预定指标量的90%如下

第四条有否决性指标的，假如否决性指标未达标则此项考核指标得分为0,

其整体绩效绩效考核为不合格。

第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标啊权重和

评分状况折算出评分表的得分。

第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周围绩效两项指标，人力资源

部按其评分状况及权重计算出部门绩效得分。

附表2考核指标定义

表2-1各类人员素质能力指标

项1=1部操作/职

项目部一般管

中高管理层技术人员能/企业总部职

理人员

能人员

建立关系

建立关系建立关系

团体合作建立关系

人际交往能力团体合作团体合作

处理矛盾团体合作

敏感性敏感性

敏感性

团体发展

说服力说服力说服力

影响力

应变能力影响能力影响能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力

鼓励

建立期望

责任管理

口头沟通11头沟通」头沟通口头沟通

沟通能力倾听倾听倾听倾听

书面沟通书面沟通书面沟通

战略思索

创新能力创新能力

创新能力

判断和决策能处理问题能力处理问题能力创新能力

处理问题能力

力推断评估能力推断评估能力处理问题能力

推断评估能力

决策能力

精确性精确性精确性

计划和执行能精确性

效率效率效率

力效率

计划和组织计划和组织计划和组织

表2-2员工素质能力表

此部分有若干项目构成，每个项目包括几种指标，请对每个指标打分填写在对应栏内。

高目的低

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与他人建立可信可以与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用不易与他

赖的积极发展的氏信赖的长期关系他人建立长期关系人相处，自我封闭

期关系

团体合作：ABCD

善于与他人合作共可以，他人合作共团体合作精神不不能与他人很好合

事，互相支持，充事，互相支持，保强，对工作有影响作，独断专行

足发挥各自的优证团体任务的完毕

势，保持良好1句团

体工作气氛

处理矛盾：ABCD

巧妙地和建设性地可以处理已发生的处理矛盾手法生碰到矛盾不知怎样

处理不一样矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利处理

产生大的负面影响进行

敏感性：ABCD

对他人较关怀，轻能关怀他人，体谅有时能关怀他人，不太关怀他人，对

易感知他人的想他人，领会他人的