某著名企业人力资源咨询项目建议书某著名企业0528

某著名企业

人力资源咨询项目建议书2004年5月28日1、本项目建议书为某著名企业与Ameco公司的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人：：-315；；z高晓春：-301；；

程磊：-383；；

和声明重要说明该项目建议书基于我们对Ameco需求提出的初步设想。这些初步设想是在对Ameco极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合Ameco实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合Ameco的咨询方案。目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介Ameco公司的背景某著名企业(英文简称Ameco)是中国国际航空公某著名企业合资经营的企业，其中中国国际航空公司控股60某著名企业控股40％。Ameco注册资金8753万美元，成立于1989年5月2日。Ameco是中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，有员工3600人，固定资产20多亿元人民币。是中国民航最早获得CAAC、FAA、JAA维修ISO9002认证的维修企业。

Ameco的主营业务包括对西制飞机机体、结构，飞机发动机及飞机附件的维修和大修，同时还提供全面的技术服务和技术培训。1998年，Ameco被著名的《国际飞行》杂志授予国际航空航天工业奖项中的“维修与改装”奖。但由于合资15年以来，公司的组织机构和薪酬体系等管理体制没有进行较大调整，已经明显感到在运营效率和人力资源激励方面不某省市场的要求。公司的第一期合资合同已快到期，面临第二期合资的谈判。在管理提升方面存在一定压力。作为中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，Ameco在技术、经验方面有一定的优势，但在整体运营效率和人力资源上面临较大的挑战。运营效率人力资源组织结构老化，后勤支持部门臃肿维修显低于直接竞争对手Gameco、Ateco多层级的集权化管理体制导致的决策反应速度慢薪酬体系和考核体系流于形式，并未起到实质上的激励作用目前的薪酬某省市场上吸引力较低未合理拉开薪酬差距，对关键人才没有激励作用Ameco市场竞争力自1989年Ameco成立以来，其组织机构一直维持着多层级的集权管理模式。在当前越来越强调客户导向和高效某省市场环境中，Ameco目前的组织机构在一定程度上阻碍了运营效率的提高。高管层基层员工部分部／处科股中队分队共7层而飞某省市场的竞争日益加剧，对企业运营效率的要求越来越高，否则则面临着生存威胁。市场竞争日益激烈对企业的要求建立某省市场导向的运营体系建立迅速某省市场机制以规模化效应降低成本，加强成本优势创造资源共享机制，实行人才共享、信息共享、设备共享等，加强整体运营效率以人为本，激励优先加强培训，从技术上增强核心竞争力2006年后，中国民航承诺开放飞机的维修某省市场，其中开放的内容包括人才的流动和投资的自由化加入WT某省市场开放，有些设备的修理可能出现垄断现象，国内航修某省市场占有量将发生变化，小航修企业可能被兼并或倒闭。国外航修单位的进入，特别是OEM的加入，提高了对国内航修企业的经营和管理要求，国内航修企业某省市场方式、技术和设备更新方面面临挑战。

而对关键人才的竞争也越来越加剧。国内航修企业人才流失日趋严重。国内本已短缺的航修人才被外国航修企业"挖走"的趋势将更加严重。由于目前飞机维修行业的独特性和相对封闭性，至今为止Ameco的薪酬待遇水平并未成为人力资源管理中的主要矛盾，但薪酬的吸引力将会成为决定未来Ameco发展潜力的很关键的因素。目前薪酬待遇并形成突出矛盾专业航修人才的培养，若流失对企业造成的损失很大对专业航修人才的需求将越来越大同样形成企业核心竞争能力的高级管理人才的可流动面相对较广能否吸引和保留关键人才决定了Ameco未来发展潜力专业人才可流动面窄直接招聘在校毕业生进行培训行业相对封闭Ameco虽然具备了基础的薪酬体系框架，但由于缺乏可系统化的操作方法，导致员工对目前的薪酬体系认可程度偏低。薪酬结构岗位评价目前Ameco薪酬体系薪酬水平目前结构包括基本工资和浮动工资由于考核流于形式，导致浮动工资并为“浮动”，造成了“大锅饭”的状态以往的薪酬调查以制造业为主，并未找到合理的比照物员工对于岗位间的薪酬差距不满意采用了岗位价值评价的科学方法和据此制定薪酬水平的思路但未将公司所有岗位统一排序，进行系统化评价，员工没有形成对自己所在岗位价值在公司总体系统中的印象，导致员工对既定薪酬差距不认同对于员工个体来说，Ameco的薪酬与个人绩效之间的联系只是流于形式，并未起到实质的激励作用。基本工资奖金、股权等固定薪酬浮动薪酬个人绩效考核结果薪酬总额绩效工资补贴个人绩效考核结果公司经营业绩+部门经理对下属员工进行考核但出于人际关系考虑，考核结果流于形式绩效工资部分未达到原本设计的激励作用经过初次接触，某著名企业认为Ameco应着手解决以下问题：问题一问题二问题三问题四问题五问题六结合外部标杆企业的研究和自身战略特点要求，对目前组织结构的进行怎样的调整来提高Ame某省市场反应能力和组织运营效率？如何理顺工作流程，使得在明确各方责权利的同时，强调流程的效率？如何在现有薪酬体制的基础上，从系统上综合考虑，设计Ameco的薪酬体系，提高员工的认可程度？如何在新的薪酬体系中设定合理的并某省市场竞争力的薪酬方案，以达到吸引和保留核心关键人才的作用？确定合理的标杆企业并以标杆研究为基础设计薪酬应是突破口。应采用何种合理的薪酬结构，使个人的绩效考核结果和公司效益与员工薪酬在本质上结合起来，同时考虑到高层管理人员、关键专业人才等不同性质、不同层次岗位之间的薪酬区别？在完成新的组织结构和薪酬体系的设计方案后，如何建立解决与目前体制的接口问题，以保证平稳过渡？目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介某著名企业建议本项目包括三个阶段八个模块：阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整项目启动和前期准备1组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计战略导向明晰行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析内外部分析组织机构优化23访谈绘制现实流程现实流程问题分析现实流程分析45流程优化效率优化协调性优化流程5关键要素明确6薪酬调查相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计薪酬管理体系设计8目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计阶段一：组织机构优化阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整项目启动和前期准备1组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计战略导向明晰管理模式匹配度分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析内外部分析组织机构优化23访谈绘制现实流程现实流程问题分析现实流程分析45流程优化效率优化协调性优化流程5关键要素明确6薪酬调查相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计薪酬管理体系设计8目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计首先，从价值链的角度进行对Ameco的组织功能进行综合性分析。示意招聘、任用培训开发考核激励员工职业发展战略管理组织结构和管理模式人力资源管理体系管理制度管理提升利润产品开发营销售后服务生产和控制客户教育CRM意见反馈核心产品：信息传递形式产品：品牌、终端设备、业务类型外延产品：延伸服务生产流程质量控制现场流程市场细分产品组合定价渠道选择品牌管理销售队伍广告促销企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择选择供应商采购质量控制跟踪供应商技术跟踪开发应用技术选择合作方需求调查物流配送库存管理物流外包管理配送管理信息系统管理价值链辅助性活动基本活动进而某著名企业将对于Ameco的发展战略进行明晰和梳理，明确组织调整的指导方向。公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测某省市场某省市场地区1地区2地区3比较调整+-+++提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++示意以Ameco的发展战略为导向是确定管理模式和设计组织结构的基本原则。精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施根据公司定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与Ameco的战略进行匹配度分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式在管理模式确定的基础上，对Ameco的组织结构进行进一步的诊断。总裁副总经理副总经理副总经理行政部控股公司控股公司财务部参股公司项目部销售公司副总经理总工公司层面子公司层面董事长注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考某著名企业将通过研究Ameco集团目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问题所在。项目经验举例说明根据Ameco的价值链特点，某著名企业将按照各部门和产品平台之间的依赖程度来确定组织结构。互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户同时考虑到公司合适的集分权及管理模式，某著名企业将对Ameco的组织结构进行调整并重新设定部门职责。组织机构、部门职责组织设计的基本原则关键环节一管理模式的选择与相应的组织结构设计关键环节二集权与分权的确定在组织明确的基础上，建立Ameco集团的工作描述体系。流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级然后明确核心职能部门的使命和关键职责。市场经营部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人某省市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理基础某省市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责示意通过对部门职责以及流程中部门应承担的职责的梳理，确定各部门的主要责任及工作内容，为部门定岗做准备。财务部部门职责分析公司财务状况对公司的经营活动进行财务记录……投资决策流程负责进行财务分析、预测预算管理流程负责汇总各部门预算日常采购流程负责审批、付款等××××流程负责×××××示意具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素。岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求关键考核指标（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标职务说明书是管理内容的具体表现。岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意阶段二：工作流程优化阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整项目启动和前期准备1组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计战略导向明晰行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析内外部分析组织机构优化23访谈绘制现实流程现实流程问题分析现实流程分析45流程优化效率优化协调性优化流程5关键要素明确6薪酬调查相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计薪酬管理体系设计8目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计通过对现实流程的绘制和整理的基础上，对相关流程进行必要的调整和简化，减少无效审批环节，提高流程运转效率。示意消除非增值活动增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存任务整合简化活动重排环节采购部生产部上游部门配合销售公司跨部门协作12345123451、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然经营计划部技术中心通过对流程的梳理优化明确部门接口，提高部门之间横向协调能力。示意项目明确流程中各部门，各岗位在流程中的职责，明确流程关键控制点。示意横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述交接信号、控制点部门一部门二通过对Ameco关键工作流程的梳理，最终达到提高运营效率和明确部门职能和岗位职责的目的。目的一：明显提高企业运营效率。增值性活动指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。目的二：改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率阶段三：薪酬体系调整阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整项目启动和前期准备1组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计战略导向明晰行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析内外部分析组织机构优化23访谈绘制现实流程现实流程问题分析现实流程分析45流程优化效率优化协调性优化流程5关键要素明确6薪酬调查相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计薪酬管理体系设计8首先，某著名企业将使用多种手段了解Ameco公司薪酬管理体系现状。资料收集访谈调查问卷重点收集Ameco公司与薪酬体系相关的各项措施、规定、制度等。对Ameco公司的相关管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在的问题。针对公司战略目标、薪酬考核等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。对Ameco公司的薪酬体系进行全面的分析和诊断。考核体系与薪酬体系的结合薪酬体系分析目前Ameco公司对考核结果应用的情况对考核结果应用的激励效果进行判断分析Ameco公司的薪酬结构、薪酬成本分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果第二步，为了明确Ameco薪酬设计在数量参照标准，某著名企业将充分利用自身优势为Ameco进行外部薪酬调查。某著名企业将和Ameco协议确定薪酬调查的目标企业，数量为2－3家目标企业的选择原则：1）广义上的同类行业——制造行业中相同所有制，调查重点在核心的技术人员和管理人员2）同行业—直接竞争对手，如Gameco，Ateco3）机务系统企业，如航空公司等数据库内容涵盖：某省市公司中高层管理人员的年薪总量和薪酬结构基础产业工人相关数据某著名企业数据库优势某著名企业总部设在北京，于上海、广州等地设有分公司所在地区均为航空业发达的地区某著名企业地区优势某著名企业专业优势某著名企业所派出的专业调查小组成员均是统计分析专业背景所采用调查手段包括：抽样调查、问卷、深度调查等以公司对个人的形式进行Ameco薪酬调查薪酬调查内容某著名企业将从国际性企业、国内竞争对手、某省市公司三个层面进行外部薪酬调查。国际标杆企业薪资研究某省市公司人才吸引力研究国内竞争对手薪资水平Ameco薪酬结构

上市公司高管人员薪资：北京(25.49万元)取代广东(24.35)成为高管年薪最高的区域。金融保险业(38.2万元)取代建筑业成为高管平均年薪最高的行业另据调查：外资企业员工平均年薪：51378元；国有企业

26677元国内竞争对手间的薪资水平的差距不是很明显，没有对优秀人才形成较强的吸引力5年平均：（单位/美元）行政总裁

一般白领蓝领工人1

美国(106万)

英国(约9万)

德国(3.9万)2

英国(约70万)

法国(约7万)

美国(3.5万)3

法国(约60万)

德国(约6.5万)

法国(约3.5万)4

德国(约41万)

美国(约5.8万)

英国(约2.7万)5

瑞典(约35万)

瑞典(约4.3万)

关键职位:财务经理行业：快速消费品行业

某省市：某省市

编码:Fin-M-010职位描述

1.中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、推荐或协助上层执行相关的政策和制度；2.负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；3.指导并协调财务稽核、审计、会计的工作并监督其执行；4.制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定年度、季度财务计划；5.向公司管理层提供各项财务报告和必要的财务分析；6.负责组织公司的成本管理工作,进行成本预测、控制、核算、分析和考核，确保公司利润指标的完成。快速索引数据

福利分析享有者比例全国本年平均年薪：￥63,4221.017870.0676

培训计划41%城市本年平均年薪:￥109,349

补充医疗、人身、养老保险25%本行业本年平均年薪:￥117,979

房贴/补充住房公积金/住房基金20%年增幅（2003）：6.88%

股票期权2%本科以上学历比例：63%10.2066分红4%平均工作年数：10.2年年轿车6%总样本数：17110.2有薪假期（天）11薪资组成分析/C&Bponent

公司性质

合资/合作（欧美企业）

汇总

薪资项目名称

享有者比例平均值

享有者比例平均值

月基本工资

￥10,848

￥7,818

月固定津贴(房帖、交通、通讯补贴等)30%￥1,56214.4%46%￥93812.0%月奖金收入(奖金、佣金、提成等）32%￥2,78425.7%34%￥1,72022.0%月总收入

￥12,205

￥8,835

年奖金收入（年底/年中奖金、双薪）75%￥24,75315.0%78%￥15,33713.0%总年薪

￥165,021

￥117,979

某著名企业将根据情况为Ameco开展薪酬调查示意第三步，在外部薪酬调查的基础上，设计符合Ameco企业和行业特点的薪酬体系。提升现有薪资模式按岗位序列定薪酬Ameco薪酬体系考虑不同工作岗位的差别强调系统化，按照岗位序列的不同制定不同的薪资等级序列，按照岗位价值贡献的大小拉开各个序列及不同岗位间的薪酬差距在Ameco现有薪资体系的基础上，建立起具有前瞻性的，吸引优秀人才的新模式根据成本原则和公平性原则来为AMECO设计薪酬体系。成本原则公平性原则公司外部公平某省市场薪酬水平比较公司公平性

岗位价值评价比较自我公平性

与考核结果挂钩AMECO薪酬体系企业历史纵向比较

人工成本／营业收入公司投资发展规划公司所能承担的最大人工成本结合内外部需求为AMECO确定薪酬结构，及其不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。基本工资年终效益奖福利特别奖以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于不同性质的岗位，薪酬中各部分的比例应根据工作性质做相应变化固定薪酬浮动薪酬根据岗位类型的不同，员工级别的不同，某著名企业将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例。管理类岗位薪酬结构体系一览图薪酬结构中层管理层级基础管理级别员工级基本工资绩效工资奖金其它员工级别示意100%薪酬要反映岗位的价值，要在薪酬体系上对不同经营体系的员工进行区分，实现薪酬的公平。050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等级岗位价值薪酬等级/岗位价值岗位名称确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围。示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级部门经理级高管层其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。岗位价值评估因素责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素风险控制的责任直接成本／费用控制的责任指导监督的责任协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次最匹配学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语言应用能力数学或计算机知识专业技术知识技能管理知识技能综合能力工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性创新与开拓工作紧工作均衡性职业病或危险性工作时间特征要点以岗位说明书为基础根据AMECO具体情况，进行因素设计和权重分配组织专家打分纠偏排序总体调整完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，某著名企业将为Ameco公司编写完整的《薪酬管理制度》，并制定相关流程。薪酬管理制度示意对于Ameco公司的高层管理人员，某著名企业将另外设计一套薪酬体系和长期激励模式。高层管理人员实行年薪制示意高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩；与规模和效益类似的其它企业的高层管理人员的收入具有可比性和竞争性；高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收入分配方式相分离；高层管理人员整体考核的原则。作为公司的最高管理层，应当集体对公司经营业绩负责，要求每个成员充分发挥团队合作精神，决策和行为以公司的整体利益为出发点；高层管理人员的绩效年薪先考核后兑现。

同时确定高管长期激励的支付形式示意股票期权虚拟股票股票增值权持股计划限制性股票延期支付储蓄-股票参与计划业绩股票人收购股票奖励业绩单位帐面价值增值权根据Ameco公司实际情况确定长期激励模式和支付方式目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介某著名企业准备按照3个阶段8个步骤完成Ameco的咨询项目023工作流程优化项目启动步骤0项目启动步骤2A现实流程分析步骤3A薪酬调查步骤2B流程优化步骤3B确定薪酬结构及级别步骤3C薪酬管理体系设计薪酬体系调整1组织机构优化步骤1A内外部分析步骤2B组织机构优化项目启动明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确数据来源及数据分析计划明确访谈对象确认实地采访计划工作内容0项目启动步骤0项目启动步骤1A内外部分析步骤2B组织机构优化第一阶段：组织机构优化1外部分析行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较分析分析Ameco目前的组织结构分析Ameco各部门职责分析Ameco主要的管理流程分析Ameco目前的岗位设置情况分析Ameco目前的薪酬结构，薪酬级别分析Ameco目前的绩效考核体系组织结构优化组织机构调整明确部门职责明确关键岗位职位说明书过渡方案设计组织机构优化第一阶段成果——组织机构优化《Ameco组织机构诊断报告》《标杆企业组织机构模式研究报告》《Ameco组织机构设计方案报告》《部门职责》《关键岗位职位说明书汇总》《组织机构调整过渡方案》023工作流程优化项目启动薪酬体系调整1组织机构优化第二阶段：工作流程优化流程现状深度访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程调整核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量2工作流程优化步骤2A现实流程分析步骤2B流程优化第二阶段成果——工作流程优化《Ameco流程优化报告》023工作流程优化项目启动薪酬体系调整1组织机构优化阶段三：薪酬体系调整—薪酬结构设计3步骤3A薪酬调查步骤3B确定薪酬结构及级别步骤3C薪酬管理体系设计薪酬体系调整分析国内同行的人力资源策略；国内同行薪资调查调查分析国内同行高管层的薪资策略及结构调查分析国内同行中层、一般职员的薪资结构调查国内同行人才激励政策进行国内航空企业薪资吸引力分析找出国内同行的人才策略先进经验和借鉴之处3步骤3A薪酬调查步骤3B确定薪酬结构及级别步骤3C薪酬管理体系设计薪酬体系调整根据Ameco的薪酬预算情况，Ameco各岗位价值，确定各岗位的薪酬级别（需要与Ameco高层管理人员讨论）员工级、科级和经理级的岗位薪酬级差逐渐加大岗位级别的确定岗位序列的确定对应岗位序列的薪酬水平的确定3步骤3A薪酬调查步骤3B确定薪酬结构及级别步骤3C薪酬管理体系设计薪酬体系调整企业薪酬体系问题诊断Ameco总体战略对于薪酬体系要求Ameco核心竞争能力发展方向及未来人才战略分析现行管理模式组织结构等对薪酬体系的影响等对企业现有薪酬体系的综合分析和优劣势比较等根据Ameco的战略目标以及对Ameco的薪酬体系的