牧羊集团组织优化方案1215KM版

YMSJ集团组织结构优化方案2003年1月10日此报告YM集团使用。书面，其他机构。2002-12-1502002JSMY-REPORT01本报告是基于某著某著名企业（以下简称YM集团）的访谈、调查和对现有资料的分析，以及对政府有关政策、规划的研究、WTO有关条款的分析、外部访谈调查、行业资料的分析，而提出的某著名企业对YM集团战略规划和组织结构优化的方案。本报告在对企业信息的分析中部分引用了企业提供的数据，本报告不对数据的真实性和准确性负责。本报告在分析企业的内外部环境以及进行组织诊断时，不针对任何部门和个人。除非特别说明，货币单位均为人民币元。特别说明2002-12-1512002JSMY-REPORT01访谈人次问卷调查人次某著名企业领导访谈职能部门访谈子公司经理其他人员访谈182366管理现状评估调查表业务发展潜力评估调查表6816合计5384在项目第一阶段，项目组进行了大量的访谈、沟通和两次问卷调查2002-12-1522002JSMY-REPORT01某著名企业对YM集团管理模式提出了三大核心建议建立完善规范的法人治理结构，通过“双保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现资本性目标夯实基础。第一重保险：董事会对经营班子的制约，组织上通过战略发展委员会和投资管理委员会实现；第二重保险：集团对分子公司的制约，组织上通过新设审计监察部和强化扩大财务部职能实现，制度上通过考核保证。为了实现“行业客户多元化”，根据目前业务的发展，分拆成立若干专业分子公司，进一步专业化，达到“做精做强做大”的目的。通过组织设计和职能配置得以实现大宗原材料的集中采购、营销信息和客户关系的集团共享，从而达到整合YM集团资源，降低成本，提高效率，促进销售和利润增长的目的。2002-12-1532002JSMY-REPORT01组织结构优化设计示意图组织结构优化设计方案组织结构优化设计的基础和条件组织诊断组织结构设计方案部门职能说明理论基础战略要求标竿引导示意图2002-12-1542002JSMY-REPORT01股东大会董事会总经理层两者的关系：信任托管关系。两者的关系：委托代理关系。决定董事会人选全权负责公司经营，对股东负责受聘于董事会并受其监督对董事会负责，通管日常经营业务《公司法》明确规定了公司治理结构各层级之间的关系，YM集团《公司章程》也清楚介定了三者之间的关系，为YM集团实施组织变革奠定了基础。2002-12-1552002JSMY-REPORT01某著名企业关于母子公司管理理论的研究，为企业组织变革理清了思路

界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；节约交，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。核心目标：“整体持续价值最大化”系统目标：整体利益最大化；可持续发展；组合效应（1＋1＞2）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；某省市场，减少竞争（垄断）。集权管理型；分权管理型；集权和分权混合管理型。母子公司

管理的目的母子公司

管理的内容母子公司

集分权的

安排类型2002-12-1562002JSMY-REPORT01母子公司三种不同的集分权安排类型的比较类型内容优点缺点适用集权管理型生产经营活动统一集中在母公司；实行统一核算，垂直领导；子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权；母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目；能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性；容集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；分配上容吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。适合大批量集中生产制造行业（如矿业、石油、电子、汽车等）；适合多元化程度低的企业采用。分权管理型在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算；子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限。有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性；企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题；有利于克服平均主义的倾向。分散主义；本位主义；优势资源集中困难；有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。适合实行小批量、多品种的生产企业采用。集权分权混合管理型集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工；重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。统一性和灵活性的统一；既有授权又有控制。集权和分权的度不宜把握；容职责不清，推委扯皮的现象。适合多品种、产品关联度较为密切的中大型企业。2002-12-1572002JSMY-REPORT01在企业不同的发展阶段/生命，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚作风很官僚任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集分权安排一人当权集权于高层管理集分权混合进一步放权，高层管理超负荷运作正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门体系（信息，预算，计划等）不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合

协调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍2002-12-1582002JSMY-REPORT01母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式(某著名企业归结为下面的三种）投资管理型运作管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核；总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展；投资业务的战略优化和协调；战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的发展主要以财务指标进行管理和考核；总部一般无业务管理部门关注投资回报；通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权2002-12-1592002JSMY-REPORT01投资型管理模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排。组织结构（举例）特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心投资规划与监控部门公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司2002-12-15102002JSMY-REPORT01行政人事财务销售部生产技术运作型管理模式在实际应用中一般主要把管理的重点集中在战略规划和实施以及对核心战略资源的控制上，既强调控制又注重授权，属于集权和分权混合型的一种安排。组织结构（举例）特征分析集团公司总经理战略管理部财务部人力资源法律、税收物流管理下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、实施指导、监控与服务职能-战略管理部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对子公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有较高的权力信息中心监察审计部2002-12-15112002JSMY-REPORT01操作型管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心不但针对下属公司的经理层，而且还可能会下延至下属公司的职能部室。组织结构（举例）特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的某省市场等业务部门将对下属公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划某著名企业控股或全资子公司生产技术战略网络市场综合财务人事2002-12-15122002JSMY-REPORT01操作型管理模式的采用会大幅提升集团总部的业务管理能力，同时通过建立分职能的纵向考核体系，加强了对下属公司的领导和控制能力。操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门健全、完善；下属公司权限将弱化至操作层面（如某省市场推广等），但可以作为利润中心存在；总部各职能部门对下属公司的职能部门具有直接的管理和考核权力。大幅提升总部业务管理能力-营销-生产运作-技术弱化下属公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系2002-12-15132002JSMY-REPORT01YM集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和企业生命YM集团为获得持续竞争优势，应主要保持的三个层面的业务组合YM集团正逐步进入一个稳定发展期Cash/113100核心业务层：SL机械及成套工程等成长型业务层：仓储工程、钢结构工程、输送设备、自控设备等培育型业务层：环保业务、粮机业务等2002-12-15142002JSMY-REPORT01YM集团目前的管理模式介于操作型和运作型管理模式的中间地带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位。投资管理型运作型管理模式操作管理型YM集团目前的管理模式部分人事权在集团总部；主要的财务管理权集中在总部统一管理；大部分销售权限在子公司，少部分产品销售职能在集团总部；集团总部设有具体的业务管理部门对下属公司进行管理。管理模式的定位罗盘资料来源：某著名企业分析2002-12-15152002JSMY-REPORT01某著名企业的发展战略、发展阶段和子公司的业务成长状况，某著名企业建议YM集团应逐步采用以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。YM集团投资管理模式运作管理模式操作管理模式主机和配件、SL机械成套工程钢结构、仓储工程、HZ机械、输送设备、环保设备JY自动化、CRSL添加剂2002-12-15162002JSMY-REPORT01但随着YM集团经营规模的不断扩大，其管理模式也会逐步向运作型管理模式和投资型管理模式过渡，以适应把每一块业务做强、做大的要求。节约能源投资型管理模式清釜操作型管理模式运作型管理模式2002-12-15172002JSMY-REPORT01不同的管理模式决定了组织结构设计的类型和组织职能的配置。某著名企业将根据YM集团针对不同业务所采用的管理模式来确定组织结构类型，然后遵循组织结构设计的八大原则对YM集团的组织结构及职能配置进行优化设计。精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施2002-12-15182002JSMY-REPORT01

海尔集团组织结构示意图

海尔集团实现集团化经营，并采用了集分权混合型的组织结构建设监理公司能源公司营销中心国际贸易有限公司总裁办公室企业文化中心咨询认证中心财务中心资本运营中心规划发展中心工装发展部海外推进本部洗衣机住设本部空调电子本部冷柜电热本部冰箱电工本部海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料胶公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部电子事业部三菱重工海尔空调销售公司空调事业部信息产品本部通讯事业部电子事业部计算机事业部技术中心人力资源开发中心生物工程部标杆企业（海尔）的实践经验

2002-12-15192002JSMY-REPORT01海尔集团组织结构－－联合舰队式的管理模式组建联合舰队--没有一定的规模，没有强大的实力就无法在激烈的竞争中站稳脚根，就无法与国外跨国公司抗衡，因此海尔的强体战略是：每一个参加集团的单位，都是具有很强战斗力的一只舰，是各自为战，又是联合作战的一部分。海尔坚持以一个名牌产品带动一个名牌群体的战略，对下属企业严格执行名牌质量标准，进行严格的验证，合格后方海尔品牌。严格的质量要求，使挂上海尔商标的每一类产品都迅某省市场打响；而这些迅速打响的海尔新门类产品，又反过来壮大了海尔品牌的声威，使海尔建成了浩浩荡荡的巨型舰队，稳固了某省市场的地位，并在国某省市场上显示出较大的竞争力和发展潜力。非火车头式--如果前面是一个火车头，来一个企业挂上一个，这个火车头无论多么大的动力，也会被拖慢速度，直至停下来。2002-12-15202002JSMY-REPORT01YM集团原有组织结构示意图HZ机械公司CR生物技术JY自动化控制股东大会董事会总经理层监事会

财务部

企管部

行政部

采购部

设备部生产管理部

科研所营销部工会

成套工程公司

仓储工程公司环保设备公司质管部2002-12-15212002JSMY-REPORT01通过53人次访谈、84人次的问卷调查，某著名企业项目组对YM集团原有组织结构进行了初步诊断，找出了YM集团在组织方面存在的六大问题：一、组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大越来越凸现业务量加大，人员增多，决策量增多，管理流程逐渐增加且复杂；管理平台依旧，支撑力没有得到及时加强；部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。二、法人治理结构不够规范母子公司管理模式不够明确；集分权关系界定不清；各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高集团的有些职能部门设置不够科学、合理；职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；企业的交过高。2002-12-15222002JSMY-REPORT01YM集团在组织方面存在的六大问题（续）四、管理流程设计和执行都存在一些问题有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范；有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生；有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性管理制度不够完善；制度执行力不足；常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主；“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配战略业务单元的设置有的不符合战略的要求；有些重要职能部门缺失。2002-12-15232002JSMY-REPORT01对原有组织结构的有关部门和职能进行分析，为组织结构的优化设计奠定基础。HZ机械公司CR生物技术JY自动化控制股东大会董事会经理层监事会

财务部

企管部

行政部

采购部设备部生产管理部

科研所营销部工会

成套工程公司

仓储工程公司环保设备公司质管部？？？？？？2002-12-15242002JSMY-REPORT01质管部、设备部与生产管理部作为集团的职能管理和协调部门，由于原有的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，使组织效率提高的难度加大。？总经理层生产管理部设备部质管部“组织机构之间的协调性比较好，组织效率高”21.30%54.10%16.40%8.20%同意中立不同意弃权仅有21.30%的集团骨干员工同意“组织机构之间的协调性比较好，组织效率高“2002-12-15252002JSMY-REPORT01设备管理本是生产管理系统的一个子系统，根据YM集团的实际，把该项职能归位到生产管理系统更有利于提高管理效率。设备部生产管理部生产过程生产管理部生产过程建议：撤销设备部，将设备管理、维修、保养及安全管理等职能划归生产管理部；将原属设备部的设备采购职能划归采购部。2002-12-15262002JSMY-REPORT01生产管理部质量管理部产品制造过程强调质量控制强调进度控制冲突延迟交货质量事故扯皮YM集团原有的生产管理部与质管部职责划分生产管理部质量管理部产品制造过程强调节点管理加强结果控制保证进度控制加强质量管理延迟交货质量事故某著名企业建议的生产管理部与质量管理部职责划分协调责任分明生产管理部质量管理部解决该矛盾的思路产品质量过程管理生产管理部质量管理部技术支持加大质量考核力度产品质量是生产、管理出来的，而不是单纯检验出来的遵循理念产品质量与生产进度在实际工作中是一对矛盾体，如何把二者的矛盾减至最低，是企业生产管理中的难点，也是重点所在。2002-12-15272002JSMY-REPORT01在YM集团原有的组织架构中，企管部以及行政部的有些职能设置出现错位，且职能涉及过于宽泛；同时把人力资源管理职能放在行政部，难以使人力资源管理工作的力度得到加强。

企管部总经理层？

行政部2002-12-15282002JSMY-REPORT01建议：把企管部和行政部的有关职能归位到新设的总裁办公室、人力资源部等部门。企管部行政部负责集团职工管理工作现有部门部门职能负责集团各部门目标管理负责对外联络工作负责集团管理制度的建立与完善负责集团的人事管理工作职能归位负责集团的保卫等后勤工作负责车队的管理工作人力资源部总裁办公室人力资源部总裁办公室2002-12-15292002JSMY-REPORT01YM集团原有营销部的职能主要包括某省市场部的职能；（2）集团主机和配件等业务的销售职能；（3）主机和配件的库存管理职能；（4）国际贸易；（5）各地办事处的管理；（6）售后服务等。职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，不利于提高营销效率。营销部总经理层？2002-12-15302002JSMY-REPORT01从YM集团原有的销售体系来看，所采用的是以产品为导向的销售结构，适应了现有产品的特点以及销售的需要，但随着集团“161”战略规划的实施，整个集团的销售结构应逐步向以客户为导向的结构转变。

以产品为导向的结构产品1产品2总部或下属公司以客户为导向的结构大客户总部或下属公司其他客户优点：（1）单项产品的销售得以加强；（2）操作简单缺点：（1）难以充分利用客户资源进行交叉销售；（2）多个接口面对客户，协调不好客户关系损害；（3）业务员的客户较多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够；（4）可能有资源重复。适用：（1）涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同；（2）产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复；（3）客户关系广度和深度要求不高。优点：（1）充分利用客户资源进行交叉销售；（2）与客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任)；（3）一个接口面对客户，既有统一性，又能给客户带来方便；（4）资源重复较少。缺点：要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对人员素质/技能要求较高；适用：（1）客户面较广；（2）不同产品有相同客户群；（3）产品间有相关性，各产品客户群重复较大；（4）客户关系管理要求高。2002-12-15312002JSMY-REPORT01因此，某著名企业建议YM集团对营销组织进行如下变革：建议：1、分拆出国际贸，成立国际事业部。2、把销售职能和部分仓库管理职能下放，成立（主机、零配件）销售分公司。某省市场职能提升并集中某省市场部。营销部国际销售国内销售广告信息科计划科售后服务中心国际事业部市场部原有营销部设置新设部门成品仓库管理驻外办事处销售分公司2002-12-15322002JSMY-REPORT01驻外办事处职能设置与规划办事处人员市场职能职能销售职能分散管理分散管理模式办事处办事处下属公司下属公司下属公司下属公司市场信息的收集与分析、客户关系和公共关系管理等办事处销售管理2002-12-15332002JSMY-REPORT01与分散管理模式相对应的办事处人员职责划分办事处主任负责办事处的日常管理工作；负责所属某省市场信息的收集、分析工作，并及时传递给上级领导部门；负责所属区域的售前、售后服务工作；负责各下属公司派往办事处的销售人员的日常管理工作；负责协调集团在办事处所属区域销售业务的开展工作；负责集团与所属区域的公共关系及媒体关系维护；及时完成上级领导交办的临时任务。人员职责办事处销售人员负责所属公司业务在当地的开拓工作；负责完成所属公司下达的销售任务某省市场信息的收集工作，并及时汇报给所属公司的直接上级及办事处主任。2002-12-15342002JSMY-REPORT01原采购部主要负责的是集团部分业务所需大宗物资的采购，同时其他下属公司也具有采购职能，这不利于降低采购成本。采购部总经理层？2002-12-15352002JSMY-REPORT01YM集团原有的采购方式对供应商的侃价能力较弱，表现尤为突出的是可以进行统一采购的钢材类和电机类物资钢材类、机电类物资供应商侃价能力较弱侃价能力较弱侃价能力较弱侃价能力较弱资料来源：YM集团财务报表钢材38.6%电机类9.4%其它52.0%单位：万元1～10月四家公司物资采购情况钢材85.9%其它11.3%其它49.2%钢材34.5%钢材56.3%其它41.4%其它39.3%钢材54.7%钢材6.0%电机类2.3%电机类16.3%电机类2.8%1~10月四家公司钢材类与电机类采购情况2002-12-15362002JSMY-REPORT01就钢材类与电机类物资的采购来说，若通过集团统一比价采购，不仅减少采购环节，提高采购效率，还能极大提高与供应商的侃价能力，有效降低采购成本实行统一采购集团仅上述四个业务单元1~10月就实现采购额6256.07万元较强的侃价能力钢材类与电机类供应商若采购价格降低1％某省市62.56万元！具备多大的侃价能力？将节约资金？！单位：万元1~10月钢材类与电机类采购量2002-12-15372002JSMY-REPORT01因此，某著名企业建议成立采购中心，将YM集团及下属公司所需大宗物资进行统一采购、统一管理。采购中心各下属公司大宗物资采购需求大宗物资采购供应2002-12-15382002JSMY-REPORT01根据战略规划的要求，钢结构、输送设备业务需要成立单独的战略业务单元来进行独立运作，因此从组织结构设计上应与之相适应。建议成立钢结构分公司和输送设备分公司。

成套工程公司总经理层2002-12-15392002JSMY-REPORT01某著名企业建议的YM集团组织结构图监察审计部股东大会董事会总裁层监事会战略发展委员会投资管理委员会财务部人力资源部采购中心生产管理部市场部质量管理部研发中心国际事业部总裁办公室成套工程公司仓储工程公司环保工程公司输送设备分公司钢结构分公司CR生物技术公司JY电控公司销售分公司粉状SL机械分公司YM机械公司注：1.取消HZ机械有限责任公司,把其现有业务划归到某著名企业经营；2.粉状SL机械分公司为暂用名；3.党组织、工会、团组织另设。2002-12-15402002JSMY-REPORT01部门设置分析新设或职能发生变化部门新设目的或职能发生变化的内容总裁办公室协助总裁做好综合管理、协调工作和日常事务的处理；保证组织信息的有效上传、下达，提高组织效率。监察审计部

保证集团各类会计凭证的合法性、真实性，必要的浪费；保证集团经济往来的安全性，确保集团的合法权益不受侵犯；监督公司各种制度规章的有效执行。人力资源部进一步加强人力资源的开发和管理，为实现集团战略目标提供人力资源基础；建立、健全企业的激励机制，不断提高员工的积极性。质量管理部贯彻“质量是生产和管理出来的，而不是检查出来的”质量管理理念，剥离原质管部的质量管理过程控制职能；强化集团质量保证体系的建设，加强产品质量的节点控制，保证产品和工程质量。财务中心增加了应收帐款管理、合同管理和清欠的职能采购中心实施集团范围的物资统一采购，通过规模采购大幅降低集团采购成本；统一管理、调配集团物资，有利于集团成本控制与核算。2002-12-15412002JSMY-REPORT01部门设置分析（续）市场部YM集团的全线产品都处在某省市场环境中，因某省市场部某省市场部的职能势在必行。市场部是集团决策部门的信息提供者和参谋。

某省市场的动态性与方向性进行研究，发现有发展前途的潜在性、差某省市场，并驱动公司资源向该方向投入，以促进资源效益最大化。把产品／服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。

通过营销技术的有效利用，迅速建立自己在目标顾客中的地位，巩固和拓展本某省市场占有率，实现公司利润。销售部门的伙伴(或伙伴＋指导者)。

通过与销售部门的密切合作，有效推广营销策划方案，保证营销计划的顺利实现。营销系统资源的整合者。某省市场信息、客户信息、竞争对手信息等进行整合，为集团营销系统提供共享资源平台。销售分公司有利于主机、零配件业务销售职能的强化；生产和销售分开便于集团对主机和配件业务进行专业化管理。粉状SL机械分公司主要负责集团主机、配件的生产和制造任务。新设或职能发生变化部门新设目的或职能发生变化的内容2002-12-15422002JSMY-REPORT01职能简述战略发展委员会研究集团发展方向，制定公司发展战略并对实施过程进行督导；负责集团重大经营决策的研究与制定；听取并审查财务预算、决算、重大投融资行为、公司经营状况报告等。投资管理委员会负责宏观经济形势政策、产业状况及发展趋势研究与分析；负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究；负责监控投资项目的实施。2002-12-15432002JSMY-REPORT01职能简述（续）部门名称部门职能总裁办公室行政管理负责集团对外公共关系和重大事件的协调管理；负责汇总集团年度综合性资料，草拟集团年度总结、工作计划和其它综合性文稿；负责组织集团有关规章制度的拟定、修改和编写工作；协调集团各职能部门及业务部门之间、集团总部与下属公司之间的工作关系；参与集团发展规划的拟定、年度经营计划的编制和集团重大决策事项的讨论；负责集团局域网和信息化建设。文秘负责召集集团有关会议，编写会议纪要，并督促贯彻实施；负责草拟、审核或转发各类文件、报告及函件；负责集团印鉴的管理工作；负责信件、报刊、杂志的订阅、收发工作；负责集团档案管理工作。后勤保障负责集团车队、保卫、食堂及其他后勤的管理工作。法律事务负责集团及下属公司法律事务的处理；负责法律知识的普及教育等。2002-12-15442002JSMY-REPORT01职能简述（续）部门名称部门职能财务部核算管理预算管理库存信息管理负责建立、健全集团各类财务制度，并督促制度的实施与执行；组织制定集团有关的财务指标计划，并检查、监督计划的执行情况。资金调度财务分析负责集团产成品成本、工程安装成本的核算工作；定期编制年、季、月度各类财务会计报表，搞好年度会计结算工作。负责集团财务预算体系的建立和实施；审核年度费用开支预算计划，及各工程基建项目的预算，并监督、控制预算执行情况。负责编写财务分析及经济活动分析报告，为经营决策提供信息；负责固定资产及专项基金的管理；负责流动资金的管理，层层分解资金占用额，合理调度占用资金；负责集团融资、现金收支、银行结算和纳税工作。负责组织集团仓库盘点工作负责建立采购信息数据库，为采购成本控制提供依据。财务制度建设应收帐款管理负责应收帐款和合同的管理，负责对超过规定期限应收帐款的追讨工作。2002-12-15452002JSMY-REPORT01职能简述（续）监察审计部部门名称部门职能财务审计制定集团审计制度及审计部工作规定、工作计划，报批后执行；负责审计各类预测、决策方案及经济活动分析报告；全面审计财务收支及各项经营管理活动；负责对审计结果进行统计分析，编写审计报告，并将处理意见提交上级主管领导；协助外部审计部门对集团进行的审计工作。监察职能负责对公司各项工作计划、目标及规章制度在实施过程中的督导、监察工作；负责对违纪违章行为的查处；负责纪律教育；其他工作。2002-12-15462002JSMY-REPORT01职能简述（续）人力资源部部门名称部门职能人事制度建设制定集团人力资源发展规划，并负责组织实施；制定劳动人事统计工作制度；负责目标管理体系的建立、完善及督导实施，并建立以目标管理为基础的考核体系。员工管理绩效薪酬管理负责定岗定编及员工招聘、甄选和录用工作；负责集团外部人才储备体系及人才梯队建设，对人才的任用提出建议；负责员工的劳动关系、人事档案、考勤、奖惩等人事管理工作；负责相应人事、劳资的统计和分析，为决策层及管理人员提供决策依据；负责制定员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施；负责专业技术人员的职称评定的申报管理和专业职务的聘任等工作。制定、完善和执行集团的薪酬、福利管理制度；制定、完善企业的绩效考核体系。2002-12-15472002JSMY-REPORT01职能简述（续）采购中心部门名称部门职能采购管理负责编制集团所需大宗物资的采购计划；负责集团所需大宗某省市场信息搜集、研究与分析；负责对主要供应商相关能力的评估；负责集团及下属公司所需大宗物资的统一采购；负责采购物料的质量、数量的异常处理；负责处理、协调与供应商的关系。仓库管理负责采购物资的统一仓库管理；负责物资的合理调配工作。2002-12-15482002JSMY-REPORT01职能简述（续）生产管理部部门名称部门职能生产制度建设组织生产管理等制度的拟订、检查、监督、控制及执行；负责质量管理体系在生产系统的实施，并督导、检查及执行；负责编制生产作业、设备维修计划，并组织实施；参与审定技术管理标准，负责编制生产工艺流程，审核新产品开发方案，并组织试生产。生产管理负责生产管理调度工某著名企业(颗粒机/膨化机）和粉状SL机械分公司（主机/配件）的顺利生产，同时协调好其它分（子）公司的生产管理工作；负责集团下料中心的管理工作；负责集团外协生产的统一管理工作；负责做好生产设备、计量器具的维护、检修工作；负责集团的生产安全管理；及时编制上报的年、季、月度生产统计报表。2002-12-15492002JSMY-REPORT01职能简述（续）研发中心部门名称部门职能研发制度建设负责制定集团研发、技术管理制度，并组织实施；负责组织和编制研发、技术发展规划，并组织实施；负责编制各类研发、技术文件，负责改进和规范研发工艺流程；负责技术资料的交接、归档和保管工作；负责产品的标准化、系列化及产品编码等工作，并组织实施。研发实务负责新技术引进和产品开发工作的计划和实施；及时搜集、整理国内外新某省市场发展信息，把握产品发展趋势；负责试验基地的管理工作，并负责组织新产品工艺性能测试及试运行工作；负责新产品试制过程中的协调工作；负责组织集团内的技术成果及技术经济效益的评价工作。2002-12-15502002JSMY-REPORT01职能简述（续）质量管理部部门名称部门职能制度建设负责组织质量体系管理等相关管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；负责组织编制质量提高、改进、管理及计量管理等方面的工作计划，并组织实施；负