牧羊项目终期报告KM版

YMSJ集团咨询项目终期汇报2003年3月29日此报告尽供YM集团使用。某著名企业管理顾问公司书面，其他机构。SJZY2003-3-2902003JSMY-REPORT04今日议程一、项目回顾二、主要诊断结论及问题解决思路三、薪酬体系汪哲凡四、职业发展规划林杰五、绩效考核体系谭虹六、企业文化建设七、项目实施过程中需某著名企业做的工作2003-3-2912003JSMY-REPORT04第一阶段第二阶段第三阶段时间安排11月1日-12月4日主要活动访谈和问卷调查能力分析外部环境分析战略规划制定组织架构设计部门职能说明最终主要成果《YM集团战略和组织结构报告》等第四阶段12月5日-1月10日2003年

1月10日-3月5日2003年

3月5日-3月31日收集现有的制度和流程；对现有的制度和流程进行梳理和分析；访谈和问题调查；拟定制度和流程优化方案；广泛征求意见、讨论、修改、定稿。访谈和调查问卷绩效考核体系设计培训考核指标的确定绩效考核管理制度的定稿企业文化诊断企业文化培训企业文化建设方案定稿发展战略规划组织结构设计核心制度建设薪酬管理体系设计部门职责核心流程优化

绩效考核体系设计企业文化《管理岗位说明书》《YM集团核心流程汇编》等《绩效考核设计方案》《绩效考核管理制度》《企业文化理念纲要》等项目进度核心制度建设下属公司目标责任书访谈和调查问卷薪酬管理体系培训岗位评估薪酬管理体系设计薪酬管理制度定稿《核心制度汇编》《薪酬体系设计方案》《薪酬管理制度》等2003-3-2922003JSMY-REPORT04项目期望目标把握战略方向优化组织架构明确部门职责完善制度体系激活人力资源创新企业文化提升管理水平2003-3-2932003JSMY-REPORT04访谈人次问卷调查人次某著名企业领导访谈中级管理人员其他人员访谈82212问卷调查56合计：98人次4256在本阶段，项目组进行了大量的访谈、沟通和一次问卷调查2003-3-2942003JSMY-REPORT04本阶段提交的成果文件文件类别文件内容数量文件形式薪酬管理1.《YMSJ集团薪酬体系诊断报告》1Ppt.2.《YMSJ集团薪酬管理制度》1word3.《YMSJ集团岗位职级序列表》1word4.《YMSJ集团薪酬体系沟通资料》1Ppt.5.《YMSJ集团岗位说明书汇编》1word职业发展规划6.《YMSJ集团员工职业发展手册》1word7.《YMSJ集团员工职业发展规划培训》1Ppt.绩效管理8.《YMSJ集团绩效管理体系诊断报告》1Ppt.9.《YMSJ集团绩效管理制度》1word10.《YMSJ集团绩效考核表格汇编》1word11.《YMSJ集团绩效考核指标汇编》1word12.《YMSJ集团绩效考核实务》1Ppt.企业文化13.《YMSJ集团企业文化诊断报告》1Ppt.14.《YMSJ集团企业文化理念纲要》1Ppt.2003-3-2952003JSMY-REPORT04今日议程一、项目回顾二、主要诊断结论及问题解决思路三、薪酬体系汪哲凡四、职业发展规划林杰五、绩效考核体系谭虹六、企业文化建设七、项目实施过程中需某著名企业做的工作2003-3-2962003JSMY-REPORT04薪酬体系问题诊断综述和解决思路问题解决问题的思路本次咨询重点解决的问题1.薪酬体系未能很好体现岗位价值；2.薪酬激励标准不透明；3.YM现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理；4.薪酬管理制度不够规范；5.YM缺乏员工发展道路设计，激励机制过于依赖物质奖励.激励效果弱化。1、采取与绩效考核挂钩的“岗位工资制”。绩效考核中的KPI关键业绩指标使员工明确所在岗位的薪酬激励标准与方向。2、使用专业方法评价岗位价值。并在此基础上确定各岗位薪点。使职级、岗位价值和薪酬水平有效地结合在一起。3、对于传统的基本工资部分，增加了年功工资和资历工资两个部分。体现出对YM老员工和知识型人才、技术骨干的政策倾斜。4、月度薪酬的比例适度加大，但薪酬总额的变化幅度将与集团利润的变化幅度保持一致。5、设计并建立了管理序列、技术序列、营销序列、通用序列和生产序列五个职业发展通道。使员工拥有纵向和横向两个职业发展方向。注：符号表示问题全部解决2003-3-2972003JSMY-REPORT04根据YM企业的实际某著名企业为YM集团设计了四种薪酬模式

薪酬模式薪酬结构适用岗位（或人员）备注年薪制基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励集团高层、下属公司负责人(或其他适合的人员）基本年薪按月发放。绩效年薪和超额奖励根据绩效考核情况计发.岗位工资制岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖职能部门的各类岗位、营销、研发、生产序列的部分岗位基本工资=基础工资+年功工资+资历工资计量工资制计量工资＋基本工资＋年终奖车间生产人员、司机等基本维持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系协议工资制可参考以下模式：（基本工资＋岗位工资＋年终工资）专、特、精人才2003-3-2982003JSMY-REPORT04对岗位工资部分的核定提出了三套解决方案

方案种类评价要素方案一方案二方案三内容使用海氏计点评分法确定岗位价值，从而作为岗位工资的制定基础以现行奖金系数为基础，对奖金级数和部分岗位进行适当调整；保留“方案一”中，对关键岗位的职级评价以“方案二”为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并。优点较容团职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键岗位员工所接受改革风险较小，但岗位价值和岗位差异较小体现减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力缺点但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力与方案一相比较，较YM低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小低层级岗位的价值差异没能很好体现2003-3-2992003JSMY-REPORT04YM绩效考核体系问题诊断综述和解决思路存在的主要问题解决问题思路本次咨询重点解决的问题缺乏有明确导向的绩效考核理念，为考核而考核；考核指标不能反映员工真实情况；考核程序不透明；绩效考核未能与薪酬有效挂钩；考核结果通常不与本人见面；绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。明确考核目的：绩效考核是绩效管理的核心，为实现战略目标服务为关键岗位制定可操作的考核指标：公司战略目标分解＋岗位职责岗位KPI指标考核过程公开透明：制定目标－绩效实施－考核和沟通反馈－结果使用考核结果使用明确化：用于绩效工资发放、年终奖分配、职级调整、培训……强调沟通反馈，注重过程管理，注重绩效提升注：符号表示问题全部解决2003-3-29102003JSMY-REPORT04根据YM企业的实际某著名企业为YM集团重新制定了考核体系考核考核对象考核内容考核结果使用备注月度1.产品销售岗位；KPI月度绩效工资1.年薪制人员考核办法见《目标责任书》；2.计量工资制人员考核办法见《薪酬管理规定》2.辅助工；3.内务员。工作评价季度1.管理岗位；2.其他营销岗位；3.技术岗位；4.通用岗位等。KPI考核分数划分等级，用于确定员工下季度绩效工资发放比例年度全体员工1.能力指标；2.态度指标3.KPI指标考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、确定晋升或降级和岗位调整名单、员工培训参考。2003-3-29112003JSMY-REPORT04存在的主要问题解决问题的思路本次咨询重点解决的问题（一）YM文化与企业的发展战略在匹配上存在差异；（二）YM文化在结构性上还不够完整；（三）YM文化内敛性有余、开放性不足；（四）YM文化的包容性还需要进一步增强；（五）YM文化在同化性上力度不足；（六）YM文化在传播方面由于没有进行传播渠道整合，传播效果并不十分理想。基于企业发展战略的需要重新审视YM文化，对原有文化进行总结、提炼、“扬弃”，对企业文化建设方向进行假设，通过与时俱进的“假设”，对战略起到文化牵引的作用。有计划地完善YM文化的结构，使YM文化的核心层、制度层和物资层不出现大的缺失和断层。通过规范和优化决策机制、价值分配机制、奖惩机制、经营机制等来进一步增强YM文化的开放性和包容性。明确企业文化的管理部门，对传播渠道进行整合，使传播信息规范统一。根据企业的实际设计一系列丰富多彩、切实可行的文化建设活动，增强文化的传播性和影响力。YM企业文化问题诊断综述及解决思路注：符号表示问题全部解决2003-3-29122003JSMY-REPORT04在企业文化核心层建设方案中，共归纳提炼了40条核心理念基本理念篇：1.企业使命；2.企业愿景；3.企业核心价值观。文化个性篇1.领头羊文化；2.企业精神；3.企业作风；4.企业口号。战略思想篇1.事业领域；2.事业结构；3.近期发展目标；4.远期发展目标；5.战略指导思想；6.核心资源；7.资源配置原则；8.YM核心竞争力；9.YM产业扩；10.国际化经营。管理体制篇1.建制原则；2.YM集团董事会；3.YM集团总部；4.集团下属公司；5.决策规程。人力资源篇1.HR管理总则；2.HR管理模式；3.管理目标；4.招聘原则；5.用人政策；6.价值评估；7.价值分配；8.价值分配形式；9.员工行为雷区。经营理念篇1.经营思想；2.竞争策略；3.安全管理理念；4.质量管理理念；5.品牌管理理念；6.财务管理思想；7.制度化管理的理念；8.经营控制的理念；9.目标管理的理念。2003-3-29132003JSMY-REPORT04今日议程一、项目回顾二、主要诊断结论及问题解决思路三、薪酬体系汪哲凡四、职业发展规划林杰五、绩效考核体系谭虹六、企业文化建设七、项目实施过程中需某著名企业做的工作2003-3-29142003JSMY-REPORT04YM集团人员分类部门正副职、科级管理人员总裁层绩效可计量制生产人员中基层管理人员YM员工营销序列员工通用序列员工技术序列员工管理序列员工营销人员设计人员、研发员等职能部门一般岗位工作人员等绩效非计量制基层员工下属公司正副职生产序列员工电工班长、行车工等非计量制生产工人等2003-3-29152003JSMY-REPORT04根据YM企业的实际设计了四种薪酬模式薪酬模式薪酬结构适用岗位备注年薪制基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励集团高层、下属公司负责人（或集团职能部门正职）基本年薪按月发放，占标准年薪的72%绩效年薪和超额奖励根据绩效考核情况计发岗位工资制岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖职能部门的各类岗位、营销、研发、生产序列的部分岗位基本工资=基础工资+年功工资+资历工资计量工资制计量工资＋基本工资＋年终奖车间生产人员基本维持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系协议工资制可参考以下模式：（基本工资＋岗位工资＋年终工资）专、特、精人才2003-3-29162003JSMY-REPORT04YM集团薪酬模式一：年薪制年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。设立年薪制的目的：一是为了充分调动经营者的经营积极性，二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标，三是体现管理要素的价值。绩效年薪基本年薪超额奖励下属公司超额完成责任目标时，经营者获得的超额物质奖励。

超额奖励总额=（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪。基本年薪是下属公司经营者的基本收入，按月发放。占标准年薪的72%。绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的活动部分。绩效年薪占标准年薪的28%。标准年薪2003-3-29172003JSMY-REPORT04年薪制方案一

使用岗位计点评分法对下属公司经营者就职务责任和知识技能等方面进行了岗位评价，建议将评价结果作为制定年薪标准的重要参。适用对象：集团下属公司正职2003-3-29182003JSMY-REPORT04年薪制方案二适用对象：集团中层正职2003-3-29192003JSMY-REPORT04YM集团薪酬模式二：以岗位评价为基础的岗位工资制辅助工资奖励薪酬基本工资福利补贴岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）反映岗位对公司业绩的价值贡献依据岗位评价确定岗位工资岗位工资中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩对员工超额贡献的奖励包括年终效益奖金，研发奖金、年度优秀奖及其他单项奖金加班工资外驻津贴房贴、交通补贴等浮动补贴基础工资+年功工资+资历工资2003-3-29202003JSMY-REPORT04基本工资由基础工资、年功工资和资历工资三部分组成基础工资新人新办法 某省市政府发布的企业最低工资标准计算旧人旧办法 原档案工资+补贴（106元/月）+书洗强调基本薪酬的稳定性和延续性年功工资突出对老员工的重视和尊重，加强员工对YM的忠诚度资历工资大专毕业：100元/月大学本科毕业：200元/月

硕士研究生毕业，或中级技术职称：350元/月

博士研究生毕业，或高级技术职称：400元/月正1000元/月国家院士：3000元/月

突出对知识和人才的重视和尊重，增强对优秀人才的吸引力年功在5年以下的，年功工资：5元*年/月年功在5年以上（含5年），10年以下的，年功工资：10元*年/月·年功在10年以上的（含10年），年功工资：15元*年/月年功在15年以上的，一律等同15年年功计发年功工资2003-3-29212003JSMY-REPORT04月度基本工资总额测算：基本工资增加幅度为25%，每月增加额度为￥65,856月度基本工资增加额度￥258,752￥324,608￥0￥50,000￥100,000￥150,000￥200,000￥250,000￥300,000￥350,000目前基本工资总额建议基本工资总额月度基本工资增加幅度100%125%0%20%40%60%80%100%120%140%目前基本工资建议基本工资集团月年功工资发放：25,514元；集团月资历工资发放：40,171元；享受资历工资的员工将有约180名全年基本工资增长额度：790,275元，增长幅度：约25%2003-3-29222003JSMY-REPORT04岗位工资核定方案一：

通过海氏计点评分法确定岗位价值，从而作为岗位工资的制定基础以岗位评价为基础，较充分地体现了岗位贡献价值和岗位差异较容团职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键岗位员工所接受但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力目前的基层员工奖金系数集中在0.6-0.8四个狭窄薪级范围内方案建议的基层员工的薪酬将分布在12-30十九个职级范围内，原薪酬水平一致的员工间可能会发生50-200元的差距。低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距，也容职级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力2003-3-29232003JSMY-REPORT04职业发展和职级薪点：最高1级（3600元/月）最低30级（275元/月）注：阴影部分代表YM现有岗位所覆盖的职级2003-3-29242003JSMY-REPORT04假设全体员工均达到绩效考核标准，月度工资总体水平测算（含基本工资、岗位工资和各项津贴）：总增加幅度25%，月增加额度￥140,115元，全年增加额度￥1,681,866元月度工资总体水平增长额度￥624,364￥550,105￥0￥200,000￥400,000￥600,000￥800,000目前应发合计未来应发合计月度工资总体水平增长幅度100%125%0%20%40%60%80%100%120%140%目前应发合计未来应发合计与原月度奖金相比，月度岗位工资增加额度：￥74,259元；年度增加额度：￥891,108元月度基本工资增加额度：￥65,856元；年度增加额度：￥790,275元需要强调的是：以上数字是以全体员工均达到绩效考核标准为前提2003-3-29252003JSMY-REPORT04岗位工资核定方案二：以原YM集团奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整；改革风险较小，但岗位价值和岗位差异较小体现以现行奖金系数为基础，强调下属公司正职经理和研发、销售人员的岗位贡献与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小未能很好反映不同部门间所需知识技能和岗位价值的区别，同等管理职级均被赋予同样的岗位系数与方案一相比较，较YM低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小2003-3-29262003JSMY-REPORT04新旧岗位系数表对比原来的岗位系数调整后岗位系数2003-3-29272003JSMY-REPORT04岗位工资核定方案三：结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级归并，对关键核心岗位体现出政策倾斜和较细致的岗位价值差异保留“方案一”中，对中层管理岗位和研发、营销岗位的职级评价，客观反映岗位价值和岗位差别；以“方案二”为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并；在对关键岗位保持一定激励力度的同时，减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力；为维持低职级岗位的薪酬水平，关键岗位的薪酬水平可能较“方案一”低，以避免在相邻职级间出现大的薪点“落差”。2003-3-29282003JSMY-REPORT04与“方案二”中低职级的岗位系数相结合2003-3-29292003JSMY-REPORT04“方案二”月度工资总体水平测算（含基本工资、岗位工资和各项津贴）：总增加幅度19%，月增加额度￥104,520元，全年增加额度￥1,254,239元月度工资总体水平增长额度￥654,625￥550,105￥0￥200,000￥400,000￥600,000￥800,000目前应发合计未来应发合计月度工资总体水平增长幅度100%119%0%20%40%60%80%100%120%140%目前应发合计未来应发合计与原月度奖金相比，月度岗位工资增加额度：￥51,835元；年度增加额度：￥622,020元月度基本工资增加额度：￥52,685元；年度增加额度：￥632,220元需要强调的是：以上数字是以全体员工均达到绩效考核标准为前提2003-3-29302003JSMY-REPORT04三套方案比较：方案一充分反映岗位价值；方案二与现行体系衔接性强；方案三结合两者优点，激励力度也介于两者之间

方案种类评价要素方案一方案二方案三内容使用海氏计点评分法确定岗位价值，从而作为岗位工资的制定基础以现行奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整；保留“方案一”中，对关键岗位的职级评价以“方案二”为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并优点较容团职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键岗位员工所接受改革风险较小，但岗位价值和岗位差异较小体现减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力缺点但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力与方案一相比较，较YM低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小低层级岗位的价值差异没能很好体现薪资测算工资部分总增加幅度约23%工资部分总增加幅度约14%工资部分总增加幅度约19%2003-3-29312003JSMY-REPORT04岗位工资由固定和浮动两个部分组成：岗位工资的浮动部分与绩效考核结果相挂钩，浮动比例因岗位性质不同分为三类岗位工资实行浮动制，浮动比例因岗位性质不同分为三类：科室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为5:5普通员工（不包括销售人员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:3销售及销售管理人员的岗位工资固定部分与浮动部分的比例为4:6辅助工资奖励薪酬基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）2003-3-29322003JSMY-REPORT04奖励薪酬：由年终效益奖金、研发奖金及年度优秀奖等单项奖金组成辅助工资奖励薪酬固定工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）年终效益奖金年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，对员工超额贡献的奖励。研发奖金根据《研发中心项目考核办法》进行考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。年度优秀奖金由各部门和下属公司员工评选奖金获得者，并报总裁审批。2003-3-29332003JSMY-REPORT04年终奖分配办法：先确定下属公司及职能部门可分配奖金总额，再确定个人的奖金总额；将个人收入与集体业绩表现相联系，并有效控制薪酬总额一、下属公司及职能部门的年终奖分配办法1.生产经营型公司（利润中心）的年终奖＝（上年度人均工资奖金总额－本年度人均工资总额）×员工数×（1+利润增长率）×调节系数；2.生产型公司的年终奖＝（上年度人均工资奖金总额－本年度人均工资总额）×员工数×调节系数3.销售公司的年终奖＝（上年度人均工资奖金总额－本年度人均工资总额）×员工数×(1+销售收入增长率)×调节系数4.职能部门的年终奖＝(上年度人均工资奖金总额－本年度人均工资总额）×员工数×（1+集团的利润增长率）×调节系数注：1.实行年薪制的岗位按照原定办法执行；2.调节系数可根据年度的部门绩效考核结果和集团测算的年度奖金总额由总裁办公会确定。2003-3-29342003JSMY-REPORT04年终奖调节系数需考虑的因素部门与下属公司类型主要考虑因素权重生产经营型公司市场占有率30%大客户满意度25%利润率25%考核得分20%生产型公司成本目标控制情况60%考核得分20%客户满意度20%销售公司大客户满意度25%销售费用控制情况25%某省市场开拓情况25%考核得分25%职能部门考核得分35%部门费用控制情况35%组织学习与创新30%2003-3-29352003JSMY-REPORT04员工的年终奖分配办法二、员工的年终奖金的分配办法个人年终奖金总额=所在部门年终奖金总额×∑（岗位系数×个人考核所得系数）岗位系数×个人考核所得系数注：个人考核所得系数是月度和年度考核结果的综合，具体参见《YM集团绩效管理制度》2003-3-29362003JSMY-REPORT04YM集团薪酬模式三：计量工资制基本保持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系，但对以下几个方面作出调整：增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才的重视和尊重；规范“年终奖金总额”的分配方法，保证集团对薪酬总额的有效控制；鉴于机械公司目前未实行计量制工资，且管理人员与工人采用同一套工资体系。若突然推行两种薪酬结构，很可能在机械公司产生不稳定因素。建议暂时保持机械公司薪酬体系的独立性，在新的薪酬体制在YM其他部门推行成功后，再予以改革。无加班工资加班工资附加薪酬年终奖金+年度优秀奖+单项奖奖励薪酬月行驶公里数乘以行驶公里单价超产工时绩效工资基础工资+年功工资+资历工资基本工资驾驶员计量制工人2003-3-29372003JSMY-REPORT04计量制工资下的年功工资、资历工资和年终奖金分配方法年功工资资历工资年终奖金分配方案岗位系数×个人超产工时∑（岗位系数×个人超产工时）年功在5年以下的，年功工资：5元*年/月年功在5年以上（含5年），10年以下的，年功工资：10元*年/月·年功在10年以上的（含10年），年功工资：15元*年/月年功在15年以上的，一律等同15年年功计发年功工资中级工：50元/月高级工：100元/月技0元/月高级技/月

某车间年终奖总额

＝（该车间上年度计量制工人工资奖金总额－本年度工资总额）×调节系数

个人年终奖金总额=所在车间年终奖金总额×

2003-3-29382003JSMY-REPORT04辅助工资的确定辅助工资奖励薪酬基本工资福利补贴岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）方案一：维持原状正式工加班工资：30元/天临时工加班工资：20元/天方案二：按照政策法规延长工作日时间加班工资按下列公式计算：法定公休时间加班工资按下列公式计算：法定节日时间加班工资按下列公式计算：2003-3-29392003JSMY-REPORT04福利补贴的确定：固定补贴和书洗补贴并入基础工资中，房贴和交通补贴等浮动性补贴留作福利补贴的一部分辅助工资奖励薪酬基本工资福利补贴岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）固定补贴车贴书洗房贴个人￥106￥30￥70￥40集团￥29,044￥8,558￥19,990￥11,321成套￥6,466￥1,850￥4,270￥2,358仓储￥2,968￥840￥1,960￥1,088环保￥2,544￥720￥1,680￥913小计￥41,022￥11,968￥27,900￥15,678目前月度福利支出约96,568元/月年度福利支出约1,158,816元/年当前YM每月的福利水平2003-3-29402003JSMY-REPORT04今日议程一、项目回顾二、主要诊断结论及问题解决思路三、薪酬体系汪哲凡四、职业发展规划林杰五、绩效考核体系谭虹六、企业文化建设七、项目实施过程中需某著名企业做的工作2003-3-29412003JSMY-REPORT04员工职业发展释义职业发展是员工个人在工作环境中不断认识自己和发展自己的过程。职业发展是一项有计划的职业活动，它主要帮助员工解决三个方面的困惑：帮助员工客观清晰地认识自己，即回答“我是谁？”的问题；帮助员工准确定位其个人发展愿景，即回答“哪里是我努力方向？”的问题；帮助员工找到实现其愿景的最佳途径，即回答“路在何方？”的问题。2003-3-29422003JSMY-REPORT04员工职业生涯=职业能力+职业兴趣+组织需求热情+组织需求-员工能力=？员工能力+组织需求-热情=?员工能力+热情-组织需求=?职业兴趣组织需求职业能力2003-3-29432003JSMY-REPORT04职业发展是一个动态过程，强调员工与上级主管之间的互动员工评价上级主管职业目标职业发展规划职业发展规划实施结果评估员工结果反馈2003-3-29442003JSMY-REPORT04员工评价是对员工的性格特点和能力特征的发掘过程通过员工评价可以确定：员工职业兴趣；员工的能力特征；岗位的任职要求。2003-3-29452003JSMY-REPORT04通过职业兴趣评价，可以了解什么工作对员工最重要。职业锚是确定员工职业兴趣的有效方法你最喜欢做什么工作和工作方式？什么工作对你最有意义？你工作中的动力主要来自何处？你期望从工作中获得什么？自主性/独立性希望工作环境宽松、自由，能给员工提供发挥个人兴趣的机会创业精神/创造性通过开发新产某省市场、新服务，满足个人发明、创新的欲望综合管理能力有强烈的领导欲望，希望通过发挥个人领导能力、影响力和问题解决能力方面的特长步入公司管理层工作的稳定性追求工作环境和收益的稳定性，试图规避风险关注生活对个人生活质量有要求高，关注家庭生活和职业生涯的平衡追求挑战挑战和竞争意识强烈，喜欢处理棘手的工作，希望在竞争中战胜对手服务/奉献工作踏实、认真负责，奉献意识强技术/技能关注自身技术水平的提高，在工作中通过提高自身技能获得满足2003-3-29462003JSMY-REPORT04不同员工有不同的能力特征员工A员工B2003-3-29472003JSMY-REPORT04通过员工能力特征分析，可以了解员工能力特点，明确员工更适合做什么工作，今后的职业发展如何你具备何种能力？你有什么工作背景？取得过什么工作业绩？你接受过何种培训你接受过何种教育？……2003-3-29482003JSMY-REPORT04职业定位可以明确员工职业发展目标,将员工的发展与企业的发展结合起来个人目标组织目标个人发展组织发展个人与组织是一个相互选择的过程。个人职业发展不仅取决于个人的追求与个人的努力，而且取决于组织环境、政策环境、制度环境和竞争环境等。通过职业定位，能使岗位对人的需求与人对岗位的需求有机地结合起来，从而达到人与事的最佳匹配。

2003-3-29492003JSMY-REPORT04通过职业定位,员工应对个人职业发展目标和个人能力差距有一个清晰的了解职业定位个人职业发展目标个人能力差距职务目标能力目标成果目标经济目标领导能力决策能力沟通能力财务分析能力2003-3-29502003JSMY-REPORT04职业发展规划2003-3-29512003JSMY-REPORT04在员工职业生涯的不同阶段，员工和企业承担不同责任计划内容员工部门负责人人力资源部职业定位个人价值观、人生目标个人能力特点、专长个人优势、劣势绩效考核反馈能力界定、评价能力界定、评价职业目标研究公司发展战略、经营计划、部门职责、岗位职责、确定个人发展目标、衡量标准提供职业发展机会和个人发展方向辅导提供人事政策咨询提供职业机会信息发展路径研究公司职级关系图探讨发展路径提供发展路径指导建议

提供人事政策咨询能力发展探讨达到职业目标所需能力提供指导服务安排相应培训组织培训2003-3-29522003JSMY-REPORT04员工的发展通路分为纵向、横向，多通路与单通路等纵向发展横向发展员工职业发展示意图2003-3-29532003JSMY-REPORT04YM职业发展通道分为五个职业序列、三十个职级

2003-3-29542003JSMY-REPORT04YM员工可以在纵向和横向两个纬度上发展纵向发展包括职级的晋升、职等的晋升横向发展包括换岗、轮岗，工作内容扩大化内务部长科长总工程师主办工程师工程师资深营销专员营销专员营销助理协办主办技工技师2003-3-29552003JSMY-REPORT04今日议程一、项目回顾二、主要诊断结论及问题解决思路三、薪酬体系汪哲凡四、职业发展规划林杰五、绩效考核体系谭虹六、企业文化建设七、项目实施过程中需某著名企业做的工作2003-3-29562003JSMY-REPORT04绩效考核实务目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-29572003JSMY-REPORT04考核体系设计从战略目标出发，以绩效提升为目的绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念；强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以行为基本设计思路；不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。出发点目的提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。2003-3-29582003JSMY-REPORT04集团成立考核小组，全面推动绩效考核工作人力资源部：办事机构副执行长属公司负责人负责提出绩效考核总体要求负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核（日常业务的执行）负责收集整理各部门考核结果并统一备案2003-3-29592003JSMY-REPORT04绩效考核第一季度年度考核第二季度第三季度4月1日—4月10日7月1日—7月10日10月8日—10月17日下年度1月4日—1月23日季度考核月度考核下月1日—3日2003-3-29602003JSMY-REPORT04绩效考核适用对象全体正式员工公司总裁、副总裁兼职、特约人员试用期员工临时工月度考核期内累计不到岗超过10天的员工不参与本月度考核季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考核适用对象不适用对象2003-3-29612003JSMY-REPORT04绩效考核关系被考核者考核者月度考核权重季度考核权重年度考核权重总部职能部门分管领导100％40％下属公司分管领导100％员工直接上级100％100％100％其他领导60％2003-3-29622003JSMY-REPORT04绩效考核实务目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-29632003JSMY-REPORT04部门绩效考核总部职能部门季度年度季度工作完成情况100%年度KPI100%下属公司年度KPI100%2003-3-29642003JSMY-REPORT04每月初总部各部门负责人提交月工作计划，分管领导给出指导意见，部门和分管领导各保存一份部门月度工作计划部门考核期间月工作计划签字

分管领导意见2003-3-29652003JSMY-REPORT04月末分管领导对部门月度工作计划完成情况做出评价，做为部门月度考查，并用作季度考核依据部门月度工作计划完成表部门名称：填表时间：年月日

季度完成工作情况备注计划内月度小结计划外计划内未完成工作评估意见评估人签字：年月日

2003-3-29662003JSMY-REPORT04季末分管领导依据部门职责对部门季度工作计划完成情况做出评价，做为部门季度工作业绩考核结果部门季度工作计划完成表部门名称：填表时间：年月日

季度完成工作情况备注计划内评估意见计划外计划内未完成工作不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)部门计划完成情况与公司要求相差很大，部门工作需要做出重大调整部门计划完成情况没有达到公司的预期，该部门应制定详细的绩效改进方案该部门计划完成情况基本达到或略超过公司的要求该部门出色地完成了各项计划任务，工作质量优异，明显超出了公司常规要求季度评分评估人签字：年月日

2003-3-29672003JSMY-REPORT04年末由总裁层领导参考季度考核结果对职能部门做年度KPI评价部门年度工作业绩考核表填表时间：年月日

年度KPI指标完成情况KPI指标考核人评价权重分年度工作总结不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)部门工作完成情况与公司要求相差很大，部门工作需要做出重大调整部门工作完成情况没有达到公司的预期，该部门应制定详细的绩效改进方案该部门工作完成情况基本达到或略超过公司的要求该部门出色地完成了各项工作任务，工作质量优异，明显超出了公司常规要求评分（满分100）部门考核期间权重年度KPI总分2003-3-29682003JSMY-REPORT04员工考核框架工作评价全体员工态度考核能力考核KPI考核月度考核季度考核KPI考核管理岗位其他营销岗位技术岗位其他通用岗位年度考核用于月度绩效工资发放考核分数划分等级，用于确定员工下季度绩效工资发放比例考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、绩效工资发放、确定晋升名单、员工培训参考产品销售岗位KPI考核月度考核用于月度绩效工资发放辅助工内务员注：计量工资制人员考核办法见《薪酬管理规定》2003-3-29692003JSMY-REPORT04生产序列辅助工和通用序列内务人员通用下表做月度工作评价，12次月考平均分做为年度考核成绩员工姓名

岗位

所属部门

考核期间

考核内容及计分标准岗位工作任务完成数量和质量05101520253035404550评分很差不佳，低于工作要求尚可接受，基本符合工作要求很好，达到甚至超过工作要求

工作积极性02468101214161820评分工作不主动，需要上级不断督促需要上级的督促能主动考虑问题，不推诿责任能主动投入地完成工作

工作责任心02468101214161820评分很不负责任不令人满意，需要改进较为负责工作十分认真负责

工作勤勉度

012345678910评分不遵守公司劳动纪律，经常缺勤，严重影响本岗工作任务的完成多数情况下能够遵守公司规定，有时缺勤，尚未严重影响工作能够遵守公司各项纪律要求，工作知努力严格遵守各项工作纪律，准时出勤，工作非常勤勉努力

2003-3-29702003JSMY-REPORT04辅助工、通用序列内务员绩效考核辅助工内务员月度年度工作评价100%12个月考核分数平均值100%2003-3-29712003JSMY-REPORT04销售人员绩效考核：产品销售人员为月度加年考；工程销售人员为季考加年考销售人员月度季度年度KPI100%KPI年度评价80%能力10%态度10%2003-3-29722003JSMY-REPORT04各职能部门正副职绩效考核部门正副职季度年度KPI100%年度KPI80%能力10%态度10%2003-3-29732003JSMY-REPORT04基层管理人员、技术岗位、其他营销岗位、其他通用岗位绩效考核基层管理人员技术岗位其他营销岗位其他通用岗位季度年度KPI100%年度KPI60%能力20%态度20%2003-3-29742003JSMY-REPORT04员工年度绩效考核表年度KPI指标完成情况KPI指标考核人评价权重分年度工作总结不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)员工的绩效表现与公司要求相差很大，不求上进，公司需要加大对其管理力度

员工工作完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的业绩提高计划

该员工工作完成情况达到或略超过公司对岗位的要求

该岗位员工处在此水平时绩效表现杰出,能够根据工作发展超前准备，在工作上是同事的表率

评分（满分100）所属部门考核期间权重年度KPI总分员工姓名岗位能力指标权重分评分（满分100）权重能力指标总分能力态度指标评价态度力指标权重分评分（满分100）权重态度指标总分2003-3-29752003JSMY-REPORT04KPI指标是根据20/80原则，结合岗位职责和岗位目标，选取最能反映员工工作产出的2－5项指标，对员工的关键业绩进行考核；下图为生产管理部计划员岗位考核指标表关键业绩指标KPI信息来源权重考核说明1.生产计划编制的及时性、准确性各车间,各部门30%包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，增补计划，变更计划，零件生产计划，下料生产计划，外协生产计划，配件生产计划。考核计划的准确性、及时性、完整性，达到既能满足生产要求，又能控制合理的仓库库存2.生产计划的检查落实各车间,各部门30%按上述生产计划下达时的要求，考核计划执行情况和实际完成时间，是否根据销售需求及时对生产计划进行调度。3.产品及时性各车间,仓库10%考核零部件在生产过程中是否及时转运，转工序。4.定额领用表、工时定额制定的准确性仓库报表10%按图纸要求及时编制定额领用表，并下发到仓库执行，按零部件的工艺要求制定各工序的工时定额，考核其定额的准确性5.半成品库存控制财务部20%零部件生产计划须根据生产任务、库存数量、在生产数来编制，合理控制仓库库存量2003-3-29762003JSMY-REPORT04KPI指标评分标准（一）：目标完成率×100目标完成率＝实际完成值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）

目标完成率＝目标值/实际值（目标要求不高于某数的，如费用）2003-3-29772003JSMY-REPORT04KPI指标评分标准（二）：非量化指标超出目标要求90－100符合目标要求75－89需改进60－74不良60以下该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时限以前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意甚至高度评价，超过公司预期目标。员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。该项工作绩效符合常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、数量、质量等工作标准，能获得客户的满意，达到公司预期目标。员工在该项指标上应始终达到这一绩效水平，并努力向高水准迈进。该项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允绩效水平，存在提高的空间。该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。2003-3-29782003JSMY-REPORT04能力指标根据岗位要求而定管理能力专业能力营销能力谈判能力为使企业利益最大化，判断客户需求，寻找交需求平衡点的能力。客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。战略思考能力能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。计划和组织能力合理安排工作内容、方案计划，并在完成任务过程中进行进程调控、资源整合的能力。协调能力对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。领导能力集结部属的整体力量，共同达成部门目标的能力。决策能力能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。沟通能力在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。人际交往能力在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。专业技能：处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生的专业性问题。创新能力吸取和掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及革新方面。学习能力不断吸收新的专业知识和管理知识，能在工作中运用学习成果

策划能力对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。研究能力对专业业务领域的工作内容进行钻研、分析的能力。问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力。表达能力书面、口头语言表达的能力。信息处理能力对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。2003-3-29792003JSMY-REPORT04能力指标评分标准领导能力

0102030405060708090100评分不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作技巧，注重过程管理，指导和协助员工完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作技巧，让下属对自己的工作担负责任，引导部属完成任务

沟通能力

0102030405060708090100评分无法有效传达工作意见和信息，甚至人为引发工作流程上的阻碍，最终导致工作停顿语言表达欠清晰，尚能表达意图，但难以服人能准确的表达意见，工作中能说服相关人员接受某一意见看法，推进工作运行善于表述自己的主张、论点及理由，在工作流程遇到阻碍时，能及时了解、处理、恢复工作顺畅

2003-3-29802003JSMY-REPORT04不同职级的员工，态度指标的要求有别管理者态度员工态度勇于承担责任对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决策、决定。公平公正意识对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚，奖责分明。团队建设意识注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。员工培养意识工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高．

学习意识工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，指导促进下属员工学习。工作责任心工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑、顾全大局。工作积极性工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成工作任务团队意识工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门的工作中具有主动配合、协调沟通意识。学习意识工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能。工作勤勉度遵守公司工作纪律规定，准时出勤，对待工作勤勉努力。2003-3-29812003JSMY-REPORT04态度指标评分标准

工作积极性0102030405060708090100评分工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动投入地去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做

工作责任心0102030405060708090100评分不能承担本岗位职责以外的责任，甚至不能服从上级合理安排能够根据工作需要承担少量本岗位职责以外的责任较好地完成本岗职责，同时能够承担一些本岗位职责以外的责任出色地完成本岗职责，工作认真，并顾全公司利益，积极主动承担更多的责任

2003-3-29822003JSMY-REPORT04当单项指标评分在90以上或30以下时，考核者需填写关键事件说明表，与考核表一同提交考核者

被考核者

被考核人岗位

评分90以上指标的关键事件说明

评分30以下指标的关键事件说明

对被考核者的工作改进建议

2003-3-29832003JSMY-REPORT04绩效考核实务目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-29842003JSMY-REPORT04公司绩效考核总体流程实施考核人力资源部各部门负责人分管领导全体其他员工总裁绩效考核组织动员实施考核实施考核组织接受修订建议/提出修订方案汇总考核结果接受申诉审批反馈反馈仲裁审批新一轮考核2003-3-29852003JSMY-REPORT04公司月度绩效考核流程（产品销售人员、辅助工、内务员）评分，签署意见部门负责人直接上级人力资源部员工总裁审定考核结果审批反馈汇总，存档与员工面谈，沟通反馈反馈反馈月度工作小结2003-3-29862003JSMY-REPORT04公司总部部门季度工作完成情况考核流程每月提交月度工作计划给出指导意见反馈给部门负责人，并与其确定工作计划人力资源部分管领导备案备案部门负责人备案备案季末填写《季度工作计划完成表》审核、打分反馈给部门负责人，并与其商定下期工作计划备案2003-3-29872003JSMY-REPORT04公司季度绩效考核流程对KPI评分，签署意见季度工作小结人力资源部各级管理者考核小组/分管领导部门负责人填写《季度工作计划完成表》员工总裁汇总审批反馈评议，打分布置下季度工作与员工面谈，沟通反馈反馈2003-3-29882003JSMY-REPORT04公司年度绩效考核流程打分，对KPI、能力、态度总评，签署意见年度工作总结人力资源部各级管理者考核小组/分管领导部门负责人填写年度部门工作总结员工总裁汇总得分，计算员工年度考核成绩审批反馈评议，打分，评价部门年度KPI布置下年度工作与员工面谈，沟通反馈反馈2003-3-29892003JSMY-REPORT04绩效考核实务目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-29902003JSMY-REPORT04部门年度业绩考核结果用于年终奖分配下属公司及职能部门的年终奖计发办法1.生产经营型公司年终奖＝（上年度工资奖金总额－今年工资总额）×（1+利润增长率）×调节系数；2.生产型公司年终奖＝（上年度工资奖金总额－今年工资总额）×调节系数3.销售分公司年终奖＝（上年度工资奖金总额－今年工资总额）×(1+销售收入增长率)×调节系数4.职能部门年终奖＝(上年度工资奖金总额－今年工资总额）×（1+集团利润增长率）×调节系数注：调节系数根据年度的部门考核结果和集团测算的年度奖金总额由总裁办公会确定。2003-3-29912003JSMY-REPORT04部门年度业绩考核结果同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩下属公司及国际事业部年度业绩考核成绩同时也做为其负责人的年度考核成绩；考核分数>=100时，发放绩效年薪；其超额奖励=（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪。其他总部职能部门的年度业绩考核成绩做为部门正副职KPI指标中部门业绩一项的得分。其中部门正职的绩效年薪根据年度考核总成绩由总裁办公会决定发放。

2003-3-29922003JSMY-REPORT04员工绩效考核结果应用其他营销序列员工管理序列技术序列其他通用序列产品销售人员当月绩效工资月度考核年度考核季度考核下季度绩效工资年终奖发放晋升、晋级、岗位调整培训下一年度第一季度绩效工资辅助工、内务人员2003-3-29932003JSMY-REPORT04影响员工绩效工资和年终奖金的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价值以及所在部门的整体绩效岗位自身的价值部门的整体绩效个人的绩效奖金员工个人对影响因素的控制程度小较大较小2003-3-29942003JSMY-REPORT04月度考核结果使用：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100，其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应考核等级人数比例优秀良好合格需改进≤10%≤10%≥10%当月绩效工资发放比例120％110％100％70％D级员工须隔级上级与其面谈；A、D级员工须由总裁最终审定。ABCD2003-3-29952003JSMY-REPORT04季度考核结果使用：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100；其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应；每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定人数比例下季度每月绩效工资发放比例120％110％100％70％≤10%≤10%≥10%D级员工须隔级上级与其面谈；A、D级员工须由总裁最终审定。考核等级优秀良好合格需改进ABCD2003-3-29962003JSMY-REPORT04年度考核结果使用：销售岗位年终奖系数为年度考核分数/100，其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与年终奖发放比例及员工职级调整挂钩需改进合格良好优秀≤10％≤10％≥10％年终奖金发放系数1.51.210.5职级升降进入晋升名单进入降级、转岗名单年度考核等级D级员工须隔级上级与其面谈；A、D级员工须由总裁最终审定。ABCD2003-3-29972003JSMY-REPORT04员工年终奖计发办法员工年终奖＝部门年终奖总额×

岗位系数×考核系数——————————————∑岗位系数×考核系数本部门2003-3-29982003JSMY-REPORT04岗位调整调动晋升降级全体员工调动人力资源部提出员工本人提出2003-3-29992003JSMY-REPORT04员工培训人力资源部制定年度培训计划报总裁审批人力资源部季度总结调整人力资源部制定培训方案考核结果2003-3-291002003JSMY-REPORT04绩效考核实务目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉2003-3-291012003JSMY-REPORT04考核内容的调整流程汇总调整意见或调整申请，制定考核内容调整方案根据本部门目标调整各岗位KPI指标和权重，提交调整意见确定公司年度目标并分解到各部门各部门负责人人力资源部总裁办公会因组织架构调整，员工工作内容变更等原因，提交考核内容调整申请就考核调整方案与各部门沟通确认审批2003-3-291022003JSMY-REPORT04绩效考核体系的修订指标内容权重分配考核流程考核标准正常年度修订重大修订绩效考核体系运行中出现问题考核体系阻碍公司经营活动公司组织架构发生重大调整公司经营状况发生重大变更2003-3-291032003JSMY-REPORT04申诉程序

五日内对考核结果有重大异议员工十日内对申诉材料进行审核人力资源部审查处理申诉材料；仲裁和组织重新评定分管领导最终结果申诉流程若逾期未处理2003-3-291042003JSMY-REPORT04今日议程一、项目回顾二、主要诊断结论及问题解决思路三、薪酬体系汪哲凡四、职业发展规划林杰五、绩效考核体系谭虹六、企业文化建设七、项目实施过程中需某著名企业做的工作2003-3-291052003JSMY-REPORT04一、YM企业文化诊断1.YM企业文化概况2.YM企业文化诊断3.YM企业文化发展方略二、YM企业文化理念纲领1.基本理念篇2.文化个性篇3.战略思想篇4.管理体制篇5.人力资源篇6.经营理念篇目录2003-3-291062003JSMY-REPORT04企业文化，是构成企业的人群在进行企业行为过程中所达成共识的思想体系、价值取向和行为准则。企业文化是企业哲学企业灵魂企业性格催化剂“老板”文化基本假设心理契约规范定义形象领悟基本概念的认识，决定了观念，决定了行为，最终决定效果企业文化释义2003-3-291072003JSMY-REPORT04两个故事企业文化如何形成企业文化既可能是人为引导，也可能是偶然激发而再自然形成企业文化可以短时间设计，但需要长时间来固化企业文化形成是一个需要反复“槽刻”的过程猴子吃香蕉笼子、5只猴子、橡胶、高压水枪道路依赖火箭推进器、隧道、铁路宽度4英尺8.5英寸、美英、有轨电车、造电车与造2003-3-291082003JSMY-REPORT04自我认知外部认知期望认知个性人的个性企业的个性企业文化形成：从个体集合到企业企业文化就是要把企业的个性和人的个性统一协调，使人的个性能够融入企业个性，并使人的长处得到充分发挥，人的弱点得以受到抑制。公司自我认知某省市场认知公司期望认知公司个性2003-3-291092003JSMY-REPORT04从企业生命规律看企业文化作用时间企业经营绩效夭折线夭折线夭折线营销研发战略文化企业管理体系新生期成长期成熟期二次发展期/衰退期企业文化不仅给公司带来盈利，更重要的是带给公司以健康！2003-3-291102003JSMY-REPORT04具有优势企业文化的企业具有弱势企业文化的企业企业适应环境变化能力强，尤其是企业领导人更替、重大战略重构对企业成长不会产生明显不利影响。企业容。员工凝聚力强，员工有自豪感、责任感、成就感。企业品牌、企业形象好。企业对社会能产生积极、有益的作用。客户满意度高。投资者满意度高。沟通不畅，协调成本高员工工作积极性低下，对前途感到渺茫或者捉摸不定。员工和企业的短期行为严重应对外界重大变化和重大人事调整时，有强烈的经营形势波动和企业经营绩效严重缩水的风险企业经营业务和发展战略定位存在明显问题，管理体系存在巨大内应力。企业与社会、与股东、与客户存在较多不和谐因素企业文化的绩效2003-3-291112003JSMY-REPORT04（一）YM文化发展历史（二）企业文化建设现状——理念层（三）企业文化建设现状——制度层（四）企业文化建设现状——物质层第一部分YM企业文化概况2003-3-291122003JSMY-REPORT04创业成长阶段(1967-1991)稳定发展阶段(1991-2001)二次创业阶段(2001-)浓重的计划经济氛围;主营业务定位于粮机;企业的战略服务于上级计划；企业的组织呈现出“橄榄”型(重生某省市场和研发)。国家经济体制由有计划的商品某省市场经济的过渡期；以饲料机械和成套工程为主的主营业务基本清晰；1996年完成了公司体制改造。企业文化的发展轨迹企业文化受政治色彩浸染，既不系统又缺乏个性意识到企业口号、经营理念的提