牧羊薪酬设计方案－沟通资料KM版

YM薪酬体系设计方案2003-03-2902003JSMY-REPORT04YM集团人员分类部门正副职、科级管理人员总裁层绩效可计量制生产人员中基层管理人员YM员工营销序列员工通用序列员工技术序列员工管理序列员工营销人员设计人员、研发员等职能部门一般岗位工作人员等绩效非计量制基层员工下属公司正副职生产序列员工电工班长、行车工等非计量制生产工人等2003-03-2912003JSMY-REPORT04根据YM企业的实际设计了四种薪酬模式薪酬模式薪酬结构适用岗位备注年薪制基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励集团高层、下属公司负责人（或集团职能部门正职）基本年薪按月发放，占标准年薪的72%绩效年薪和超额奖励根据绩效考核情况计发岗位工资制岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖职能部门的各类岗位、营销、研发、生产序列的部分岗位基本工资=基础工资+年功工资+资历工资计量工资制计量工资＋基本工资＋年终奖车间生产人员基本维持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系协议工资制可参考以下模式：（基本工资＋岗位工资＋年终工资）专、特、精人才2003-03-2922003JSMY-REPORT04YM集团薪酬模式一：年薪制年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。设立年薪制的目的：一是为了充分调动经营者的经营积极性，二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标，三是体现管理要素的价值。绩效年薪基本年薪超额奖励下属公司超额完成责任目标时，经营者获得的超额物质奖励。

超额奖励总额=（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪。基本年薪是下属公司经营者的基本收入，按月发放。占标准年薪的72%。绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的活动部分。绩效年薪占标准年薪的28%。标准年薪2003-03-2932003JSMY-REPORT04年薪制方案一

使用岗位计点评分法对下属公司经营者就职务责任和知识技能等方面进行了岗位评价，建议将评价结果作为制定年薪标准的重要参。适用对象：集团下属公司正职2003-03-2942003JSMY-REPORT04年薪制方案二适用对象：集团中层正职2003-03-2952003JSMY-REPORT04YM集团薪酬模式二：以岗位评价为基础的岗位工资制辅助工资奖励薪酬基本工资福利补贴岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）反映岗位对公司业绩的价值贡献依据岗位评价确定岗位工资岗位工资中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩对员工超额贡献的奖励包括年终效益奖金，研发奖金、年度优秀奖及其他单项奖金加班工资外驻津贴房贴、交通补贴等浮动补贴基础工资+年功工资+资历工资2003-03-2962003JSMY-REPORT04基本工资由基础工资、年功工资和资历工资三部分组成基础工资新人新办法 某省市政府发布的企业最低工资标准计算旧人旧办法 原档案工资+补贴（106元/月）+书洗强调基本薪酬的稳定性和延续性年功工资突出对老员工的重视和尊重，加强员工对YM的忠诚度资历工资大专毕业：100元/月大学本科毕业：200元/月

硕士研究生毕业，或中级技术职称：350元/月

博士研究生毕业，或高级技术职称：400元/月正1000元/月国家院士：3000元/月

突出对知识和人才的重视和尊重，增强对优秀人才的吸引力年功在5年以下的，年功工资：5元*年/月年功在5年以上（含5年），10年以下的，年功工资：10元*年/月·年功在10年以上的（含10年），年功工资：15元*年/月年功在15年以上的，一律等同15年年功计发年功工资2003-03-2972003JSMY-REPORT04月度基本工资总额测算：基本工资增加幅度为25%，每月增加额度为￥65,856月度基本工资增加额度￥258,752￥324,608￥0￥50,000￥100,000￥150,000￥200,000￥250,000￥300,000￥350,000目前基本工资总额建议基本工资总额月度基本工资增加幅度100%125%0%20%40%60%80%100%120%140%目前基本工资建议基本工资集团月年功工资发放：25,514元；集团月资历工资发放：40,171元；享受资历工资的员工将有约180名全年基本工资增长额度：790,275元，增长幅度：约25%2003-03-2982003JSMY-REPORT04岗位工资核定方案一：

通过海氏计点评分法确定岗位价值，从而作为岗位工资的制定基础以岗位评价为基础，较充分地体现了岗位贡献价值和岗位差异较容团职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键岗位员工所接受但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力目前的基层员工奖金系数集中在0.6-0.8四个狭窄薪级范围内方案建议的基层员工的薪酬将分布在12-30十九个职级范围内，原薪酬水平一致的员工间可能会发生50-200元的差距。低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距，也容职级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力2003-03-2992003JSMY-REPORT04职业发展和职级薪点：最高1级（3600元/月）最低30级（275元/月）注：阴影部分代表YM现有岗位所覆盖的职级2003-03-29102003JSMY-REPORT04假设全体员工均达到绩效考核标准，月度工资总体水平测算（含基本工资、岗位工资和各项津贴）：总增加幅度25%，月增加额度￥140,115元，全年增加额度￥1,681,866元月度工资总体水平增长额度￥624,364￥550,105￥0￥200,000￥400,000￥600,000￥800,000目前应发合计未来应发合计月度工资总体水平增长幅度100%125%0%20%40%60%80%100%120%140%目前应发合计未来应发合计与原月度奖金相比，月度岗位工资增加额度：￥74,259元；年度增加额度：￥891,108元月度基本工资增加额度：￥65,856元；年度增加额度：￥790,275元需要强调的是：以上数字是以全体员工均达到绩效考核标准为前提2003-03-29112003JSMY-REPORT04岗位工资核定方案二：以原YM集团奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整；改革风险较小，但岗位价值和岗位差异较小体现以现行奖金系数为基础，强调下属公司正职经理和研发、销售人员的岗位贡献与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小未能很好反映不同部门间所需知识技能和岗位价值的区别，同等管理职级均被赋予同样的岗位系数与方案一相比较，较YM低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小2003-03-29122003JSMY-REPORT04新旧岗位系数表对比原来的岗位系数调整后岗位系数2003-03-29132003JSMY-REPORT04岗位工资核定方案三：结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级归并，对关键核心岗位体现出政策倾斜和较细致的岗位价值差异保留“方案一”中，对中层管理岗位和研发、营销岗位的职级评价，客观反映岗位价值和岗位差别；以“方案二”为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并；在对关键岗位保持一定激励力度的同时，减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力；为维持低职级岗位的薪酬水平，关键岗位的薪酬水平可能较“方案一”低，以避免在相邻职级间出现大的薪点“落差”。2003-03-29142003JSMY-REPORT04与“方案二”中低职级的岗位系数相结合2003-03-29152003JSMY-REPORT04“方案二”月度工资总体水平测算（含基本工资、岗位工资和各项津贴）：总增加幅度19%，月增加额度￥104,520元，全年增加额度￥1,254,239元月度工资总体水平增长额度￥654,625￥550,105￥0￥200,000￥400,000￥600,000￥800,000目前应发合计未来应发合计月度工资总体水平增长幅度100%119%0%20%40%60%80%100%120%140%目前应发合计未来应发合计与原月度奖金相比，月度岗位工资增加额度：￥51,835元；年度增加额度：￥622,020元月度基本工资增加额度：￥52,685元；年度增加额度：￥632,220元需要强调的是：以上数字是以全体员工均达到绩效考核标准为前提2003-03-29162003JSMY-REPORT04三套方案比较：方案一充分反映岗位价值；方案二与现行体系衔接性强；方案三结合两者优点，激励力度也介于两者之间

方案种类评价要素方案一方案二方案三内容使用海氏计点评分法确定岗位价值，从而作为岗位工资的制定基础以现行奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整；保留“方案一”中，对关键岗位的职级评价以“方案二”为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并优点较容团职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键岗位员工所接受改革风险较小，但岗位价值和岗位差异较小体现减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力缺点但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力与方案一相比较，较YM低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小低层级岗位的价值差异没能很好体现薪资测算工资部分总增加幅度约23%工资部分总增加幅度约14%工资部分总增加幅度约19%2003-03-29172003JSMY-REPORT04岗位工资由固定和浮动两个部分组成：岗位工资的浮动部分与绩效考核结果相挂钩，浮动比例因岗位性质不同分为三类岗位工资实行浮动制，浮动比例因岗位性质不同分为三类：科室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为5:5普通员工（不包括销售人员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:3销售及销售管理人员的岗位工资固定部分与浮动部分的比例为4:6辅助工资奖励薪酬基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）2003-03-29182003JSMY-REPORT04奖励薪酬：由年终效益奖金、研发奖金及年度优秀奖等单项奖金组成辅助工资奖励薪酬固定工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）年终效益奖金年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，对员工超额贡献的奖励。研发奖金根据《研发中心项目考核办法》进行考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。年度优秀奖金由各部门和下属公司员工评选奖金获得者，并报总裁审批。2003-03-29192003JSMY-REPORT04年终奖分配办法：先确定下属公司及职能部门可分配奖金总额，再确定个人的奖金总额；将个人收入与集体业绩表现相联系，并有效控制薪酬总额一、下属公司及职能部门的年终奖分配办法1.生产经营型公司（利润中心）的年终奖＝（上年度人均工资奖金总额－本年度人均工资总额）×员工数×（1+利润增长率）×调节系数；2.生产型公司的年终奖＝（上年度人均工资奖金总额－本年度人均工资总额）×员工数×调节系数3.销售公司的年终奖＝（上年度人均工资奖金总额－本年度人均工资总额）×员工数×(1+销售收入增长率)×调节系数4.职能部门的年终奖＝(上年度人均工资奖金总额－本年度人均工资总额）×员工数×（1+集团的利润增长率）×调节系数注：1.实行年薪制的岗位按照原定办法执行；2.调节系数可根据年度的部门绩效考核结果和集团测算的年度奖金总额由总裁办公会确定。2003-03-29202003JSMY-REPORT04年终奖调节系数需考虑的因素部门与下属公司类型主要考虑因素权重生产经营型公司市场占有率30%大客户满意度25%利润率25%考核得分20%生产型公司成本目标控制情况60%考核得分20%客户满意度20%销售公司大客户满意度25%销售费用控制情况25%某省市场开拓情况25%考核得分25%职能部门考核得分35%部门费用控制情况35%组织学习与创新30%2003-03-29212003JSMY-REPORT04员工的年终奖分配办法二、员工的年终奖金的分配办法个人年终奖金总额=所在部门年终奖金总额×∑（岗位系数×个人考核所得系数）岗位系数×个人考核所得系数注：个人考核所得系数是月度和年度考核结果的综合，具体参见《YM集团绩效管理制度》2003-03-29222003JSMY-REPORT04YM集团薪酬模式三：计量工资制基本保持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系，但对以下几个方面作出调整：增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才的重视和尊重；规范“年终奖金总额”的分配方法，保证集团对薪酬总额的有效控制；鉴于机械公司目前未实行计量制工资，且管理人员与工人采用同一套工资体系。若突然推行两种薪酬结构，很可能在机械公司产生不稳定因素。建议暂时保持机械公司薪酬体系的独立性，在新的薪酬体制在YM其他部门推行成功后，再予以改革。无加班工资加班工资附加薪酬年终奖金+年度优秀奖+单项奖奖励薪酬月行驶公里数乘以行驶公里单价超产工时绩效工资基础工资+年功工资+资历工资基本工资驾驶员计量制工人2003-03-29232003JSMY-REPORT04计量制工资下的年功工资、资历工资和年终奖金分配方法年功工资资历工资年终奖金分配方案岗位系数×个人超产工时∑（岗位系数×个人超产工时）年功在5年以下的，年功工资：5元*年/月年功在5年以上（含5年），10年以下的，年功工资：10元*年/月·年功在10年以上的（含10年），年功工资：15元*年/月年功在15年以上的，一律等同15年年功计发年功工资中级工：50元/月高级工：100元/月技0元/月高级技/月

某车间年终奖总额