2025年战略管理师考试试卷及答案

2025年战略管理师考试试卷及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某新能源车企在2024年完成对上游锂矿企业的收购后，其战略类型最可能属于（）。A.横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.非相关多元化2.根据动态能力理论，企业在快速变化的市场中保持竞争优势的关键在于（）。A.拥有稀缺的有形资产B.持续更新资源与能力的能力C.维持稳定的组织结构D.扩大市场份额3.某零售企业通过大数据分析发现，年轻消费者更倾向于“线上浏览+线下体验”的购物模式，因此调整战略，将线下门店转型为“体验中心”。这一战略调整的驱动因素是（）。A.政治法律因素B.经济因素C.社会文化因素D.技术因素4.波特五力模型中，“供应商议价能力”的强弱主要取决于（）。A.行业内企业数量B.供应商提供的产品是否具有不可替代性C.购买者的转换成本D.潜在进入者的威胁程度5.某科技公司采用“平台化战略”，通过开放API接口吸引第三方开发者加入，形成生态系统。这种战略属于（）。A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.生态位战略6.在战略实施过程中，“组织结构跟随战略”的核心逻辑是（）。A.战略决定组织结构的形式和职能分配B.组织结构决定战略的选择范围C.战略与组织结构需同步变革D.组织结构是战略的唯一支撑要素7.平衡计分卡中，“客户保持率”属于（）维度的指标。A.财务B.客户C.内部流程D.学习与成长8.某传统制造企业为应对数字化转型，提出“3年内将智能工厂覆盖率提升至80%”的目标。这一目标属于（）。A.公司层战略目标B.业务层战略目标C.职能层战略目标D.运营层目标9.蓝海战略与红海战略的本质区别在于（）。A.竞争范围不同（现有市场vs新市场）B.成本控制方式不同C.客户群体规模不同D.产品技术含量不同10.战略审计的核心目的是（）。A.评估战略实施的财务结果B.检查战略与内外部环境的匹配性C.优化企业组织结构D.提高员工战略执行力二、多项选择题（每题3分，共15分，少选、错选均不得分）1.下列属于PESTEL分析中“环境因素”的有（）。A.碳排放政策B.极端天气频率C.可再生能源技术成熟度D.消费者环保意识2.资源基础观（RBV）认为，企业竞争优势的来源需满足（）。A.价值性（Valuable）B.稀缺性（Rare）C.不可模仿性（Inimitable）D.不可替代性（Non-substitutable）3.业务层战略的常见类型包括（）。A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.国际化战略4.战略变革的阻力可能来自（）。A.员工对现有工作模式的惯性B.管理层对权力结构变化的担忧C.外部利益相关者的反对（如供应商）D.新战略的高实施成本5.数字化转型对企业战略的影响包括（）。A.缩短产品生命周期，要求更快的战略迭代B.数据成为新的关键战略资源C.客户需求从“标准化”转向“个性化”D.组织结构向“科层制”集中三、简答题（每题8分，共32分）1.简述波特五力模型的构成，并说明其在战略分析中的作用。2.什么是“战略钟”模型？它与波特竞争战略的主要区别是什么？3.请列举三种战略控制方法，并分别说明其核心要点。4.数字化时代，企业如何通过“动态能力”构建持续竞争优势？四、案例分析题（共33分）案例背景：S公司是一家成立于2005年的家电制造企业，主营空调、冰箱等传统白电产品，市场份额长期位居国内前三。2020年以来，行业面临多重挑战：一是原材料价格（铜、铝等）持续上涨，压缩利润空间；二是消费者需求分化，年轻群体更倾向于“智能家电+场景化解决方案”（如“智慧客厅”“健康厨房”）；三是跨界竞争者（如互联网企业）通过“硬件+软件+服务”模式进入市场，推出高性价比的智能家电产品。S公司当前战略现状：产品端：以传统白电为主，智能功能仅作为附加卖点（如手机APP控制）；生产端：采用大规模标准化生产模式，柔性制造能力不足；组织架构：按职能划分（研发、生产、销售），部门间协同效率低；资源投入：研发费用主要用于提升传统产品性能，智能场景化技术投入占比不足15%。问题：1.结合PESTEL分析，指出S公司面临的主要外部环境挑战（6分）。2.运用价值链模型，分析S公司当前价值链的薄弱环节（8分）。3.从战略转型的角度，为S公司设计3项具体的战略调整建议，并说明依据（12分）。4.若S公司实施战略变革，可能遇到哪些阻力？如何应对（7分）？答案及解析一、单项选择题1.B解析：纵向一体化是指企业向上下游延伸，锂矿属于新能源车企的上游原材料环节，因此属于纵向一体化。2.B解析：动态能力理论强调企业整合、构建和重新配置内外部资源以适应环境变化的能力，核心是“更新能力的能力”。3.C解析：消费者购物模式的变化属于社会文化因素（消费习惯、偏好）。4.B解析：供应商议价能力取决于其产品的独特性、替代难度等，不可替代性越强，议价能力越高。5.D解析：生态位战略通过构建平台或生态系统整合多方参与者，形成协同效应，符合题干描述。6.A解析：钱德勒提出“结构跟随战略”，即战略决定组织结构的设计，以支撑战略实施。7.B解析：平衡计分卡的客户维度包括客户满意度、保持率、获客成本等指标。8.A解析：智能工厂覆盖率涉及企业整体运营模式的变革，属于公司层战略目标。9.A解析：蓝海战略关注未开发市场（新需求），红海战略聚焦现有市场竞争。10.B解析：战略审计的核心是评估战略与环境、资源的匹配性，而非单一财务结果。二、多项选择题1.AB解析：环境因素（E）主要指自然环境相关因素，如碳排放政策（法规）、极端天气（自然条件）；C属于技术因素（T），D属于社会因素（S）。2.ABCD解析：资源基础观的VRIN模型（价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性）是竞争优势的来源。3.ABC解析：业务层战略关注单一业务的竞争，包括成本领先、差异化、集中化；国际化属于公司层战略。4.ABCD解析：战略变革阻力包括员工惯性、管理层权力担忧、外部利益相关者反对及实施成本等。5.ABC解析：数字化转型推动组织结构向扁平化、敏捷化发展，而非科层制集中（D错误）。三、简答题1.波特五力模型包括：（1）行业内现有竞争者的竞争；（2）潜在进入者的威胁；（3）替代品的威胁；（4）供应商的议价能力；（5）购买者的议价能力。作用：通过分析五种力量的强度，判断行业吸引力和竞争格局，为企业选择竞争战略（如是否进入某行业、如何应对竞争）提供依据。2.战略钟模型由克利夫·鲍曼提出，将竞争战略分为八种路径，涵盖从低价低质到高价优质的不同定位，强调“价格-价值”的匹配。与波特竞争战略的区别：波特模型聚焦成本领先、差异化、集中化三类通用战略；战略钟模型更细致地分析了价格与价值的组合，允许企业在不同细分市场中选择混合战略（如“差异化+适当成本控制”）。3.（1）平衡计分卡：通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标，实现战略的量化追踪与多维度控制；（2）战略审计：定期审查战略与内外部环境的匹配性，评估资源配置效率；（3）关键绩效指标（KPI）：设定与战略目标直接相关的量化指标（如市场份额增长率），通过实时监控调整战略执行。4.数字化时代，企业需通过以下方式构建动态能力：（1）感知能力：利用大数据、AI等技术实时捕捉市场需求、技术趋势的变化；（2）捕捉能力：快速整合内部资源（如研发、生产）响应需求，开发新产品或服务；（3）重构能力：动态调整组织结构（如成立敏捷小组）、业务流程（如柔性制造），适应持续变化的环境。四、案例分析题1.主要外部环境挑战：（1）经济因素（E）：原材料价格上涨压缩利润；（2）社会文化因素（S）：年轻消费者需求转向智能场景化解决方案；（3）技术因素（T）：互联网企业带来“硬件+软件+服务”的新技术模式；（4）环境因素（E）：可能涉及家电能效标准升级（隐含）。2.价值链薄弱环节：（1）内部后勤：大规模标准化生产模式难以应对个性化需求，柔性制造能力不足；（2）生产运营：未整合智能场景化技术，产品附加值低；（3）外部后勤：缺乏与智能服务配套的配送/安装体系；（4）服务：仅提供基础售后，未延伸至场景化解决方案（如客厅智能设备联动调试）；（5）辅助活动：研发投入偏向传统性能，智能技术投入不足；（6）人力资源管理：部门协同效率低，缺乏跨职能的数字化人才。3.战略调整建议：（1）业务层战略：从“标准化产品”转向“智能场景化解决方案”。依据：消费者需求分化，年轻群体偏好场景化服务，互联网企业已通过该模式切入市场。（2）职能层战略：提升柔性制造能力，建立小批量多品种的生产体系。依据：应对个性化需求，降低库存风险（传统大规模生产易导致库存积压）。（3）组织架构调整：设立“智能场景事业部”，整合研发、销售、服务部门，打破职能壁垒。依据：提高跨部门协同效率，快速响应市场需求。4.变革阻力及应对：（1）员工阻力：传统生产部门员工可能因工作模式变化（如柔性制造需要新技能）产生抵触。应对：开展针对性培训，设计技能升级激励