【《美的集团“数智化”战略转型下财务战略的实施绩效评价案例》11000字】

美的集团“数智化”战略转型下财务战略的实施绩效评价案例目录TOC\o"1-3"\h\u30908美的集团“数智化”战略转型下财务战略的实施绩效评价案例 1103151.1基于平衡计分卡的美的集团财务战略实施绩效评价 141231.1.1财务角度 165601.1.2客户角度 832991.1.3内部流程角度 11193511.1.4学习与成长角度 14118281.2美的集团财务战略实施的总体评价 15127011.2.1财务能力逐年增强 15203101.2.2渠道布局及营运能力全面提升 16167041.2.3形成全价值链科技领先 173741.3美的集团财务战略实施尚存的不足及优化建议 17228871.3.1美的集团财务战略实施过程中尚存的不足 17144701.3.2美的集团财务战略实施的优化建议 181.1基于平衡计分卡的美的集团财务战略实施绩效评价业绩评价方法有很多，比如EVA，KPI等，本文选取平衡计分卡对基于价值链的财务战略进行绩效评价主要有两方面。一方面平衡计分卡可以进行财务角度与非财务角度的综合评价，从财务、客户、内部运营、学习与成长多个维度对财务战略进行全方位的评价尤其是上下游关系、研发能力等。另一方面是因为平衡计分卡中的学习与成长、内部运营、客户三个角度分别对应了价值链分析中的产品研发、制造生产、销售渠道和售后服务等重要组成部分，所以基于平衡记分卡评价较为合理，既能够从财务角度对价值链的各种活动进行定量评价，又能够从非财务角度对核心要素进行剖析。1.1.1财务角度财务评价方面本文的对比对象选取了家电三巨头中的另外两家企业，即格力电器和海尔智家。因为对于整个家电行业来说格力电器和海尔集团都是特别典型的，选取同为行业佼佼者的另外两家企业的经营业绩作为参照对象比选取行业平均值更有代表性和说服力。通过选取相关指标连续若干年的对比，可以评价美的集团基于价值链的财务战略的绩效水平。偿债能力企业若要维持良好的运营就需要拥有足够的现金流来满足日常的经营需要。据统计大多破产倒闭的企业，账面上大部分是盈利的，只有少数是亏损的，这也诠释了只有最终兑现的利润才是企业流动的血液—现金流，若只是挂账的应收账款对企业来说意义并不大。因此，偿债能力分析在财务报表分析中具有举足轻重的地位。表4-1是美的、格力、海尔2015-2019年偿债比率的情况表。表4-1美的、格力、海尔2015-2019年偿债能力情况表项目公司2015年2016年2017年2018年2019年流动比率美的129.67%135.25%142.59%140.28%150.00%格力103.37%112.66%116.30%126.65%125.83%海尔137.92%91.64%111.40%117.71%105.16%速动比率美的115.16%117.73%117.86%117.52%127.52%格力97.65%105.55%105.07%113.96%111.62%海尔116.39%73.90%83.68%89.76%75.64%资产负债率（%）美的56.51%59.57%66.58%61.94%61.40%格力81.46%69.87%68.91%63.10%60.40%海尔57.29%71.37%69.55%66.93%65.33%资料来源：美的集团2015-2019年年度报告整理如表4-1所示，和美的集团相比格力电器的流动比率相对较低，之间差距超过20%，虽然格力电器的流动比率逐年增长，但不论从幅度还是数量和美的集团都有不小的差距；而海尔智家的流动比率波动性很大，流动比率逐年走低；美的集团2015年到2019年的流动比率从130%提升到了150%，企业的短期偿债能力逐年增强，充分保证了企业应对短期债务的抗风险能力。美的集团之所以流动比率有如此提升，主要是因为美的集团实施了精益管理、“T+3”和一盘货等营运管理战略，加快了企业资金循环和周转。从图4-1可以看出格力电器的速动比率在逐渐上升，偿债能力逐渐趋强，但表现略逊色于美的集团；海尔的速动比率从2016年到2019年发生了断崖式的下滑从116%下降到75%，结合流动比率来看，速动比率下滑幅度要大很多，说明存货的管理水平有待提高，企业偿债能力明显不足；美的集团的速动比率整体呈上升趋势，从2016年的115%上涨到2019年的127%，说明短期偿债的能力逐年增强，但相对于流动比率上升幅度较缓，说明存货的周转尚需提升，这和美的集团对家电全品类的战略息息相关，美的将产品布局扩散至家电行业的全品类，自然在存货规模上就有所增加。负债最终要以资产来偿还，资产负债率代表了企业的资产和债务水平。在2017年之前美的集团的资产负债率一直低于海尔和格力，此项指标占据了优势地位。但到了2017年资产负债率突然从59%跃升到66%，之所以有如此跨度，是因为美的集团2016年开始为了提高企业生产竞争力实现智能制造和扩大市场份额，先后收购了库卡、Clivet、东芝家电，进行了大量举债。据不完全统计美的集团自成立以来，已累计斥资超过400亿元以上用于并购重组，这也是其资产负债率产生较大浮动的原因，后续2018年和2019年的资产负债率已经开始缓慢下降，相信美的集团在完善了企业战略规划的基础上对于企业负债的控制会愈加有效。营运能力营运能力代表了企业对资产的管理水平以及产生的效益水平。通过对企业营运能力相关指标和流程的分析、改进，能够为提升营运能力奠定基础。对于企业来说周转能力是营运能力强弱的直接表现形式，周转越快说明营运的效率越高、获取利润的速度就越快。表4-2为美的集团、海尔智家和格力电器各周转指标的具体情况。表4-2美的集团、海尔智家、格力电器周转情况表年份公司应收账款周转期（天）存货周转期（天）流动资产周转期（天）固定资产周转期（天）总资产周转期（天）应收账款占比（%）2017年美的23.0541.96216.1033.57311.547.06海尔27.9160.18178.4135.74319.558.22格力10.6546.27381.6831.09381.682.702018年美的25.3856.53242.3433.00351.877.35海尔22.4760.69179.2932.82312.426.26格力12.2847.63337.3032.61337.303.042019年美的21.5256.47257.1830.52361.446.18海尔19.2361.66171.6631.62317.525.88格力11.7355.31375.2342.7375.233.01数据来源：2015-2019年美的集团年度报告美的集团在近三年由于战略的调整、业务模块多样化、扩大经营范围及产量等多因素的影响下，存货的周转期逐年增加达到了56天，导致了与其密切相关的流动资产周转期和总资产周转期同步增加，相对于海尔智家来说，美的集团的存货周转能力略强，但相对格力电器优势不足；在资产周转能力方面美的集团的优势比较明显，固定资产的周转一直处于行业前列，2019年控制在30天左右；流动资产的周转处于中游，而且呈现走低趋势，这和美的集团的多元化投资是分不开的，为了提高科研能力美的建立了“4+2+N”图谱式的全球研发网络，并且多方并购也扩大了企业的资产规模，提高了营运的难度，相信随着后续运营，此情况会逐渐改善，实现企业的良性发展。美的集团应收账款的占比相对较高一直保持6%以上，相对于格力和海尔来说美的集团的周转能力也较弱，主要是因为美的营收将近一半来自海外业务，为了占领市场份额，使用了赊销的营销模式，在应收账款的管理方面急需改善。盈利能力获取利润对于企业来说是生存与发展的前提，是资本积累与扩大规模的源泉，也只有不断的获得经济利润才能保证企业的正常发展。因此，对盈利能力相关指标的分析就能够看出经营成果的优劣，企业获得的利润越高，所具备的盈利能力就越强。对于债权人来说，企业获得的利润越多，对其债券的保障效果就越强；对于股东来说企业的盈利能力越强，本身的获取的利益就越大，股票的价值就越高。表4-3为美的集团、海尔智家、格力电器2015年到2019年盈利能力的相关指标情况。表4-3美的、海尔、格力2015-2019年盈利能力比率项目公司2015年2016年2017年2018年2019年营业收入（千元）美的138,441,228159,044,041240,712,301259,664,820278,216,017海尔89,748,320119,132,262159,254,467184,108,481200,761,983格力100,564,454110,113,102150,019,552200,023,998200,508,334净利润（千元）美的13,624,65515,861,91218,611,19021,650,41925,277,144海尔5,922,0896,695,9809,051,6499,899,65212,334,393格力12,623,73315,566,45422,508,59926,379,03024,827,244总资产报酬率（ROA）美的10.94%10.59%11.02%10.42%10.94%海尔7.85%6.46%6.40%6.14%6.97%格力7.94%9.02%11.33%11.32%9.30%续表4-3美的、海尔、格力2015-2019年盈利能力比率项目公司2015年2016年2017年2018年2019年净资产收益率（ROE）美的29.06%26.88%21.50%21.69%25.28%海尔18.95%19.10%21.50%18.88%17.14%格力26.37%28.63%31.15%28.69%22.42%从营业收入来看，近几年美的集团一直处于上升的态势，从2015年到2019年五年时间营业收入翻了一倍，以绝对优势领先于格力和海尔；净利润从2015年的136亿爬升到了2019年的近253亿元、近乎翻番，均优于海尔智家和格力电器。营收和净利润的遥遥领先，主要有以下几个方面的原因：首先，美的集团从2012年开始一直坚持数字化发展，之后过渡到数智化战略，产品和渠道的竞争优势奠定了高营收的基础；其次，对供应商ERP管理系统和运营过程的精益管理严格控制了成本和费用，保证了高营收下的高利润；最后，不论是产品和渠道的竞争力还是供应商和营运管理的高效管理，归根结底还是因为企业基于研发的科技创新能力，是数智化战略转型的结果。美的集团在总资产报酬率和净资产收益率近几年均保持平稳，总资产报酬率在11%左右上下浮动，净资产收益率则保持在平均25%的水平，相对于行业巨头海尔智家和格力电器保持了领先优势。其中，海尔智家表现较差，远低于美的集团和格力电器，格力虽然在2017年和2018年略有上浮，但2019年后续发展不足，而美的集团一直保持向好的趋势，领先海尔智家和格力电器。以上充分说明了美的集团盈利水平领先全行业，表明了美的集团自“数字化”到“数智化”战略的转变过程中，企业获得了蓬勃发展，盈利能力表现强劲，对价值链条的管理卓有成效，成为了家电行业的领头羊。表4-4美的、格力、海尔2017-2019盈利能力情况表年份2017年2018年2019年公司美的格力海尔美的格力海尔美的格力海尔市盈率(%)16.9913.1411.3717.7311.6818.0616.2211.7715.15市净率(%)1.043.952.741.185.023.843.892.882.98数据来源：2015-2019年美的集团年度报告如表4-4所示，近三年来美的集团在市盈率和市净率两个方面较为稳定，整体表现优于格力电器和海尔智家，2019年市盈率16.22%和市净率3.89%明显超过海尔智家和格力电器，说明了市场对美的集团未来发展的期望和对企业价值的认可，是股票市场上货真价实的蓝筹股。当然这一系列的市场反应，也都来源于美的集团对智能创新理念的贯穿以及企业对内部和外部价值链条的良好管理。发展能力企业的发展能力是通过企业过往经营管理的日积月累而铸就的，代表了未来企业的生产水平高低和企业发展潜力的大小。稳定的收入和利润、长期的成本管控和周转能力提升奠定了企业发展能力的基础。在激烈的竞争环境下企业只有保持强劲的发展能力才能够长期获得利润增长、为企业创造价值。美的集团发展能力相关指标情况如表4-5所示。表4-5美的2015-2019年发展能力情况年份销售收入（千元）销售收入增长率（%）成本费用（千元）成本费用增长率（%）应收账款（千元）应收账款增长率（%）存货（千元）存货增长率（%）2014141,668,17517.11128,153,18613.879,362,10318.0815,020,030-1.172015138,441,226-2.28125,043,274-2.4310,371,71810.7810,448,937-30.432016159,841,70115.46142,914,66511.2913,454,51129.7215,626,89749.552017240,712,30150.59222,795,41055.8917,528,71730.2829,444,16688.422018259,664,8207.87237,199,2766.4719,390,17410.6229,645,0180.682019278,216,0177.14251,694,6576.1118,663,819-3.7532,443,3999.44数据来源：2015-2019年美的集团年度报告从销售收入来看，公司2014-2019年销售收入增长率多为正值，总体呈现增长的态势。2014年到2017年销售收入呈快速增长的趋势，在2017年出现峰值，2018年后增长水平趋于平缓保持在7%以上，之前的爆发式增长和前期的并购是密不可分的，因为企业版图的扩大，抢占了更多的市场份额，但总体的向上增长和企业一直施行的智能化、数字化战略密不可分，持续的收入增长恰恰说明了企业可观的发展前景，企业的价值也在不断攀升。从成本费用增长率这一指标来看，虽然呈现持续上升的状态，但公司的成本费用增长率几乎都低于销售收入增长率，说明成本费用得到了有效控制，这也得益于对于供应链上下游企业的精益管理和对内部的有效控制。其中在2017年成本费用的增长率远高于销售收入的增长率，主要是源于并购行为产生的财务费用和管理费用的增加，这也是企业拓展过程中无法避免的。应收账款的增长也同样是以2017年为分界点，在之前呈现上升态势，随后进入下行，在2019年应收账款进入负增长，这主要因为美的集团在进行海外拓展的过程中实施了赊销的策略，以期抢占市场，这是一种企业的战略行为，但也需要把握好尺度。2016、2017年分别有较多的存货积压，为应对这一问题，美的集团在外部价值链施行了供应商ERP和VMI管理，使之后两年存货增长率逐渐下降至平稳状态，说明公司进行了有效地供应链管理，去库存效果显著。总体来看，公司是在2017年之前进行了一系列的投资并购行为并开始了数字化战略实施，销售收入、成本费用，应收账款等指标均保持同趋势增长。随后两年进行了有效的价值链管理并在战略上向“数智化”迈进，企业逐渐进入平稳期，各项指标趋于稳定，公司整体业绩向好，发展潜力巨大。1.1.2客户角度对美的集团从客户的角度进行评价，关键点在于分析下游价值链中的营销渠道是否得到升级，是否给客户提供了满意的服务体验从而获取令企业增加价值的高比率市场份额。可以从\t"/item/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1/_blank"市场份额的占有率、老客户的挽留比率、\t"/item/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1/_blank"新客户获得比率以及\t"/item/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1/_blank"顾客满意度等方面展开客户角度的评价。基于此本文将从美的集团的市场份额以及对顾客的管理能力方面进行分析。因为市场份额代表了企业的行业地位和竞争水平，是衡量企业利润的关键指标；顾客管理能力是企业的核心竞争力，是企业获取长期盈利增长点的保障。市场占有率市场占有率是企业市场地位和竞争能力最有力的体现。从表4-7和表4-8中可以看出，美的集团2019年大多数家电产品业务在国内市场的占有率均表现出不同幅度的上升，线下大部分产品对市场的占有率排名行业前两位，线上市场表现更为突出所有商品的市场占有率均处于行业前两位，市场表现极为强劲。其中线上空调业务实现跃升位居行业榜首，线上中央空调所占市场份额达到50%，线下空调市场份额比率接近29%，处于行业领跑者的地位。表4-6美的集团部分产品线下市场份额情况品类2019年2018年市场占有率（%）市场排名市场占有率（%）市场排名空调28.9225.02洗衣机（美的系）27.4226.02微波炉41.5243.02电压力锅41.3141.01电饭煲43.9143.01电热水器20.7316.03净水机22.2227.01电暖气42.9145.01油烟机8.748.04资料来源：美的集团2015-2019年年度报告整理线下市场，2019年空调市场的份额相对2018年略有提高，市场份额的占有率上升了近4%，缩小了与格力电器的差距。在数智化战略的影响下，美的集团在变频和高能效空调领域技术水平获得突破，市场份额稳步增长，其中变频空调的市场占有率已攀升至85%以上，具有绝对领先优势；同时伴随着2020年对行业能效等级衡量标准的提高，对美的空调来说也是一项重大利好。美的集团的洗衣机产业在收购小天鹅之后，产品实现本质上的升级更迭，洗衣机的市场占有率逐年增长，现今保持在市场第二的地位。美的集团在消费需求升级的背景下，以客户为中心提供智能化产品为发展理念，同时围绕客户的需求运用基于数智化的科技手段提升价值链的升级将铸就企业强势的市场占有率。表4-7美的集团部分产品线上市场份额情况品类2019年2018年市场占有率（%）市场排名市场占有率（%）市场排名家用空调30.0123.32中央空调50.01--洗衣机（美的系）31.2231.02冰箱17.7216.42微波炉53.0148.61电压力锅41.0141.51电饭煲29.6131.81电磁炉39.0143.21续表4-7美的集团部分产品线上市场份额情况品类2019年2018年市场占有率（%）市场排名市场占有率（%）市场排名电热水器30.6132.41燃气热水器18.0118.81电风扇19.2121.81饮水机18.9221.01净水机13.1211.12资料来源：美的集团2015-2019年年度报告整理2019年美的集团依靠产品的科技化以及高性价比线上市场规模继续扩大，线上市场地位优于线下市场。美的2019年线上销售额达到700亿，同比增长超过30%，再一次蝉联家电行业第一的位置。从表4-8可以看出美的线上中央空调和家用空调的市场占有率分别为30%和50%，销售份额市场排名处行业第一。洗衣机、冰箱、微波炉等商品的市场占有率也都略有提升，美的集团全品了市场表现强势的主要原因就是美的为客户提供了超预期的产品体验，而客户绝佳的体验感则来源于研发能力的领先，人工智能、大数据、云计算等新兴技术实现了人与机器、场景的生态互动，最终保障了产品的强势竞争力。顾客管理能力美的集团的战略转型始终坚持以用户为中心，基于数字化升级用户体验管理体系，进行创新性的营销模式、对于售后服务采用了全方位的立体式服务体系、改善产品的智能化体验措施提高了对客户的管理能力。在销售层面，一方面线上渠道凭信息化技术优化了购物的流程，改善了咨询服务体验，提升了客户线上购物体验感；一方面线下门店运用新零售模式，将基于数字化和智能化的技术应用到不同的线下门店当中，为客户提供优质的零距离科技化服务；另一方面针对不同客户的需求，为客户打造具有独特性的定制产品，推出C2M定制模式，利用美的的智能化技术提供特定的设计服务，真正意义上提升了客户的体验度，满足了客户的不同需求。在服务体系方面，如图4-1，美的进行了全方位的服务体系设计，运用“服务+互联网”的模式，创建呼叫中心作为与消费者之间沟通的平台，作为桥梁将信息传递于事业部和消费者，一方面可以进行售后服务和将信息反馈给事业部，为事业部的营销策略和产品研发方向提供助力；另一方面服务客户群体，弥补前期服务和产品出现的问题，提升品牌的美誉度。同时在事业部之下在全国各地的生活区域设立网点，服务半径覆盖10-30公里，方便为客户服务。图4-1美的集团服务体系图1.1.3内部流程角度对企业内部流程维度的评价主要是考核企业如何为了提高了经营效率和市场竞争力而对企业内部的运营流程进行改善和创新。美的集团的内部价值链包括企业的采购、研发、生产、运营和售后等，在美的集团进行“数智化”转型的背景下，本文将从内部价值链中的研发活动和内部营运管理两个方面展开，分析企业基于内部价值链的财务战略实施的绩效。研发活动研发对于美的来说是“数智化”战略转型的核心点，全价值链条的有效管理也是基于研发创新的新模式和新技术建立的，所以说研发是美的获得竞争优势的重中之重。美的集团始终注重创新体系的建设，秉承加大研发投入，持续对产品创新研发，坚持产品的智能化领先，以期取得差异化的技术优势。因此，美的集团通过全球研发中心的战略布局，集合全球性的创新资源，铸就了产品领先的竞争优势。图4-2美的集团近五年研发情况单位：千元美的集团近五年的研发投入情况如图4-2所示，2019年美的集团研发总投入达近百亿元，同比增长了15.5%，在过去5年时间里一直持续增长，研发投入总额接近400亿元，远远领先其他家电企业，稳居家电企业研发投入榜首的地位。美的集团2019年在数字化和智能化方面的投入占全年研发总投入的20%，达到了20亿元。研发投入占营业收入的比重始终保持在3%以上，而研发的巨额投入也佐证了美的集团以科技创新为核心的战略思想，高比率对数字化和智能化的投入也彰显了战略转型的决心，同时也是价值链条各项活动效率提升的保障。表4-8美的、海尔、格力研发投入情况单位：亿元年份2017年2018年2019年公司美的格力海尔美的格力海尔美的格力海尔研发投入72.7036.1845.1083.7769.8851.0596.3858.9162.67研发投入增长率(%)15.2393.1513.1915.05-15.7022.76如表4-8所示，2017年-2019年美的集团在研发上的投入均高于格力电器和海尔智家，其中2019年美的集团的研发投入金额是格力电器的1.64倍，是海尔智家的1.54倍，美的集团对研发创新的重视可见一斑，也印证了美的倡导以科技创新引领企业发展的决心。研发方面持续性地投入也为美的集团“数智化”战略的施行奠定了坚实的基础，将科技渗透到各经营程序中提升了各环节的工作效率，为全价值链技术创新的发展战略的实施提供了先决条件，让美的逐渐演变为行业的领跑者。营运管理良好的营运管理是企业进行有效内部运营控制的保证，也是节省成本、提高利润获得行业竞争地位的必要因素，美的集团运营能力的提高很大程度上也是得益于数字化和智能化战略的实施。美的集团在之前的T+3业务模式基础上，利用先进的信息技术作为后台保障，重构销售系统新模式，助力T+3业务模式变革项目，提升企业运营能力。营销终端的门店管理方面，运用“美的到家”小程序将科技嫁接到终端门店，为销售门店提高线上宣传、销售及会员管理的电子工具；利用智能客服提高了处理问题的效率，节约了人力成本，凭借科技实现高效运营。在对上游供货商管理方面，利用ERP系统和VMI系统实时分享订单、生产及库存状态，为供货商的内部生产和采购进程提供风向性引导，同时将库存管理交给供应商，节省了库存成本，实现了彼此共赢。在库存管理方面，线上线下施行一盘货管理，在商品上共享库存和渠道，在供货上共享物流，通过统仓共配的方式整合原有的仓配模式，实现仓库数量降低95%、仓储面积降幅70%，不但提高了商品周转效率，而且节约了相关成本和费用，给客户降低了负担。图4-3美的集团2015-2019年产销及库存如图4-3所示，近几年美的集团运用数智化技术建立了有效的库存管理模式，将销售量与生产量进行匹配，产品的产量和销售量始终保持同幅度增减，以销定产极力缩减库存量，实现“零”库存的高效节约运营模式，提升了存货周转能力和资产周转能力，为企业的成本控制提供助益，从而在市场博弈中获得竞争优势。1.1.4学习与成长角度企业为了长远的发展并获得持续的有效经营，就需要拥有匹配企业战略发展的研发能力和创新能力，而能力的载体就是企业的员工，所以就需要员工不断提高自身的专业能力，同时刺激员工的积极性，使其迸发促进公司发展的能量。因此，美的集团建立了完善的激励制度，尤其注重培养人才的成长能力。创新能力对于传统的家电行业来说，创新能力是企业价值重要的组成部分，体现了企业发展潜力的大小和竞争能力的强弱。美的集团进行数智化战略转型就是将技术创新上升到企业战略发展的层面，创新能力成为企业战略转型能否成功的核心要素。对于企业来说创新能力的直接体现就是研发成果的转化，美的集团2019年发明专利数量位列国内行业第一，全年发明专利合计2704项。基于全球研发网络国内外申请专利合计13525项，其中发明专利占比超过半数，国外专利数量同比增长100%以上，这些数据充分说明了美的巨额研发投入所带来的强劲创新能力。美的集团创新能力的源头就是上文中提到的巨额研发成本的投入，正是大量的研发投入带动了美的集团的创新能力，而创新能力的增强归根结底是因为美的集团“数智化”战略实施的结果，在美的集团整体战略的实施下，将研发覆盖到企业的整个价值链条，目的是在各个方面进行科技化的创新，从而控制成本和获得产品差异化优势，为顾客提供智能化的优质产品。员工激励美的集团通过实施有效的激励机制奠定了企业长期良好运营的基础，建立了多层次的激励系统，将核心员工的利益与公司的价值捆绑到一起。为了贯彻执行这一理念美的集团发布过多项激励计划，包括了六期的股票期权、三期的限制性股票、五期的全球合伙人持股等。将核心人员的利益与公司的价值绑定到一起，激发员工的主观能动性，为后续推进企业“数智化”战略的实施做好了铺垫。运用长期、短期激励相结合的方式提高员工主观能动性。现代化的机制创建和对人才的激励为美的数智化的发展提供了最坚实的保障，人尽其力才促使了美的集团内外部价值链的增值。强大和创新能力是为企业的造血提供了强有力的心脏，不断地输出各种组织机构所需要的细胞和血液；完善的员工激励机制是企业高效运营和战略得以实施的前提；美的集团这两方面的优势和企业的战略管理形成了水乳交融，为企业的成长提供了强大助力。1.2美的集团财务战略实施的总体评价本文使用了平衡积分卡的方式对美的集团基于价值链管理的财务战略实施情况进行了绩效评价，主要从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对财务战略展开了研究，总体上美的集团财务战略的实施与企业战略的匹配度较高，优化了企业价值链条，实现了企业的价值增值。下文将概括性地从企业的财务能力、渠道及营运体系、研发创新能力三个方面对美的集团财务战略的实施过程和绩效评价进行系统性总结。1.2.1财务能力逐年增强企业财务能力是企业对财务资源的控制力，反映了企业的综合价值。本文将两个方面展开：从财务活动能力方面总结基于价值链视角的财务战略实施效果、从财务表现能力方面诠释财务战略的实施业绩评价。一方面，在财务活动能力方面，筹资上施行了分拆子公司创业板上市融资和供应链融资策略，拓宽了筹资渠道、拓展了融资方式，为企业带来充足的现金流满足企业的战略发展需求；投资上采取投资并购的方式，一方面实现了企业迅速抢占市场份额的战略目标，另一方面满足了企业直接获得创新技术，填补企业研发空白区域的需要；资金运用和分配上，对研发的大量投入为全价值链数智化奠定了基础，现金分红和积极回购增强了市场信心，给予员工强劲的动力。另一方面，在财务表现能力方面，本文以美的集团与格力电器、海尔智家展开横向对比，以偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力四方面作为研究方向。可以看出美的集团的偿债能力近几年表现不俗，流动资产实现了高水准管理，对债权人来说安全边际很高，基于债权的利益能够得到充分保证；在盈利能力方面，美的一直保持着遥遥领先的态势，自美的集团施行数字化战略以来，内部价值链条上的生产制造能力和营销渠道能力均逐年增强，数智化战略转型背景下价值链管理的施行，其营收逐年递增，获取核心利润的能力不断增强，企业价值持续升高。1.2.2渠道布局及营运能力全面提升在营运管理方面，美的集团一直在不断努力寻求突破，从2016年开始实施的“T+3”和后续的“一盘货”营运模式大大提高了企业的存货周转率，让企业的运营效率实现了质的飞跃，在后续扩大企业经营版图后，美的再一次面对运营的新挑战，美的实施了基于“数智化”变革的“T+3”升级，再一次为提升营运能力提供了助燃剂。在渠道布局上也有不俗的表现，在数字化和智能化的战略推动下线上线下有机集合，实现了以客户为中心的产品、渠道、服务优势体系，形成了核心竞争力，为下游价值链的增值贡献了力量。图4-4传统模式和新渠道模式如图4-4所示，美的集团传统的营运渠道模式效率水平比较低，需要冗杂的管体团队和渠道支持，容易出现以仓配、订单、推广、资金构成的渠道链条过长、渠道成员没有规模效应、专业化不足等问题。而数智化战略转型后，以数字化重构渠道运营体系，中间渠道去中间化，逐渐形成扁平化的渠道模式。以美云智数平台负责产品营销和订单接收；传统的代理商转变为运营商和服务商，缩减中间环节，直接负责推广、服务等业务；以安得智联平台负责商品的物流，新模式下大幅提高了业务流程的运营效率。数字化不但改造了美的集团的渠道模式，同时也改造了经销商和终端零售，数智化战略的实施成功的将内部价值链的营销渠道重新构建，为企业的高效发展保驾护航。1.2.3形成全价值链科技领先在内部流程维度，本文针对美的集团的核心业务流程，选取了内部价值链中的研发活动进行了分析评价。通过上文的分析发现，美的集团基于以研发创新为核心的战略转型，通过年研发成本近百亿的巨额投入不仅获得了产品的差异化优势，同时也取得了生产、物流、售后等全价值链条的智能化提升，实现了整个价值链条的增值，节约了相关成本，使产品在市场竞争中的优势更为凸显。在学习和成长维度方面，本文通过对创新能