患者价值导向的医院绩效考核体系重构

患者价值导向的医院绩效考核体系重构演讲人01传统绩效考核的局限性：从“效率优先”到“价值迷失”的反思02患者价值导向的绩效考核体系重构：框架设计与实践路径03实施挑战与未来展望：在探索中前行，在实践中完善04结语：回归医疗本质，让患者价值成为医院的“北极星”目录患者价值导向的医院绩效考核体系重构01传统绩效考核的局限性：从“效率优先”到“价值迷失”的反思传统绩效考核的局限性：从“效率优先”到“价值迷失”的反思在多年的医院管理实践中，我曾见证过这样的场景：一位科室主任为了完成“季度门诊量增长10%”的考核指标，要求医生压缩每位患者的接诊时间，甚至出现“患者刚开口描述症状，处方已开好”的窘境；某医院为提升“床位周转率”，将平均住院日压缩至不合理水平，导致患者术后康复不充分，短期内再入院率显著上升。这些现象背后，暴露的是传统绩效考核体系对“患者价值”的忽视——当考核指标偏重经济效率、运营规模等显性数据时，医疗的本质——“以患者健康为中心”——反而被边缘化。传统绩效考核的核心特征与历史贡献传统医院绩效考核体系诞生于我国医疗资源短缺、服务供给不足的时代背景，其核心逻辑是“效率优先、规模导向”。具体而言，考核指标多围绕“三率”（门诊量、住院量、手术量）、“三量”（收入、成本、利润）、“三数”（床位周转次数、平均住院日、床位使用率）等运营指标展开，辅以部分医疗质量指标（如甲级病历率、治愈率）。这一体系在特定历史阶段发挥了重要作用：通过量化考核，激发了医院提升服务供给效率的积极性，缓解了“看病难”的矛盾；通过经济指标挂钩，推动了医院从“纯福利机构”向“独立运营实体”转型，增强了自我发展能力。传统绩效考核的深层局限随着健康中国战略的推进、医学模式从“以疾病为中心”向“以健康为中心”的转变，以及患者对医疗服务需求的多元化，传统绩效考核体系的局限性日益凸显，集中表现为“三重三轻”：传统绩效考核的深层局限重显性指标，轻隐性价值传统考核聚焦于可量化的运营数据，却忽视了医疗服务的隐性价值——患者的就医体验、心理感受、长期健康结局等。例如，“门诊量”指标无法反映患者是否获得了充分的沟通时间，“手术量”无法体现手术是否真正改善了患者的生活质量。我曾参与过一项患者满意度调查，一位肿瘤患者直言：“医生很忙，每天查房只问我‘感觉怎么样’，却没耐心听我说化疗后的副作用。”这种“重数量轻质量、重结果轻过程”的考核导向，导致医疗服务陷入“为指标而服务”的误区。传统绩效考核的深层局限重短期效率，轻长期效益传统考核多关注季度、年度的短期业绩，忽视了医疗服务的长期价值。例如，“平均住院日”压缩可能导致患者康复不充分，增加再入院风险；“次均费用控制”可能促使医院减少必要的检查或药品，影响疾病治疗效果。某三甲医院曾因过度追求“药占比下降”，导致糖尿病患者无法获得足够的胰岛素，最终出现严重并发症，反而增加了长期的医疗负担。这种“短视化”考核与医疗服务的“滞后性”“长期性”特征严重背离。传统绩效考核的深层局限重医院利益，轻患者需求传统考核体系往往将医院的经济效益、学科排名等置于优先位置，而患者的个性化需求被置于次要地位。例如，为提升“高精尖设备使用率”，医院诱导患者进行不必要的检查；为完成“科研任务”，医生将患者作为“研究对象”，却忽视其治疗意愿。这种“医院本位”而非“患者本位”的导向，导致医患关系紧张，患者获得感低下。据国家卫健委统计，近年来医疗投诉中，“服务态度差”“沟通不到位”占比超过60%，很大程度上与考核导向偏离患者价值有关。患者价值导向重构的必然性传统绩效考核的局限性，本质上是医疗价值定位的偏差。当医疗服务从“卖方市场”进入“买方市场”，当患者从被动接受者变为主动选择者，医院的核心竞争力必然回归到“为患者创造价值”这一本质。国家《“健康中国2030”规划纲要》明确提出“以基层为重点，以改革为动力，预防为主，中西医并重，把健康融入所有政策，人民共建共享”，其中“共建共享”的核心正是尊重患者的健康主体地位。医保支付方式改革（如DRG/DIP付费）的推进，也倒逼医院从“粗放式增长”转向“精细化价值管理”——只有真正提升患者的健康结局和体验，才能获得合理的医保支付和可持续发展空间。因此，重构以患者价值为导向的绩效考核体系，不仅是医疗行业转型的内在要求，更是时代发展的必然选择。患者价值导向重构的必然性二、患者价值导向的内涵解析：从“患者满意”到“健康获益”的价值升维“患者价值导向”并非简单的“让患者满意”，而是以患者的健康需求为核心，通过整合医疗资源、优化服务流程、提升医疗技术，实现患者“临床结局改善、就医体验提升、健康效益最大化”的综合价值。这一导向的内涵，需要从“价值主体”“价值维度”“价值实现路径”三个层面深入理解。价值主体：从“单一患者”到“多元利益相关者”的扩展患者价值导向的核心主体是患者，但并非孤立存在。患者的健康需求受到家庭、社会、医保等多方因素的影响，因此患者价值需延伸至“多元利益相关者”：对家庭而言，患者的康复意味着照护负担的减轻和生活质量的提升；对社会而言，疾病的有效控制减少了公共卫生风险；对医保而言，合理的医疗费用控制提高了基金使用效率；对医院而言，良好的患者价值带来口碑提升和可持续发展。例如，一位糖尿病患者的“价值”，不仅包括血糖控制达标（临床价值），还包括避免并发症减少家庭照护负担（家庭价值）、降低医保基金支出（社会价值），以及通过其口碑传播吸引更多患者（医院价值）。这种“多元主体协同”的价值理念，打破了传统考核中“医院与患者对立”的二元思维，构建了“患者-医院-社会”共赢的价值生态。价值维度：从“单一维度”到“三维立体”的体系构建患者价值导向需构建“临床价值-体验价值-结果价值”三维立体的评价体系，三者缺一不可：价值维度：从“单一维度”到“三维立体”的体系构建临床价值：医疗质量的“硬核”保障临床价值是患者价值的基石，指医疗服务的科学性、有效性和安全性，核心是“是否治好了病、治对病”。具体包括：（1）诊疗规范性：是否符合临床路径指南、诊疗规范，如急性心肌梗死患者是否在90分钟内完成急诊PCI；（2）医疗安全性：不良事件发生率、医疗纠纷发生率，如手术并发症率、药品不良反应率；（3）技术适宜性：是否采用与患者病情匹配的技术，避免过度医疗或技术滥用，如早期肺癌患者是否优先选择胸腔镜而非开胸手术。我曾参与某医院的“临床路径管理”项目，通过规范胃癌手术的流程，使术后并发症率从8%降至3%，患者5年生存率提升12%，这正是临床价值的直接体现。价值维度：从“单一维度”到“三维立体”的体系构建体验价值：人文关怀的“温度”传递体验价值是患者价值的“软实力”，指患者在就医过程中的主观感受和心理体验，核心是“是否被尊重、被理解、被关怀”。具体包括：（1）便捷性：就医流程的顺畅度，如预约挂号等待时间、检查报告获取时间、多学科会诊的响应速度；（2）沟通性：医患沟通的有效性，如医生是否充分告知病情和治疗方案、是否倾听患者诉求、是否提供健康指导；（3）人文性：服务细节的关怀度，如是否为老年患者提供陪诊服务、是否尊重患者的隐私和意愿、是否关注患者的心理需求。例如，某儿童医院在门诊设置“游戏化诊疗区”，通过玩具、动画分散患儿对打针的恐惧，患儿满意度从75%提升至95%，这是体验价值的生动实践。价值维度：从“单一维度”到“三维立体”的体系构建结果价值：健康结局的“长期”追踪结果价值是患者价值的终极目标，指医疗服务对患者长期健康和生活质量的影响，核心是“是否活得更好、更久”。具体包括：（1）健康结局指标：慢性病控制率（如高血压患者血压达标率）、肿瘤患者生存率（如5年生存率）、术后功能恢复情况（如膝关节置换术后行走能力）；（2）生活质量指标：患者自我健康评分（如SF-36量表）、日常活动能力（如ADL评分）、社会参与度；（3）经济负担指标：患者自付费用比例、因病致贫发生率。例如，某社区医院通过开展“高血压慢病管理”，不仅使患者血压达标率从60%提升至85%，还使因高血压引发的脑卒中发生率下降40%，显著减轻了患者的医疗负担和家庭照护压力，这正是结果价值的集中体现。价值实现路径：从“被动响应”到“主动创造”的转型患者价值的实现，需要医院从“被动响应患者需求”转向“主动创造患者价值”，具体路径包括：价值实现路径：从“被动响应”到“主动创造”的转型以需求为导向的服务设计通过患者画像、需求调研、大数据分析等工具，精准识别患者的显性需求和隐性需求。例如，针对老年患者“行动不便、无人陪护”的需求，医院可提供“上门医疗服务”“远程健康监测”；针对年轻患者“便捷、高效”的需求，可开发“互联网医院”“一站式诊疗平台”。某医院通过分析患者投诉数据，发现“检查预约分散、来回奔波”是主要痛点，于是推出“检查集中预约”服务，将患者检查等待时间从平均4小时缩短至1.5小时，满意度提升显著。价值实现路径：从“被动响应”到“主动创造”的转型以协同为纽带的资源整合打破科室壁垒，构建“多学科诊疗（MDT）”“全周期管理”的服务模式，为患者提供连续性、整合性的医疗服务。例如，肿瘤患者可通过MDT整合外科、放疗、化疗、营养、心理等多学科资源，制定个性化治疗方案；出院患者可通过“医联体”实现“医院-社区-家庭”的康复管理衔接，避免“出院即失管”的问题。这种“以患者为中心”的协同模式，能够提升医疗服务的整体效能，创造更大的患者价值。价值实现路径：从“被动响应”到“主动创造”的转型以创新为驱动的能力提升通过技术创新（如AI辅助诊断、精准医疗）、管理创新（如精益管理、流程再造）、服务创新（如人文关怀服务包），不断提升创造患者价值的能力。例如，某医院引入AI辅助诊断系统，使肺结节检出率从85%提升至98%，早期肺癌患者比例增加30%，为患者争取了最佳治疗时机；某医院开展“人文关怀服务包”，为临终患者提供安宁疗护、心理疏导等服务，让生命最后的旅程更有尊严。这些创新实践，不仅提升了医疗质量，更传递了医疗的温度，实现了患者价值的最大化。02患者价值导向的绩效考核体系重构：框架设计与实践路径患者价值导向的绩效考核体系重构：框架设计与实践路径传统绩效考核体系的重构，不是简单的指标替换，而是从理念、框架、方法到应用的全面革新。基于患者价值导向的内涵，需构建一套“理念先进、指标科学、流程规范、应用有效”的绩效考核体系，其核心框架可概括为“一个核心、三大支柱、四项保障”。一个核心：以“患者价值贡献度”为评价中心“患者价值贡献度”是指医院、科室、个人在提升患者临床价值、体验价值、结果价值方面的综合贡献，是绩效考核的核心标尺。这一标尺需打破传统考核中“科室独立核算”的壁垒，强调跨部门、全流程的价值协同。例如，对于“糖尿病患者管理”的考核，不仅需考核内分泌科的血糖控制率（临床价值），还需考核营养科的饮食指导依从性（体验价值）、预防保健科的随访管理质量（结果价值），最终以患者的综合健康结局（如并发症发生率、生活质量评分）作为评价科室和个人贡献度的核心依据。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用科学的指标体系：分层分类，量化与质性结合指标体系是绩效考核的“指挥棒”，需遵循“SMART”原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），构建“一级指标-二级指标-三级指标”的层级结构，并兼顾定量与定性指标。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用一级指标：三大价值维度-临床价值维度（权重40%）：聚焦医疗质量与安全，体现“治好病”的核心目标。01-体验价值维度（权重30%）：聚焦服务过程与人文关怀，体现“看好病”的温度保障。02-结果价值维度（权重30%）：聚焦长期健康结局与效益，体现“少生病、晚生病”的终极追求。03三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用二级指标：关键领域-临床价值维度下的二级指标包括：诊疗规范性、医疗安全性、技术适宜性。-体验价值维度下的二级指标包括：就医便捷性、沟通有效性、人文关怀度。-结果价值维度下的二级指标包括：健康结局改善、生活质量提升、经济负担控制。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用三级指标：可量化指标以“临床价值-诊疗规范性”为例，三级指标可包括：-关键质量指标达标率（如急性心肌梗死患者再灌注治疗时间达标率）；-诊疗指南符合率（通过病历评审，评估诊疗行为与指南的吻合程度）。以“体验价值-沟通有效性”为例，三级指标可包括：-患者沟通满意度（通过问卷调查，评估医生沟通态度、信息充分性等）；-知情同意书签署规范率（评估知情同意过程是否完整、规范）；-健康教育覆盖率（评估患者是否获得针对性的健康指导）。以“结果价值-健康结局改善”为例，三级指标可包括：-慢性病控制达标率（如高血压、糖尿病患者血压/血糖控制达标率）；-临床路径入径率（计算公式：入径病例数/总病例数×100%）；三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用三级指标：可量化指标-术后30天再入院率（评估手术患者的康复质量）；-患者自我健康评分改善率（通过随访，比较治疗前后SF-36等量表评分变化）。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用定性指标：补充量化指标的不足对于难以量化的价值维度（如人文关怀、团队协作），可采用定性指标评价。例如，通过“患者故事征集”“家属访谈”等方式，收集患者对医护人员的评价；通过“360度评价”（上级、下级、同事、患者评价），评估个人的团队协作能力。定性指标需与定量指标结合，形成“定量为主、定性为辅”的综合评价。2.全面的数据采集：多源整合，动态监测数据是绩效考核的“基础工程”，需打破传统数据来源单一（仅依赖HIS系统）、静态滞后的局限，构建“多源整合、动态监测”的数据采集体系。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用数据来源：多元主体-医疗业务数据：来自HIS系统、电子病历（EMR）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS），包括诊疗过程、医疗质量、安全事件等数据；-患者反馈数据：通过满意度调查（线上+线下）、随访电话、微信公众号、第三方平台（如12320）等渠道收集的患者体验数据；-管理监控数据：来自医院质量管理部门、医保部门、感染控制部门等，包括医疗质量检查结果、医保支付数据、感染率等数据；-患者结局数据：通过区域健康档案、慢病管理系统、肿瘤登记系统等，收集患者的长期健康结局数据（如生存率、并发症发生率）。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用采集方式：智能高效-利用信息化手段实现数据自动采集：如通过EMR系统自动提取临床路径入径率、指南符合率；通过满意度调查系统实时收集患者反馈；-建立患者全生命周期数据链：从患者入院到出院，再到社区随访，形成“诊疗-康复-管理”的连续数据记录，实现结果价值的长期追踪；-引入自然语言处理（NLP）技术：对病历记录、患者反馈文本进行智能分析，提取关键信息（如患者抱怨的流程痛点、医生沟通的关键词），辅助定性指标评价。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用数据治理：质量保障-建立数据质量监控机制：定期核查数据的准确性、完整性、及时性，避免数据造假或缺失；01-确保数据安全与隐私保护：严格遵守《个人信息保护法》，对患者数据进行脱敏处理，防止信息泄露；02-构建数据标准化体系：统一数据采集口径、计算方法、指标定义，确保不同科室、不同医院的数据可比性。03三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用合理的结果应用：奖惩结合，持续改进绩效考核的最终目的是“改进服务，提升价值”，而非“排名奖惩”。因此，结果应用需兼顾“激励约束”与“持续改进”，形成“考核-反馈-改进-再考核”的闭环管理。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用与资源配置挂钩-科室绩效分配：将考核结果与科室绩效奖金直接挂钩，例如临床价值维度得分高的科室可获得10%-20%的绩效奖励；体验价值维度得分低的科室扣减相应绩效，并要求提交改进计划；-人力资源配置：对在患者价值创造中表现突出的个人（如满意度评分前10%的医生），在职称晋升、进修培训、评优评先中给予优先考虑；对连续考核不达标的个人，进行培训调岗或降职处理。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用与战略管理结合-医院层面：根据考核结果，识别医院在患者价值创造中的短板（如某类疾病的诊疗质量不高），制定针对性的改进策略（如引进专家团队、开展新技术）；-科室层面：通过考核数据，分析科室的优势与不足，例如“某科室患者满意度低，主要原因是等待时间长”，则可通过优化流程、增加人力资源解决问题。三大支柱：指标体系、数据采集、结果应用与持续改进联动-建立“改进计划-跟踪评估-效果反馈”机制：考核结果反馈后，科室需在1个月内提交《患者价值改进计划》，明确改进目标、措施、时间表；质量管理部门定期跟踪改进进展，3个月后评估改进效果，形成闭环；-推广最佳实践：对在患者价值创造中形成的优秀经验（如“一站式服务中心”“多学科诊疗模式”），在全院范围内推广复制，形成“比学赶超”的氛围。四项保障：组织、技术、文化、制度组织保障：成立专门的绩效考核委员会重构绩效考核体系需高层推动、全员参与。建议成立“医院绩效考核委员会”，由院长任主任，分管副院长任副主任，成员包括医务科、质控科、护理部、财务科、信息科、临床科室主任代表、患者代表等。委员会的职责包括：制定绩效考核方案、审批考核指标、监督考核过程、处理考核争议、评估考核效果。同时，各科室设立“绩效考核联络员”，负责科室层面的数据收集、结果反馈和改进落实。四项保障：组织、技术、文化、制度技术保障：建设信息化绩效考核平台信息化是实现绩效考核科学化、高效化的关键。需建设“患者价值导向绩效考核平台”，整合HIS、EMR、满意度调查、随访系统等数据源，实现数据自动采集、智能分析、可视化展示。平台功能应包括：-指标管理模块：支持指标的动态调整（如根据医院战略变化增减指标）；-数据采集模块：自动从各系统提取数据，减少人工录入；-绩效计算模块：根据预设权重和公式，自动计算科室和个人得分；-结果展示模块：通过dashboard（仪表盘）直观呈现考核结果，支持钻取分析（如点击“临床价值”维度，可查看各科室的具体指标得分）；-改进追踪模块：记录科室改进计划，跟踪改进进展，提醒节点任务。四项保障：组织、技术、文化、制度文化保障：培育“以患者为中心”的组织文化绩效考核体系的重构，本质是文化的重塑。需通过培训、宣传、案例分享等方式，培育“以患者为中心”的组织文化：01-开展全员培训：邀请管理专家、患者代表、优秀医护人员分享“患者价值”的理念和实践，引导员工从“要我重视患者”转变为“我要重视患者”；02-宣传典型事迹：通过医院官网、公众号、宣传栏，宣传在患者价值创造中表现突出的科室和个人，如“最美医生”“服务之星”；03-鼓励患者参与：邀请患者代表参与绩效考核方案的制定和评审，设立“患者体验官”岗位，让患者的声音直接融入医院管理。04四项保障：组织、技术、文化、制度制度保障：完善绩效考核管理制度制度是绩效考核体系落地的基础。需制定《医院绩效考核管理办法》，明确考核原则、指标体系、数据采集、结果应用、争议处理等内容，确保考核工作规范、透明、公正。同时，建立考核结果申诉机制，允许科室和个人对考核结果提出异议，委员会需在5个工作日内给予答复和处理，避免“暗箱操作”。此外，需定期（如每年）对绩效考核体系进行评估和优化，根据政策变化、医院发展、患者需求调整指标和权重，确保体系的科学性和适应性。03实施挑战与未来展望：在探索中前行，在实践中完善实施挑战与未来展望：在探索中前行，在实践中完善以患者价值为导向的绩效考核体系重构，是一项复杂的系统工程，涉及理念转变、流程再造、技术升级等多个方面，实施过程中必然面临诸多挑战。正视这些挑战，并探索应对之策，是推动体系落地见效的关键；同时，展望未来发展趋势，提前布局，才能让医院在价值医疗的道路上行稳致远。主要挑战与应对策略指标量化的难度与质性评价的平衡挑战：部分患者价值维度（如人文关怀、团队协作）难以量化，若过度依赖量化指标，可能导致“数据造假”或“行为异化”（如为提高满意度而迎合患者不合理需求）；若质性评价占比过高，又可能影响评价的客观性和公正性。应对策略：（1）采用“定量+定性”相结合的评价方法，量化指标占70%-80%，质性指标占20%-30%；（2）优化质性评价工具，如引入结构化访谈、标准化患者（SP）评价、360度评价等，减少主观偏差；（3）建立“指标解释机制”，明确指标的内涵和边界，避免“唯数据论”，例如“沟通满意度”不仅考察“态度友好”，更要考察“信息充分性”和“决策参与度”。主要挑战与应对策略数据采集的复杂性与质量保障的难题挑战：患者价值数据来源多元（如业务数据、患者反馈数据、结局数据），涉及多个部门和系统，数据采集难度大；同时，数据质量参差不齐（如患者反馈数据存在“选择性偏差”——满意的患者不愿评价，不满意的患者过度投诉），影响考核结果的准确性。应对策略：（1）建立“统一数据平台”，整合各系统数据，实现“一次采集、多部门共享”；（2）优化数据采集工具，如开发移动端满意度调查系统，方便患者随时反馈，提高反馈率；采用“抽样调查+全量监测”结合，对关键指标（如术后30天再入院率）进行全量监测，对非关键指标（如沟通满意度）进行抽样调查；（3）建立数据质量审核机制，定期核查数据的真实性和完整性，对数据造假行为“零容忍”。主要挑战与应对策略观念转变的阻力与利益固化的冲突挑战：传统绩效考核已运行多年，部分管理者仍习惯于“重数量、轻质量”的考核思维；部分科室和个人担心“患者价值导向”会增加工作量（如增加随访次数、优化流程），而奖励机制不完善，导致抵触情绪。应对策略：（1）开展“分层培训”，对管理者强调“患者价值是医院核心竞争力”，对一线员工强调“以患者为中心”的职业价值；（2）试点先行，选择基础较好的科室（如重点专科、试点病房）开展试点，形成可复制的经验，逐步推广；（3）完善激励机制，将患者价值贡献与个人职业发展（如职称晋升、外出进修）紧密挂钩，让员工“干多干少不一样，干好干坏大不一样”。主要挑战与应对策略资源投入的压力与成本效益的平衡挑战：构建患者价值导向的绩效考核体系，需要投入大量资源（如信息化建设、人员培训、随访体系），而部分医院（尤其是基层医院）面临资源短缺的压力；同时，如何平衡“投入”与“产出”（如增加随访成本是否真的能提升患者结局），是管理者需要考虑的问题。应对策略：（1）分阶段投入，优先建设核心模块（如数据平台、关键指标体系），再逐步完善辅助模块；（2）整合外部资源，如与社区卫生服务中心、第三方机构合作开展随访服务，降低成本；（3）开展成本效益分析，评估每项投入的“患者价值产出”，例如“投入10万元开展糖尿病慢病管理，预计可减少并发症相关医疗支出20万元”，用数据说服管理者投入。未来展望：从“医院内部”到“医疗生态”的价值延伸随着医疗改革的深入推进和信息技术的发展，以患者价值为导向的绩效考核体系将呈现以下发展趋势：未来展望：从“医院内部”到“医疗生态”的价值延伸从“单一医院”到“区域医疗生态”的价值协同未来，绩效考核的对象将不仅局限于单一医院，而是扩展到区域医疗生态（如医联体、专科联盟）。例如，对医联体的考核将包括“基层首诊率”“双向转诊成功率”“患者连续性护理满意度”等指标，推动优质医疗资源下沉，实现“小病在社区、大病在医院、康复回社区”的价值目标。这种“生态化”考核，能够打破医院间的壁垒，形成“分工协作、优势互补”的价值网络，为患者提供全周期、一体化的医疗服务。未来展望：从“医院内部”到“医疗生态”的价值延伸从“经验判断”到“数据驱动”的精准化决策随着大数据、人工智能、物联网等技术的应用，绩效考核将实现“数据驱动”的精准化决策。例如，通过AI分析患者的诊疗数据、行为数据、基因数据，为患者提供个性化的治疗方案，提升