(2025年)大学生《管理学》期末考试试题(含答案)

(2025年)大学生《管理学》期末考试试题(含答案)一、单项选择题（每题2分，共30分）1.某新能源企业为应对市场需求变化，将原有按产品划分的事业部调整为按区域划分，并增设数字化运营中心统筹线上线下业务。这一调整主要体现了管理的哪项职能？A.计划B.组织C.领导D.控制答案：B2.霍桑实验的核心结论是：A.提高工资能显著提升生产效率B.员工是“社会人”，人际关系影响工作绩效C.标准化操作是效率的关键D.管理层与员工应共同制定目标答案：B3.某互联网公司推行“OKR（目标与关键成果法）”，要求各部门目标需与公司战略强关联，且关键成果可量化。这一做法主要基于哪种管理思想？A.科学管理理论B.目标管理理论C.权变理论D.系统管理理论答案：B4.疫情期间，某餐饮企业因堂食受限，迅速拓展外卖、预制菜业务，并与社区合作开展团购。这种决策属于：A.程序化决策B.非程序化决策C.战略决策D.业务决策答案：B5.某制造企业为降低次品率，在生产线上安装智能传感器，实时采集设备运行数据并自动预警。这一措施主要强化了管理的：A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.间接控制答案：B6.某初创公司采用“扁平化+项目制”结构，员工可跨部门参与多个项目，汇报对象随项目变化。这种组织结构的优势是：A.权责清晰，指挥统一B.灵活性高，适应创新需求C.分工明确，效率较高D.便于高层集中决策答案：B7.根据赫茨伯格的双因素理论，下列属于激励因素的是：A.公司提供的免费午餐B.同事间的和谐关系C.工作本身的挑战性D.完善的医疗保险答案：C8.某部门经理习惯在布置任务时详细说明步骤，并定期检查进度；而部门副经理更倾向于明确目标后让员工自主完成。两人的领导风格分别属于：A.集权型vs民主型B.任务导向型vs关系导向型C.专制型vs放任型D.变革型vs交易型答案：A9.某企业引入AI客服系统后，原客服团队中部分员工因担心失业产生抵触情绪，甚至出现消极怠工现象。这种冲突源于：A.资源稀缺B.目标差异C.变革阻力D.沟通障碍答案：C10.平衡计分卡（BSC）的核心是：A.仅关注财务指标B.从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度综合评价C.以员工满意度为唯一标准D.强调短期业绩的快速提升答案：B11.某零售企业通过大数据分析发现，周末晚间母婴用品销量激增，于是调整排班计划，增加该时段的导购人员。这体现了计划工作的：A.灵活性原理B.限定因素原理C.承诺原理D.改变航道原理答案：A12.根据费德勒权变模型，当领导-成员关系差、任务结构不明确、职位权力弱时，最有效的领导方式是：A.关系导向型B.任务导向型C.民主型D.放任型答案：B13.某跨国公司在A国市场采用本土化营销策略，在B国市场则推行全球标准化产品。这种差异体现了管理的：A.科学性B.艺术性C.权变性D.普遍性答案：C14.某企业年度培训预算中，60%用于技术岗位的数字化技能培训，30%用于管理层的战略思维训练，10%用于全体员工的企业文化学习。这种资源分配遵循了：A.重要性原则B.公平性原则C.效益性原则D.平衡性原则答案：A15.某高校学生会为筹备校园科技节，成立宣传组、物资组、外联组，明确各组职责并制定进度表。这一过程主要体现了管理的：A.计划职能B.组织职能C.领导职能D.控制职能答案：B二、简答题（每题8分，共32分）1.简述法约尔提出的“管理五要素”及其在现代企业中的适应性。答案：法约尔的管理五要素包括计划、组织、指挥、协调、控制。现代企业中，计划需更强调动态调整（如应对市场变化的滚动计划）；组织需适应扁平化、虚拟化趋势（如项目制、平台型组织）；指挥从“命令-服从”转向“引导-赋能”（如参与式领导）；协调因跨部门、跨地域合作增多，需依赖数字化工具（如协同办公软件）；控制则从结果控制转向实时数据监控（如智能传感器的应用）。2.目标管理（MBO）的实施步骤及主要优缺点。答案：实施步骤：①制定组织总体目标；②目标分解至部门与个人（上下级协商）；③明确各目标的考核标准与期限；④过程中定期反馈与调整；⑤期末评估并奖惩。优点：目标明确，提升参与感；促进上下协同；便于考核。缺点：目标量化困难（如创意岗位）；过度关注短期目标；可能忽视过程管理。3.简述领导与管理的区别与联系。答案：区别：管理侧重计划、组织、控制，关注效率与秩序；领导侧重愿景、激励、变革，关注方向与动力。联系：管理者需具备领导能力（如激励团队），领导者需掌握管理工具（如资源分配）；二者共同服务于组织目标实现。4.如何有效管理组织中的非正式群体？答案：①识别非正式群体的类型（如兴趣型、利益型）与核心成员；②引导其目标与组织目标一致（如将兴趣小组转化为创新团队）；③利用其信息传递快的特点，畅通正式沟通渠道（避免谣言）；④尊重其文化（如允许员工自发组织团建），但明确底线（如不损害组织利益）；⑤通过核心成员施加积极影响（如邀请参与决策）。三、案例分析题（20分）案例：云创科技是一家成立8年的智能家居企业，早期凭借创始人张总（技术出身）的产品创新快速占领市场。近年来，随着行业竞争加剧，公司出现以下问题：（1）组织结构：仍采用创业期的直线制，张总直接管理12个部门，导致决策效率低下，部门间协作困难；（2）人才流失：技术骨干因晋升通道单一（仅“技术-管理”一条路径）、薪酬与市场脱节，近一年流失率达35%；（3）创新放缓：研发团队习惯按张总指令开发产品，缺乏自主创新动力，新品上市周期从3个月延长至6个月。问题：结合管理学理论，分析云创科技的管理问题，并提出解决方案。答案：问题分析：①组织结构滞后：直线制适合小规模企业，随规模扩大，管理层级过少导致高层负荷过重（管理幅度12，远超有效幅度6-8），且缺乏横向协调机制（部门各自为政）。②激励机制失效：未建立多元晋升通道（如技术序列可设“首席工程师”职级），薪酬未与市场对标（外部公平性不足），导致核心人才流失。③领导方式僵化：张总作为技术型领导，过度集权（决策集中），抑制了团队的主动性（创新依赖个人指令，而非团队自主）。解决方案：①优化组织结构：推行事业部制（按产品或区域划分事业部），设立职能部门（如战略发展部）协助张总决策，减少直接管理幅度；建立跨部门协作机制（如项目委员会），提升沟通效率。②完善激励体系：设计“技术+管理”双通道晋升（技术序列设P1-P8职级，管理序列设M1-M5）；开展薪酬调研，调整核心岗位薪资（如技术岗对标行业75分位）；增加长期激励（如股票期权），绑定人才与企业发展。③转变领导风格：张总从“指令型”转向“教练型”，授权事业部负责人自主决策（如产品研发方向）；建立创新容错机制（如允许研发失败率不超过20%），鼓励团队提出创意；定期组织“头脑风暴会”，激发员工参与创新的积极性。四、论述题（18分）结合数字化转型趋势，论述传统企业如何通过管理变革提升组织敏捷性。答案：数字化转型背景下，市场需求快速变化（如个性化定制、实时响应），传统企业（如制造业、零售业）面临组织僵化（层级多、决策慢）、数据割裂（各系统独立）、员工技能不足等挑战。提升组织敏捷性需从以下方面变革：1.组织结构扁平化：传统科层制（金字塔型）决策链长（如“员工-主管-部门经理-副总-总经理”需5层），难以应对变化。可通过“平台+小前端”模式（如海尔的“小微组织”），将大部门拆分为独立核算的小团队（10-15人），直接对接客户需求，平台部门（如数据、财务）提供资源支持，缩短决策链至2-3层。2.流程数字化重构：传统流程依赖人工审批（如采购需纸质签字），效率低且易出错。通过RPA（机器人流程自动化）、低代码平台实现流程线上化（如电子审批、智能合同审核），并打通ERP、CRM、MES系统数据（如客户订单直接触发生产计划），实现业务流程的实时联动与自动优化（如库存不足时自动预警并调整采购）。3.人才能力升级：数字化要求员工具备“数字素养+业务能力”（如销售人员需掌握数据分析工具，生产工人需操作智能设备）。企业需建立“数字技能培训体系”（如内部在线学习平台、外部认证课程），同时引入“复合型人才”（如既懂供应链又懂大数据的分析岗），并通过“轮岗制”（如技术人员参与市场调研）促进跨职能知识融合。4.文化与机制创新：传统“求稳怕错”的文化抑制创新，需培育“快速试错”文化（如设立“创新实验基金”，允许小范围失败）；建立“数据驱动决策”机制（如用客户行为数据替代