2025年MBA运营管理考试题及答案

2025年MBA运营管理考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共10分）1.某制造企业为应对市场需求的快速变化，将传统专用设备替换为可快速切换的通用设备，并优化了工艺布局。这种调整主要提升了生产系统的哪项能力？A.成本控制能力B.质量稳定性C.柔性（Flexibility）D.产能利用率答案：C2.某家电企业发现，随着供应链层级增加，终端市场需求的微小波动在供应商处被放大为3-5倍的订单波动。这种现象最可能由以下哪项原因导致？A.供应商产能不足B.牛鞭效应（BullwhipEffect）C.需求预测精度过高D.安全库存设置过低答案：B3.丰田生产方式（TPS）中，“准时制生产（JIT）”的核心目标是？A.实现零库存B.消除一切浪费（Muda）C.提高设备利用率D.满足客户个性化需求答案：B4.与制造业运营相比，服务运营的典型特征是？A.产出可存储B.生产与消费分离C.质量可标准化测量D.客户参与生产过程答案：D5.约束理论（TheoryofConstraints,TOC）中，改善系统绩效的关键步骤是？A.优化非瓶颈资源的利用率B.识别系统的瓶颈（约束）资源C.增加所有资源的产能D.降低库存周转率答案：B二、简答题（每题10分，共40分）1.简述生产计划体系的三个层次及其主要内容。答：生产计划体系通常分为战略层、战术层和执行层三个层次：（1）战略层计划（长期计划）：周期1-3年，关注企业整体产能规划与资源配置。主要内容包括确定产品组合、工厂选址与扩建、关键设备投资决策等，需与企业战略目标（如市场份额、技术领先）匹配。（2）战术层计划（中期计划）：周期3-12个月，以主生产计划（MPS）为核心。主要内容是在战略层确定的产能框架下，分解年度销售预测为具体产品的月/周生产计划，平衡库存、劳动力与设备负荷，确保供需协调。（3）执行层计划（短期计划）：周期1天至1个月，以物料需求计划（MRP）和生产作业计划为核心。主要内容是将MPS细化为零部件生产指令与采购计划，明确每台设备、每个工序的作业顺序与时间，确保生产现场按计划执行。2.对比大规模生产与大规模定制的核心差异。答：大规模生产与大规模定制的核心差异体现在以下五方面：（1）需求导向：大规模生产以企业为中心，通过标准化产品降低成本；大规模定制以客户为中心，通过模块化设计满足个性化需求。（2）产品多样性：大规模生产提供单一或少量产品（如福特T型车“仅黑色”）；大规模定制提供多样化产品（如戴尔电脑的配置组合）。（3）生产柔性：大规模生产依赖专用设备与固定流程，柔性低；大规模定制依赖通用设备、模块化工艺与信息技术（如ERP、PLM），柔性高。（4）库存策略：大规模生产采用推动式生产（Make-to-Stock），库存水平高；大规模定制采用拉动式生产（Make-to-Order），库存水平低。（5）成本结构：大规模生产的成本优势来自规模经济；大规模定制的成本优势来自范围经济（通过共享模块降低多样化成本）。3.分析供应链协同的主要障碍及解决措施。答：供应链协同的主要障碍及解决措施如下：（1）信息不对称：上下游企业因数据孤岛、信息延迟或隐瞒（如供应商虚报产能）导致决策偏差。解决措施：搭建基于区块链或云平台的信息共享系统（如沃尔玛与供应商的RetailLink），实现订单、库存、生产状态的实时同步。（2）利益分配冲突：核心企业可能通过压价转移成本，导致供应商利润压缩、合作意愿下降。解决措施：设计收益共享契约（如供应商参与新产品开发的利润分成），或建立供应链金融平台（如核心企业为供应商提供低息贷款），实现风险共担、利益共享。（3）文化与流程差异：不同企业的管理风格（如日企的长期关系导向与美企的短期绩效导向）、流程标准（如质检标准不统一）导致协同效率低。解决措施：开展跨企业培训（如联合进行精益生产培训），制定统一的流程标准（如ISO28000供应链安全管理体系）。（4）响应速度不匹配：下游需求变化快（如快时尚行业），上游供应商（如面料厂）生产周期长，导致供需脱节。解决措施：采用延迟制造（Postponement）策略（如ZARA的“半成品+最后工序本地化”模式），将差异化环节尽可能后移，缩短响应周期。4.列举精益生产中的“七大浪费（Muda）”并简要解释。答：精益生产中的“七大浪费”是指所有不增加产品价值的活动，具体包括：（1）过量生产（Overproduction）：生产早于或多于客户需求（如为提高设备利用率提前生产），导致库存积压与资金占用。（2）库存浪费（Inventory）：原材料、在制品、成品的闲置库存，掩盖了生产异常（如设备故障、质量问题），增加仓储与管理成本。（3）搬运浪费（Transportation）：物料在车间内的不必要移动（如多次中转、长距离运输），不创造价值且可能导致损坏。（4）等待浪费（Waiting）：设备、人员因前工序延迟或物料短缺而闲置（如流水线某环节瓶颈导致后续工人等待）。（5）过度加工（Over-processing）：超过客户需求的多余加工（如对非关键尺寸的高精度加工），增加成本但无价值提升。（6）动作浪费（Motion）：员工不必要的动作（如弯腰取工具、重复寻找物料），降低效率且易导致疲劳。（7）不良品浪费（Defects）：因质量问题产生的返工、报废或客户投诉，直接增加成本并损害信誉。三、案例分析题（50分）案例背景：某新能源汽车动力电池企业（简称“X公司”）成立于2018年，主要为国内头部车企提供磷酸铁锂电池。2024年，受新能源汽车销量增长（同比+30%）驱动，X公司订单量大幅增加，但运营问题集中爆发：产能利用率：核心工序（电芯装配）产能利用率仅75%，而包装工序产能利用率达110%（长期超负荷运行）；库存水平：原材料（锂矿、铜箔）库存周转天数从2023年的25天增至2024年的40天，在制品（WIP）库存积压严重；交付准时率：从2023年的95%降至2024年的82%，客户投诉率上升15%；质量成本：因电池一致性问题导致的返工成本占比从3%升至5%。经调研发现：（1）销售部门为争取订单，承诺的交货周期（15天）短于实际生产周期（22天）；（2）生产计划部门采用“月滚动计划+周调整”模式，但未考虑工序间产能差异；（3）质检环节依赖人工目检，关键参数（如极片厚度）检测滞后于生产；（4）供应商（锂矿企业）因环保限产，交货周期从10天延长至20天，但X公司未调整安全库存。问题：1.结合运营管理理论，分析X公司运营问题的根本原因。（15分）2.提出针对性的改进方案，并说明理论依据。（20分）3.设计一套用于评估改进效果的关键绩效指标（KPI）体系。（15分）答案：1.根本原因分析：（1）需求与产能不匹配：销售部门盲目承诺短交货期（15天＜实际22天），导致生产计划脱离实际产能；核心工序（电芯装配）与包装工序产能失衡（75%vs110%），形成瓶颈工序，制约整体效率。（2）计划与控制失效：生产计划采用静态月滚动模式，未动态识别工序瓶颈（约束理论TOC），导致在制品（WIP）积压；供应商交货周期延长后，安全库存未同步调整，原材料库存周转天数增加（牛鞭效应的局部表现）。（3）质量控制滞后：关键参数检测依赖人工目检，无法实时监控生产过程（如SPC统计过程控制缺失），导致电池一致性问题未及时发现，返工成本上升。（4）跨部门协同不足：销售、生产、采购部门信息脱节（销售未与生产沟通实际产能，采购未向生产反馈供应商延迟），加剧了交付延迟与库存浪费（供应链协同障碍）。2.改进方案及理论依据：（1）优化需求与产能匹配：销售部门与生产部门共同制定“可承诺交期（ATP）”，基于实时产能数据（如电芯装配工序的可用产能）动态回复客户交期（理论依据：订单录入与产能平衡的集成计划）。应用约束理论（TOC）识别瓶颈工序（电芯装配），通过设备升级（如引入自动化装配线）或调整工艺（如将部分简单装配环节外包）提升瓶颈产能；同时限制包装工序的超量生产（“鼓-缓冲-绳”系统），避免WIP积压。（2）完善生产计划与库存控制：引入高级计划与排程系统（APS），结合订单优先级、工序产能、供应商交货期等动态数据，提供周/日级精细化生产计划（理论依据：MRPⅡ与APS的集成）。针对供应商交货周期延长问题，与核心供应商建立VMI（供应商管理库存）模式，由供应商在X公司附近设立中转仓，缩短补货时间；同时采用ABC分类法，对锂矿等关键原材料设置动态安全库存（基于需求波动与供应不确定性）。（3）强化过程质量控制：在电芯装配等关键工序部署在线检测设备（如激光测厚仪），实时采集极片厚度等参数，结合SPC（统计过程控制）技术设置预警阈值，实现质量问题的“预防式控制”（理论依据：全面质量管理TQM）。建立质量追溯系统（如基于区块链的批次管理），一旦发现不良品，可快速定位责任工序与物料批次，减少返工范围。（4）加强跨部门协同：成立跨部门运营委员会（销售、生产、采购、质量），每周召开协同会议，共享订单需求、产能状态、供应商交付等信息（理论依据：供应链协同中的信息共享机制）。设计部门间KPI联动机制（如销售的交付准时率与生产的产能利用率挂钩），避免局部优化导致的整体效率损失。3.关键绩效指标（KPI）体系设计：（1）产能与效率类：瓶颈工序（电芯装配）产能利用率（目标：85%-90%）；生产周期（从订单到交付）缩短至18天（原22天）；设备综合效率（OEE）≥80%（原70%）