一级建造师项目管理备考笔记

一级建造师《建设工程项目管理》备考笔记：核心考点与实战策略一、备考认知与考试趋势《建设工程项目管理》（以下简称“项目管理”）是一级建造师考试的核心科目之一，考试题型为单选题（70道，70分）+多选题（30道，60分），满分130分，合格线通常为78分。该科目特点是知识点体系性强、理论与实践结合紧密，需在理解的基础上记忆，尤其要掌握“成本、进度、质量、安全、合同”五大管理模块的核心逻辑。近年考试趋势呈现“细节深化+案例化考查”特点：单纯记忆型题目减少，更多结合实际项目场景（如施工进度偏差分析、索赔事件判断）考查对知识点的灵活应用能力。二、核心考点模块梳理（一）项目组织与管理：体系搭建的基础1.项目管理内涵区分业主方、设计方、施工方、供货方、工程总承包方的项目管理目标（成本、进度、质量、安全、环保）和任务（如施工方需负责施工阶段的成本控制、进度控制等）。*记忆技巧*：“目标对应主体，任务围绕阶段”——不同参与方的目标需结合其角色定位，任务聚焦于自身负责的项目阶段。2.组织论与组织工具组织结构模式：职能制（多个矛盾指令源，适用于小型项目）、线性制（指令源唯一，适用于大型单一层级项目）、矩阵制（两个指令源，适用于大型复杂项目，如业主方的项目管理）。组织分工：工作任务分工（明确“谁做什么”）、管理职能分工（明确“决策、筹划、执行、检查”等职能的承担者）。工作流程组织：管理工作（如进度控制流程）、信息处理（如图纸审批流程）、物质流程（如混凝土浇筑流程）。3.项目经理职责与权限职责侧重“完成什么工作”（如编制项目管理目标责任书、组织编制项目管理规划大纲），权限侧重“能做什么决策”（如参与招标、决定授权范围内的资源使用）。*易混点*：“参与”类权限（如参与投标、合同签订）与“制定/组织”类职责需区分。（二）成本管理：数据逻辑与实战计算1.成本管理程序遵循“计划→控制→核算→分析→考核”闭环，其中成本控制是核心环节（贯穿施工全过程），成本核算是“是否盈利”的关键（区分直接成本<人、材、机、措施费>与间接成本<管理费等>）。2.成本计划类型竞争性成本计划（投标阶段，对标竞争对手）；指导性成本计划（施工准备阶段，依据合同价编制，为项目经理的成本目标）；实施性成本计划（施工阶段，以施工方案为依据，如施工预算）。3.赢得值法（挣值法）三大参数：BCWP（已完工作预算费用）=已完工程量×预算单价；BCWS（计划工作预算费用）=计划工程量×预算单价；ACWP（已完工作实际费用）=已完工程量×实际单价。四大指标：成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（正为节支，负为超支）；进度偏差（SV）=BCWP-BCWS（正为提前，负为延误）；成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP（>1节支，<1超支）；进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS（>1提前，<1延误）。*实战应用*：结合案例计算指标，分析项目成本/进度状态（如“CV为负、CPI<1”说明成本超支且效率低）。4.成本分析方法因素分析法（排序规则：数量→单价→损耗率，连环替代）；差额计算法（因素分析法的简化，直接用差额计算影响值）；比率法（相关比率、构成比率、动态比率）。（三）进度管理：逻辑推导与图表应用1.进度计划类型区分总进度规划（纲要）、项目总进度计划、单位工程进度计划的编制主体和深度（如总进度纲要由业主方或总承包方编制，宏观把控）。2.进度控制任务业主方：控制整个项目实施阶段的进度；施工方：控制施工阶段的进度（含各分部分项工程）；设计方：控制设计阶段及后续施工的进度衔接。3.进度计划编制方法双代号网络图：绘图规则（箭线唯一、节点编号从小到大、不出现循环回路等），时间参数计算（ES、EF、LS、LF、总时差TF=LS-ES或LF-EF、自由时差FF=紧后工作ES-本工作EF），关键线路（总时差最小的工作组成，或持续时间最长的线路）。双代号时标网络图：波形线代表自由时差，实箭线水平长度代表持续时间，可直接读取出ES、EF，关键线路无波形线。前锋线法：通过实际进度前锋线与原计划线的对比，判断工作提前/延误天数，结合总时差分析对总工期的影响（如某工作延误3天，总时差5天→不影响总工期）。（四）质量管理：体系构建与验收逻辑1.PDCA循环计划（Plan：目标、方案）→实施（Do：执行方案）→检查（Check：自检、互检、专检）→处理（Act：整改、标准化），重点在“处理”环节（持续改进）。2.施工质量验收检验批：由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织验收，最小验收单元；分项工程：由监理工程师组织，按工种、材料等划分；分部工程：由总监理工程师组织，按专业、部位划分（如地基与基础、主体结构）；单位工程：由建设单位项目负责人组织，含分部工程、质量控制资料、观感质量等。*易混点*：分部工程中，地基与基础、主体结构、节能工程需施工单位自检后，由设计单位项目负责人参加验收。3.质量事故处理分类（按损失程度：一般、较大、重大、特别重大），处理程序：事故报告→调查→原因分析→制定方案→实施处理→验收→鉴定。（五）合同与索赔管理：风险与权益平衡1.合同类型选择总价合同：适用于工程量明确、工期短、风险小的项目（如标准厂房建设）；单价合同：适用于工程量不确定、设计变更多的项目（如市政管网改造）；成本加酬金合同：适用于紧急工程、技术复杂、风险大的项目（如灾后重建）。2.工程变更管理变更程序：提出→审查→批准→实施→验收→价款调整，其中“价款调整”需结合《建设工程工程量清单计价规范》（如分部分项工程变更，已标价清单有相同项目→按相同单价；无相同但有类似→参照类似；均无→承包人提出，发包人确认）。3.索赔管理索赔分类：工期索赔（非承包商原因导致工期延误）、费用索赔（非承包商原因导致经济损失）。索赔依据：合同文件（最主要）、法律法规、工程往来文件（如签证、会议纪要）、现场证据（如照片、录像）。索赔计算：费用索赔：实际费用法（按实际损失计算，需提供证据）、修正总费用法（剔除不合理支出）；工期索赔：网络分析法（延误工作是否在关键线路上）、比例分析法（如某工作延误2天，占总工期比例为10%→索赔0.2天，需结合逻辑关系）。三、高效学习策略（一）体系化记忆：思维导图+对比表格用思维导图梳理章节框架（如“项目管理→组织→成本→进度→质量→合同→信息”），明确各模块的逻辑关系；对易混知识点制作对比表格（如“组织结构模式对比”“成本计划类型对比”），强化区分。（二）案例化理解：代入实际项目场景将知识点与施工场景结合（如“赢得值法”可想象为“某住宅项目，已完10层，预算每层100万，实际花了950万，计划完成8层→计算CV、SV分析成本进度”），增强应用能力。（三）真题导向：拆解高频考点近5年真题中，成本管理（赢得值法）、进度管理（网络图）、合同索赔为高频考点，需逐题分析命题逻辑（如“索赔成立的条件：非承包商原因+造成损失+按程序提出”）；多选题采用“保守策略”：不确定的选项不选，确保得分率（如5个选项中确定3个正确，选3个得1.5分，若冒险选4个错1个则得0分）。（四）阶段化备考：分三步走1.基础阶段（1-2个月）：通读教材，标记重点（如用不同颜色笔区分“理解型”“记忆型”知识点），构建知识框架；2.强化阶段（1个月）：针对核心模块（成本、进度、合同）专项突破，结合真题训练，总结错题；3.冲刺阶段（2周）：模拟考试（严格限时），查漏补缺，记忆高频考点（如“关键线路的确定方法”“索赔成立的条件”）。四、易错点警示1.组织结构模式混淆：职能制的指令源是“多个职能部门”，矩阵制是“纵向（职能）+横向（项目）”两个指令源，线性制是“唯一指令源”。2.赢得值法公式记错：CV=BCWP-ACWP（不是ACWP-BCWP），SPI=BCWP/BCWS（不是BCWS/BCWP）。3.索赔成立条件遗漏：需同时满足“非承包商原因”“造成损失（工期/费用）”“按合同程序提出”三个条件，缺一不可。4.质量验收组织主体错误：分部工程（总监理工程师）、单位工程（建设单位项目负责人），节能工程需设计单位参加。五、总结项目管理