公司战略管理-笔记

公司战略管理一笔记

•知识体系架构

使命通常比较抽象，主要展示公司主要战略方向

•公司目的

目标1目标2目标3目标4目标5

使命1使命2

•一种用以衡量工作成绩的标准

•企业的基本战略

•是公司使命的具体化

•是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现

•生存、发展和获利三个经济目标平衡决定企业战略方向

•应追求股东价值最大化

•公司目标是一个体系

•建立体系的目的：将使命转化为具体目标，从而使得公司进展可测量

•从整个公司角度看，需建立两种类型的业绩标准

•与财务业绩有关业绩标准（短期、定量）

•与战略业绩有关的标准（长期、定性）

•目标体系需降解，需所有管理者参与。化整为零，各司其职。坚持微观目标服从总体目标，

坚持结果为导向

•公司宗旨

•旨在阐述公司长期战略意向

•主要说明目前和未来的经营业务范围

•企业定位一相当于竞争对手与消费者

•经营哲学

・价值观、基本信念和行为准则，是企业文化高度概括

•体现利益相关者态度、共同价值观、政策、目标、管理风格等方面

•同样会影响公司经营范围和经营效果

•公司战略

•概念

述任终点

•现代概念：一系列或整套的决策或行动方式。这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略

和任何临时出现（或非计划性）的战略。重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素

约束下的适应性上,应变性、竞争性和风险性

•综合概念

公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。

•战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）

•战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进

行调整

•一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结

果

传统定义

-----------------------------------------------------------MB8

途长嫂点

•传统定义：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。计

划性、全局性、长期性

•层次

•总体战略

•企业最高层次的战略

•业务单位战略

•与竞争对手厮杀的战略

•职能战略

•为各级战略服务，提高组织效率

•各自任务不同,重在协调

•功能

•指明企业发展的方向

•公司战略增强企业经营活动对外部环境的适应性

•有助于企业选择合适的经营领域和竞争优势

•提高决策能力和水平

•战略目标明晰整个公司及各个层次、部门的奋斗目标，统一思想到公司战略方向

•整合和优化企业资源省城的依据和动力

•使企业能够依据战略需求对其资源和能力进行整合和优化，促进企业协调一致高效

•企业资源和能力的水平影响着公司的经营范围和竞争优势的选择，公司战略又是整合和完

善企业资源能力的动力，企业只有不断提升其资源和能力水平，才能够保障公司面对变化

莫测的经营环境选择和实施其最有效的战略（相互促进）

•提高企业管理效能的前提和保障

•将企业长期目标和短期目标结合在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，

有利于充分使用企业的各种资源并提高协同效果

•公司战略重视战略的评价与更新，不断推陈出新，增强创新意识

•强调战略制定与实施相结合，突出战略在管理实践中的指导作用

•战略管理过程（循环往复）

战略分析成据选择战略实施战18控制

•战略分析

•定义：了解组织所处的环境和相对竞争地位

•SWTO（内外部环境分析）

S-优势W-劣势0-机会T-威胁

•最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即

在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资

源

•优势、劣势

•相对于竞争对手而言

•企业自身特有

•机会.威胁

•企业和竞争对手共同面对

•四个战略

•so增长型战略

•ST多元化战略

•W0扭转型战略

•WT防御型战略

•外部环境分析

•宏观

•宏观环境

•界定：最为宽泛，凡是圈内都属于宏观

•PEST模型

•P—政府

•因素

•国家土地

•自然资源

•政治利益集团

•各类法律法规

•?

・税收政策

•进出口限制

•分析

•特点

•不可预测性：企业难以预测国家政治环境变化

•直接件：国家政治环境直接影响企业的经营状况

•不可逆转性：政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速喝显著

的变化，而企业无法推卸和转移该种变化

•E——经济

•因素

•社会经济结构

•经济发展水平

•经济体制

•宏观经济政策

•当前经济状况

•产业政策

・税收政策

•净出口限制

•特点

•社会经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构

•经济发展水平：GDP、人均GDP、经济增长速度

•经济体制：按劳分配制度

•宏观经济政策：全国发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政

策、物流政策

•当前经济状况：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、利率、失业

率、信贷投放、政府补助

•其他一般经济条件：工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府

政策

•S-社会

•因素

•人口因素

•社会流动性

•消费心理

•生活方式变化

•文化传统

•价值观

•T——技术

•因素

•提高市场效率

•扩当经营范围

•创造竞争优势

•缩短生命周期

•关注环境保护

•中观

•产业环境

•五力侬

在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的

一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用

•五种力类型

•潜在进入者威胁

•结构性障碍

•波特

•规模经济

•产品差异

•资金需求

•转换成本

•分销渠道

•其他优势

•政府政策

•贝恩

•规模经济：当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效

规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍

•现有企业对关键资源的控制：如果现有企业控制了生产经营所必需的某

种资源，则其不会被进入者侵正

关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线

等资源及资源使用方法

•现有企业的市场优势：现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这

是产品差异化的结果。现有企业的优势还表现在政府政策上

•行为性障碍

•限制进入定价：限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重

要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。在

限制价格的背后包含有一种假设（从长期看，在一种足以阻止进入的较

低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收

益要大）

•进入对方领域：进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，

其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行动给

自己带来的风险

•替代品威胁

•直接替代品

•间接替代品

•供应商和采购者威胁

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Chain（V«KMAdctodl

•讨价还价能力大小因素

・买方（卖方）的集中程度或业务量的大小

•产品差异化程度与资产专用性程度

•纵向一体例呈度

•信息掌握的程度

•处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同,

导致各个阶段价值增值有很大差异

•劳动力也是供应者的一部分

•产业内现有企业的竞争

•影响竞争因素

•产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

•产业发展缓慢

•顾客认为所有的商品都是同质的

•产业中存在过剩的生产能力

•产业内进入障碍低而退出障碍高

•应对五种竞争力的战略

（提由阿

（充当以体）

竞争战略

差异化■正中

战略I秘格

自我定位细分市场

•五力模型局限性

•该分析模型基本上是静态的

•该模型对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的

•该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业

战略来处理分析结果，这只是一种理想

•该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替

代产品）的信息，但这TEm设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，

在制定战略时掌握整个行业的信息既无可能也无必要

•该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关

系以减轻相互之间威胁的可能性

•该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面

•补充一第六要素一互动互补作用力

•含义：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起

使用）的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补品，并采

取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企

业获得重要的竞争优势

•发展初期：企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互未隔的供应,

这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、报务的整

体形象，提高行业进入壁垒，降彳懒有企业之间的竞争程度

•深入发展：企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可考虑

采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略

•产品生命周期模型

•导入期

•特征

•产品新、质量差、一切都在变化、前途未卜

•竞争对手少、用户少（高收入）、销量小、产能过剩

•价格弹性小、高价格、高毛利、高营销费、低净利

•企业战略目标：扩大市场份额，争取成为领头羊

•主要战略路径：投资于研究于开发和技术改进，提高产品质量

•经营风险非常高

•成长:期

•特征

•销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高

•生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立分销渠道

•各厂家产品在技术和性能方面有较大差异

•广告费高，但单位分摊低；需大于供，价格高、净利也高

•市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源，意外兼并，市场动荡

•企业战略目标：争取最大市场份额，坚持成熟期到来

•主要战略路任:市场营销，抓住改变价格和质量形象的良机

•产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈，市场的不确定性增加，

经营风险仍然很高。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保

持到成熟期有关

•成熟期

•特征

•出现挑衅性的价格竞争

•市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买

•产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进，生产稳定，局部过剩

•价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中

•销售额达到最高且稳定，扩大份额遭抵抗，价格战

•企业战略目标：巩固市场份额，提高投资回报率

•主要战略路径：提高效率，降低成本

•经营风险进一步降低，达到中等水平。（稳定销售额、市场份领、盈利

水平，现金流容易预测）经营风险主要为稳定的销售额可以持续多久及

总盈利水平高低

•衰退期

•特征

•客户精明挑剔，对性价比要求高。产品间差异小，价格趋同

•为追求低成本引发质量问题

•产能严重过剩，拥有销售渠道企业具有优势，部分企业淘汰

•价格、毛利很低，部分企业出局后，价格有望回升

•企业战略目标：防御、获取最后的现金流

•主要战略路径：控制成本、以求能维持正的现金流量

•经营风险进一步降低，主要在于何时完全退出市场

•局限性

•各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中

很难进行精准判断

•产业增长并不总是呈现s形

•公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状

•与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同

•关键成功因素（KSF）

•KSF是产业和市场层次的特征

•KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能资产。KSF所涉及的是

那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成

功所必须集中精力搞好的一些因素

•KSF是企业取得产业成功的前提条件

•成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会有产业

驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化

•即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的

侧重

•对于某个特定的产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功

因素。甚至在这个三四个关键成功因素中，也可能对该产业的成功关键因

素有■不同的侧重

•微观

•竞争环境（重点集中在与企业直接竞争的每一个企业）

•组合层面——产业内战略群组

•定义：指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同

战略特征的各公司组成的集团

•划分依据

•产品/服务的差异化程度

•各地区交叉的程度

•细分市场的数目

•所使用的分销渠道

•品牌的数量

•营销的力度

•纵向一体化程度

•产品的服务质量

•技术领先程度

•研发能力

•成本定位

•能力的利用率

•价格水平

•装备水平

•所有者结构

•与外部利益相关者关系

•组织的规模

•意义

•战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公

司战略变化可能的竞争性影响

•有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞

争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同

•有助于了解各战略群组之间的“移动障碍"

•有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

•利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会

•单一层面一竞争对手分析

•内容

•未来目标

•含义：H么驱使有竞争对手存在于各级管理层和多个战略方面

•具体

•对本公司制定竞争战略的作用制定战略的一种方法是在市场中找到既能

达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能找

到每个公司都相对满意的位置

•分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主要方面具体细分

成11个方面：财务目标、风险容忍度、价值观、组织架构、激励机制、

会计系统、选择性条款

•多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响母公司的限制或要求对

预测其下属业务单位的行为非常关键。对母公司业务组合分析也有助于

了解其下属单位的行为

•现行策略

•含义：该企业现在如何竞争，竞争对手在做什么和能做什么

•具体

•对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够

做什么

•在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变

得相对容易

•假设

c-M的加✓*»

邪所处产财uan/企式的

•含义：关于其自身和产业

•具体

•每个公司都对自己的情形有所假设。这些对其本公司的假设将指导它的

彳亍动方式和对事物的反应方式

•竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设

可造成令他人可捕获的战略契机

•每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样可能正确也可能不正

确

•判断和检验竞争对手目标与假设的方法

•竞争对手在本产业中的经营历史（与相对近期情况相比，当前竞争对手

的财务状况K1市场占有率的情况）这是了解竞争对手把来目标的首要指

标

•领导层背景和经历（高层领导人的职能背景）这是判定其经营方向、对

行业的认识及相应目标的关键

•能力

•含义：强项和弱项

•具体

•对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤

•竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时旬、性质

及强烈程度

•竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所

处环境或产业中事件的能力。

•市场需求

市场需求=人口x购买力x购买欲望

•一个消费者对一种产品的需求数量主要因素

•消费者数量

•消费者收入水平

•产品价格消费者偏好

•相关产品价格

•对产品价格预期

•卖给谁

•消费细分

•市场细分（零售客户）

•人口

•地理

•心理

•行为

•产业市场细分（批发客户）

•卖什么

•消费动机

•品牌

•服务

•目标

•动机变化

•消费者未满足需求

•消费者有需求，没厂家生产

•消费者有需求，没意识到，厂商告诉

•消费者没需求，由厂家创造出

•内部环境分析

资源+能力;核心

•企业资源分析

•企业资源主要类型

•有形资源

•定义：可见的，能用货币直接计量的资源

•类型

•财务资源

•投资或生产的资金

・应收账款

•有价证券

•物质资源（实物资源）

•土地

•厂房

•生产设备

・原材料

•核算与价值：有形资源一般都反映在企业的资产当中，但因为会计核算的

要求，账面价值并不完全代表战略价值

•无形资源

•定义：企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资

源

•类型

•品牌

・商誉

・技术

•专利

•商标

•企业文化

•组织经验

•核算与价值：由于会计核算的原因，有相当TB分无形资源未能在资产负

债表中予以体现

•人力资源

•定义：人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能

力

•能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快

•是人的进取心和掌握的技能、知识创造了企业的繁荣，而不是其他资源.在技

术飞速发展和信息化加快的新经济时代,人力资源在企业中的作用越来越突

出

•组织资源

•定义：企业协调、配置各种资源的技能

•企业资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础

•资源分析的目的：识别企业资源状况、企业资源具有的优势和劣势以及对外来战略

目标制定和实施的影响如何

•决定企业竞争优势的企业资源判断标准

•咨源的稀缺性

•企业掌握稀缺资源，而竞争对手不能获取，则企业因拥有该稀缺资源而获

得竞争优势

•相应地，企业长期拥有稀缺资源，则也长期拥有竞争优势

•资源的不可模仿性

•物理上独特的资源

•具有路径依赖的资源

•具有因果含糊性的资源

•具有经济制约性的资源

•资源的不可替代性

•企业的资源若能够被容易替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业资源，竞

争者仍可通过替代资源改变企业竞争地位

•资源的持久性

•资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力

•企业能力分析

•五力模型

•研发能力

研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素

•研发组织

•研发计划

•研发过程

•研发效果

•生产管理能力

生产活动是企业最基本的活动

•生产过程

•生产能力

•库存管理

•人力管理

•质量管理

•营销能力

•产品竞争能力

•市场地位

•市场占有率

•市场覆盖率

•收益性

•利润空间

•CVP

•成长性

•销售增长率

•市场扩大率

•销售活动能力

•销售组织分析

•销售机构、人员、销售管理等基础数据分析

•销售绩效分析

•销售计划完成率和销售活动效率

•销售渠道分析

•销售渠道结构、中间商两介和销售渠道管理

•市场决策能力

•以产品竞争能力、销售活动能力的分析结构为依据的，是领导着对企业

市场进行决策的能力

•财务能力

•筹集资金能力

•资产负债率

•流动比率

•已获利息倍数

•使用和管理所筹集资金的能力

•投资报酬率

・销售利润率

•资产周转率

•组织管理能力

•管理层次和管理范围的匹配

•组织结构

•集权和分权的情况

•岗位责任

•职能管理体系的任务分工

•核心能力

必须是比竞争对手好的且难以被竞争对手模仿的才能称之为核心能力

•定义：可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业

的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合

・补充

•从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是

各种单个资源整合的结果

•这种核心能力深深地植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的

竞争力起着至关重要的作用

•核心能力的辨别

•功能分析

•识别企业核心能力的常用方法

•只能识别特定功能的核心能力

•资源分析

•分析实物资源上儆容易

•无形资源分析匕啜困难

•过程系统分析

•过程系统本身涉及多种功能，因此比较复杂

•通常也使用该方法识别核心能力

•核心能力的评价

•企业的自我评价

•产业内部匕儆

•竞争对手分析

•基准分析法

研发生产管理营销财务组织管理

和业内最好的企业比

•基本内容

•基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系

统或过程的比较

•基准分析为分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程,

其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其

不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验,

冲出竞争者的包围，超越竞争对手

•类型

•内部基准

•企业内部之间互为基准进行比较

•竞争性基准

•直接以竞争对手为基础进行比较

•顾客基准

•以顾客的预期为基准进行匕匕较

•过程或活动基准

•以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服

务不存在直接竞争的关系

•目的在于找去企业做得最突出的方面（例如：生产制造、市场营销、产

品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面）

•一般基准

•具有相同业务功能的企业为基准进行比较

•成本驱动力和作业成本法

•收集竞争对手的信息

•核心能力与成功关健因素

211院校

成啰瀛索赢取

•拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件

•成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，不是针对个别公司

•核心自幼和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器

•分析模型

•单一分析模型

•基准分析法

•价值链模型

波特认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互

不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即

价值链

•三层含义

•1个企业构成一条价值链

•单独经营活动可以创造价值增值

•单独经营活动相互结合、协调创造价值增值

•三个层次

taaV

•两类活动

•内部后勤

•与产品投入有关的进货、仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库、盘

存、运输以及退货

•生产经营

•将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检

测等

•外部后勤

•与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订

单、送货等

•市场销售

•与促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等

•服务

•与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产

品的调试等

•支持活动

•采购管理

•指采购企业所需投入品的职能，不是被采购投入品本身

•采购的含义是广义的:包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的

管理

•聘请咨询公司:广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等

•技术开发

•指可以改进企业产品和工序的-系列技术活动。技术开发的含义是广义

的:包括生产性技术、非生产性技术。（包括领导决策技术）

•技术开发活动不仅与企业最终产品直接相关，而且支持企业全部的活动,

成为判断企业竞争实力的一个重要因素

•人力资源管理

•指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各项管理活动

•人力资源管理活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价

值链

•人力资源管理在调动职工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响企

业的竞争实力

•基础设施

•企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动

•高管人员在基础设施建设方面发挥重要作用，因此也是基础设施一部分

•基础设施一般用来支撑整个价值链的运行，所有其他的价值创造活动都

在基础设施中进行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自

己的基础设施

•价值链的确定

•从基本价值链着手分析，个体的价值活动在一个特定的企业中得到确认

•定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来

•价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动:营销管理、广

告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销

•分离、分解

•分解的适当程度做负于这些活动的经济性和分析价值链的目的

«分离的基本原则

成本领先经济往差异化

•企业资源能力的价值链分析

・价值链分析的关键是：要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合；

如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出对最终顾客有价值的产

品或服务,那么这些资源将毫无价值

•价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉

•确认支持企业竞争优势的关健性活动

.................................................价.链

^113ISISI1^1

.....

FJX：•一

竞争优势,价值增值）

•明确价值链内各种活动之间的联系

•明确价值系统内各项价值活动之间的联系

•价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的

价值链之间

•价值系统内包括上下游企业：供应商、分销商和客户在内的各项价值活

动之间的许多联系

•组合分析模型

•波士顿矩阵

•基本概念:用来分析和规划企业产品组合的方法

•核心

•如何使企业的产品品种及其结沟适合市场需要的变化，从而使企业的生

产有意义

•如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业

收益，这是企业在激烈竞争中能否取胜的关键

•决定产品结构的基本因素

•市场引力

•市场增长率

•反映市场引力的最主要综合指标一市场增长率，是决定企业产品结

构是否合理的外在因素

•目标市场容量

•竞争对手强弱

•利润高彳氐

•企业实力

•市场占有率

•市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示出企业竞争实力

•技术利用能力

•设备利用能力

•资金利用能力

•市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件

•市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业具备相

应的适应能力，实力较强

•如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足

够实力，则该种产品也无法顺利发展

•企业实力强而市场引力小的产品也预示着该产品的市场前景不佳

•基本原理

H1.0

★?

¥X

RelativeMarketShare

•?—问题业务

•导入期

•高增长T氐竞争

•现金流量最差

•选择性投资战略

•智囊团或项目组织形式

•星星一明星业务

•成长期

•高增长一强竞争

・现金流量改善

•积极扩大经济规模和市场

•事业部形式

•钱钱一现金牛业务

•成熟期

・彳氐增长一强竞争

・现金流量最佳

•收获战略

•事业部形式

•X——瘦狗业务

•衰退期

•彳氐增长一弱竞争

•较少或较弱现金流

•撤退战略

•与其他事业部合并

•运用

•发展

•目标：拓展市场

•增加资金投入

•保持

•目标：维持现状

•产生更多收益

•收割

•目标：获得短期收益

•最大限度现金收入

•放弃

•目标：减轻负担

•资源流向效益高的业务

•重要贡献

•波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一

•波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的

效果

•波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的

作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金

•利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。但

前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧

•局限性

•实践中，企业难于确定各业务的市场增长率和相对市场占有率

•波士顿矩阵过于简单

•用市场增长率和相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和

企业的竞争地位，不能全面反映这两方面状况

•两个坐标只划分两档，过粗

•波士顿矩阵内含假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的，但现实

经济生活中未必如此

•波士顿矩阵另一前提条件是认为资金是企业的主要资源。但对于企业，

重要的不仅仅是资金，还包括技术、时间和人员创造力

•波士顿矩阵在实际具体运用中面临很多困难，可操作性差

•通用矩阵

•基本概念:又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组

合分析方法

•改进了波士顿矩阵过于简化的不足

•横轴用多个指标反映企业竞争地位

•纵轴用多个指标反映产业吸引力

•两个坐标轴上都增加了中间等级

•产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置

•影响产业吸引力的因素

•市场增长率

•市场价格

•市场规模

•获利能力

•市场结构

•竞争结构

•技术及社会政治因素

•影响经营业务竞争地位的因素

•相对市场占有率

•市场增长率

•买方增长率

•产品差别化

•生产技术

•生产能力

•管理水平

•基本原理

竞争地位

•应用

增长与发展战略维持或选择性发展

停止、转移、撤退

•局限性

•用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业

或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配

的不准确而带来偏差

•分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多

的数据，方法比较繁杂

•SWTO（内外部环境分析）

S-优势W-劣势0-机会T-威胁

•最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即

在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资

源

•优势、劣势

•相对于竞争对手而言

•企业自身特有

•机会、威胁

•企业和竞争对手共同面对

•四个战略

•so增长型战略

•ST多元化战略

•WO扭转型战略

•WT防御型战略

•战略选择

•定义：战略制定、评价和选择

•公司总体战略（战略的最终层次）

I.

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2.

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・发展

•发展战略主要途径

•外部发展（并购）

•并购类型

•按并购双方所处的产业分类

•横向并购

・纵向并购

•多元化并购

•按被并购方的态度分类

•友善并购

•敌意并购

•按并购方的身份分类

•产业资本并购

•金融资本并购

•按收购资金来源分类

•杠杆收购

•非杠杆收购

•并购的动机

•避开进入壁垒，争取市场机会，规避各种风睑

•获得协同效应

•克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

•并购失败的原因

•决策不当的并购

•支付过高的并购费用

•支付过高的并购费用

•跨国并购面临政治风险

•并购失败原因的避免措施

•决策不当的并购

•进入成本测试

•相得益彰测试

•支付过高的并购费用

•市盈率法

・股票现价

•净资产价值

•股票升息率

•现金流折现法

•投资回报率

•并购后不能很好的进行整合

•员工培训

•定期访谈

•及时沟通

•跨国并购面临政治风险

•政治风险雨古

•预警机制

•灵活国际投资策略

•当地化策略

•内部发展（新建）

•内部发展的动因

•开发新产品的过程能深刻了解产品和市场

•不存在合适的收购对象

•保持同样的管理风格和企业文化，减轻混舌用度

•为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前

•需要的代价较低，无需为商誉支付对价

•收购通常存在隐藏的或无法预测的损失

•唯一合理、实现真正技术创新的方法

•一次性大额投资转化为每年较小资金流出

•风险较低

•内部发展的缺点

•与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化

某一市场内的竞争

•企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统

•从一开始就缺乏规模经济或经营曲线效应

•当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢

•进入新市场可能会面临较高的障碍

•内部发展战略的应用条件

•产业处于不均衡状况，结构性障碍尚未完全建立起来

•产业内现有企业的行为性障碍容易被制约

•企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或收益〉代价

•战略联盟（兼有）

战略联盟是促使双方从“零和"演变为"正和"的一种新型合作伙伴关系

•基本特征

•从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种"中间组

织“

外部发展（并购）内部发展

战略联盟

“统一规制”“市场规制”

“中间组织”

企业内部化市场外部化

•从企业关系看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相

互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作

伙伴关系

•相互往来的平等性

•合作关系的长期性

•整体利益的互补性

•组织形式的开放性

•从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为

•联盟不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业为了竞争

环境的长远谋划

•在高科技领域，企业组建战略联盟取代“孤军奋战”已成为世界潮流

•形成的动因

•促进技术创新

•避免经营风险

•避免或减少竞争

•实现资源互补

•开拓新的市场

•降低协调成本

•主要类型

・合资企业

•股权几乎对等

•将彼此设备人员合并

•相互持股投资

•交换彼此股份

•不需合并人员设备、少量股份

•功能性协议

•契约性

•某些具体领域合作

•契约式战略联盟与股权式战略联盟异同分析

•相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟更加强调相关企业的协调

与默契，因此更具有战略联盟的本质特征

•相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟在经营灵活性、自主权和

经济效益等方面具有更大的优越性。但同时也存在对联盟的控制能力差、

松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组

织效率低下等问题

•相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实

力，并通过部分“拥有"对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因

而更有利于长久合作，但灵活性差

•相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟的初始投入较大、转置成

本较高、投资难度大、灵活性差、政府限制严格

•定义：强调充分利用外部环境的机会（0）,充分发掘企业内部的优势资源（S）,

以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展（SWOT的应用）

•一体化

•定义：是指企业对具有优势和增长潜土的产品或业务，沿其经营链条的纵向或

横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长

•类型（业务拓展方向）

•纵向一体化

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•定义：企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的

战略

・优点

•节约上下游购买或销售的交易成本

•控制稀缺资源

•保证关键投入质量

•获得新客户

•缺点

•增加企业的内部管理成本

•分类

•前向一体化

•定义：获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略

•优点

•通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场控制稀缺资源

•增强对消费者需求变化的敏感性获得新客户

•提高企业产品的市场适应性和竞争力

•适用条件

•销售商销售成本较高或可靠性差，难以满足销售需要

•所在产业增长潜力较大

•企业具备前向一体化的人.财、物

•销售环节的利润率较高

•后向一体化

•定义：获得上游企业的所有权或加强对其控制权

•优点

•有利于有效控制关键原材料等投入的成本

•有效控制关键原材料及供应可靠性

•确保企业生产经营活动稳步进行

•适用条件

•供应商供应成本较高或可靠性差，难以满足生产需要

•供应商数量少且需方竞争者多

•企业具备后向一体化的人、财、物

•供应环节的利润率较高

•风险

•业务不熟悉

•退出成本大

•横向一体化

•定义：获得上游企业的所有权或加强对其控制权

・优点

•减少竞争压力

•实现规模经济

•增强自身实力以获得竞争优势

•适用条件

•所在产业竞争激烈

•所在产业规模经济效应显著

•符合反垄断法律法规

•所在产业增长潜力较大

•具备横向f化的人、财、物

•密集型战略一安索夫矩阵

彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为"坚守阵地"，这种战略强调发展单一产

品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。因此，市场渗透战略

的基础就是增加现有产品或服务的市场份额

•实现方式

•扩大市场份额

•适应于整体正在成长的市场

・折扣、广告、分销、改进包装

•开发小众市场

•目标是在行业中的目标小众市场

•与竞争对手相比企业的规模较小

•保持市场份额

•市场发生衰退

•量产、减产

•适用条件

•当整个市场正在增长

•企业决定利益局限于现有产品，即使在整个市场衰退时也不允许销售额

下降

•其他企业由于各种原因离开市场

•企业能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势

•当风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候

•产品开发

这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延

长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企

业的竞争地位。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业

可能会采用这一战略

•优点

•有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品

•是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，

较易取得成功

•通过对消费者需求预测，创造需求，引领市场

•战略动因

•充分利用对市场的了解

•保持相对于竞争对手的领先地位

•从现有产品组合的不足中寻求新的机会

•使企业能继续在现有市场中保持安全的地位

•适用条件

•企业产品具有较高的市场信用度和客户满意度

•企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业

•企业所在产业正处于高速增长阶段

•企业具有较强的研究与开发能力，对现有市场较为了解，产品开发针对

性强，易于成功

•主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

•冈脸

•研发挑战

•新产品适应力

•市场开发

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。新市场既可以是国内

其他地区，也可以是国际市场

•实施途径：开辟其他区域市场和细分市场

•战咯动因

・现有产品生产过程的性质难以转而生产全新的产品

•市场开发往往与产品开发结合在一起

•现有市场已经饱和，导致竞争对手寻找新的市场

•适用条件

•存在未饱和市场

•可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

•企业在现有经济领域十分成功

•企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源

•企业存在过剩的生产能力

•企业的主业属于正在迅速全球化的产业

•多元化（新产品、新市场）

•战略动因

•在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标

•企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现

有产品或市场中的财务扩张所需要的资金

•与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

•优点

•分散风险

•能更容易地从资本市场中获得融资

•在企业无法增长的情况下找到新的增长点

•利用未被充分利用的资源

•运动盈余资金

•获得资金或其他财务利益

•企业形象和声誉更易进入另一个产业或市场

•风险

•原产业风险

•市场整体风险

•进入风险

•退出风险

•内部经营整合风险

•多元化战略

•相关多元化

•定义：企业以现有业务或市场为基础进入相关产品或市场的战略

•优点：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营

销技能等优势来获取融合优势

•适用条件：当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市

场成长性或吸引力逐渐下降时

•非相关多元化

•定义：企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略

•适用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能

力和技能转向相关产品或市场

•主要动因：从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产

业或市场的发展风险

・稳定

•定义

•限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本俣持在战

略起点的范围和水平的战略

•采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源与原

有经营范围和产品,以增加其竞争优势

•适用条件：适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企

业

•优点

•可充第IJ用原有生产经营领域中的各种资源，