公司成本控制管理

建立成本主动控制机制

现在许多企业在计算产品成本时，采取平均摊销的办法。这种办法掩盖

了产品的真正成本以及优势潜力产品和劣势淘汰产品成本的区别，使经营者对产

品的成本以及产品的潜力没有一个真正的认识。

以实行企业化管理的医院为例，护理和手术中的卫生材料的消费和使用,

科室与科室之间就没有一个明确的规定。有的虽然有明确规定，但缺乏科学的依

据。由于缺乏科学的依据，许多规定执行一段后就名存实亡，最后又回到了用多

少领多少的无规定状态。这既浪费了物力，增大了医院的医疗成本，更使医院的

管理者难以认识各种手术和治疗应支出的成本，从而使管理陷入无序状态。

这种无序管理更多地表现在纯意义上的企业中。以出口土特产品的外贸

企业为例，出口500吨桃仁，收购费、加，费、人员，资费等费用到底是多少，

会计不知道，经理更不知道，因而其出口利润额虽然有，但很不准确。这类企业

也算成本，但算的方法是将一年的费用都加起来作为全年总出口产品的成本。这

就掩盖了产品出口成本均差别，从而造成管理上的盲目性。

如何扭转这种状况？我意为建立成本主动控制机制。所谓成本主动控制

机制就是将事后成本核算改为事先主动捽制°仍以口核桃仁为例.国际市场的

价格是多少，税是多少，包括收购费、加工费、运输费、人工费等费用的费用是

多少，都应心中有数。价格、税赋具有不可控制性，而包括收购费在内的其他费

用则应有一个最高控制量，并单控制单结算。这样做的好处是：这次出口到底赚

了多少心中有数；工作人员会加倍用心降低费用以谋求更多的实绩；改革分配制

度时，到底应该给哪个人多少奖金或罚多少款，被奖被罚的人心服口服；财务随

之公开、有利于员工对财务进行监督，防止腐败行为的发生。

实行成本主动控制，贵在主动上。主动表现在两个方面：一，事先就有一

个要控制的量；二，见问题随时随地去控制。主动控制不仅仅是物料采购消耗的

问题，而是一个以实现利润最大化为目的的科学管理问题。它贯穿了企业管理的

始终，对企业自身的发展有十分积极的作用。稿件来源：光明日报（完）

建立企业内部协调管理机制

当某个部门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙,

因此态度被动。

高层领导应该为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自

发展的空间，而不会彼此冲突。高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制

定一些共同目标，使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。

内部协调不畅通在许多公司尤其是大公司是非常普遍的现象。当某个部

门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，因此态度被

动，更不用说积极帮助他人达到目标。究竟公司要怎么做，才能化解这种部门问

如铜墙铁壁般的藩篱？

如何避免和改善这种状况？企业可以建立以卜六个机制：

平衡部门与整体目标

每个人为自己部门的目标努力，这是很自然的事情。但是除了部门之外，

公司应该再设计一个整体目标，让部门不仅要达成自己的目标，如果能够都助别

人达成目标，也能给自己的部门带来利益。

例如,如果有两个、lk务团队.业绩目标都是1000万.当团队达到自己的

目标，可以得到一定的奖励。但如果两个团队都达到目标，获得的奖励更多。相

反地，如果一个团队达到1000万，另一个团队达不到80%,这样两个团队都没有

奖金。这种做法会鼓励团队之间彼此协调、合作。

业务人员可能比较容易设定目标，行政人员则较难。因此，当全公司达

成目标的时候，行政人员的年终奖励也应该提高。虽然行政部门没有直接参与销

售，无法获得销售奖金，但他们对其他部门提供了支援，对公司整体业绩有非直

接的贡献，因此也应该获得年终奖励。

要让支援部门真正以公司目标为目标，可以将薪酬的可变数设大一点。

比如除了12个月薪水之外，当公司盈利达到某个目标时，薪资可以有比较大的提

高。另外，如果有公平客观的内部调查，服务品质得到第一名、第二名的，可以

有更多的奖励。

建立内部满意度调查

现在企业都非常重视他们的外部客户，但是对于一些内部部门来说，同

样必须要有客户导向的观念。这些部门包括总务、会计、人力资源、资讯部门，

企业同样可以针对他们提供的支援服务，来做满意度调查。

当一提到要做调查，大部分部门开始都会有抵触情绪，并且找出许多借

口来回避。许多人都说，这种调查不公平。因为有些部门扮演的常常是踩刹车或

控制的角色，很容易引起公司其他员工的不满意，所以他们会担心调查结果于他

们不利。

事实上，根据我们的经验，很多公司的员工的确都抱怨内部行政部门支

援不够，可能的因素是他们没有真正从企业内部客户的角度出发。

要突破这些支援部门的戒心，让他们愿意配合满意度调查，可以让他们

以第一年的调查结果为基础，逐年改善，并且配合相应的激励机制。

内部满意度调查应该如何执行？在频率方面，有一种调查是即时进行的。

例如，今天我打电话请资讯部门帮我解决一个问题，也许是填一个申请单，或只

是电话请他们帮忙C解决问题后,资讯部门就可以马卜发一个问卷,问我对这次

服务是否满意。这样随时随地累积调查结果，就可以知道这个部门一年的服务水

准。当然，这种做法可以通过IT技术使之简单易行，例如用电脑自动发送问卷、

用电子邮件回复、储存等等。

另外，公司可以每年针对所有的支援部门做一次调查，例如总务、会计、

MIS、人力资源等各部门的满意度调查。这样的问卷是要了解大家对这些部门的印

象和反馈，因为搜集的是大多数人的意见，有很大的参考价值。公司可以从中选

出服务最杰出的部门和个人，提供特别的奖励。

至于调查的执行者和方式，由公司的企划部、总经理室来执行比较公正，

而不是由被调查对象来做。运用IT技术可以减少作弊的机率，问卷通过email发

出和搜集。填问卷时，一般可以不具名，但填一些基本资料，例如来公司服务多

久，属于哪个部门，以便做交叉分析。例如，你可能会发现，经理级的员工对服

务满意度很高，一般员工的满意度则很低。支援部门是不是只会看上不看下，就

可以看出端倪了。

也有一些公司会请外部的独立机构发函来作调查。特别是对最高级主管

做的调查，可以委托独立的人力资源顾问来做。有些员工怕自己对主管有意见会

影响到自己的考绩，不敢如实填写，第三方的介入会使结果比较客观。

明确部门的职责定位

除了观念之外，部门本位主义的原因还涉及到能力的问题。当你请资讯

部门帮你开发一个系统，他不会说是他的能力不足，只会借口说时间不够。所以

公司应该要做的事情是，要明确部门的职责定位，决定哪些东西需要外包，需要

寻求外面的服务。

举例来说，资讯部门的职责应该是公司的资讯基础建设。如果是软件开

发，应该借助外部资源，通过供应商来进行。资讯部门的角色是控制及整合的作

用，特别是公司规模不是很大的时候。

另外，像人力资源部门薪资结算，也可以外包出去。支援部门要很清楚，

什么事情应该要自己做•什么事情可通过外包来做.这样公司可以得到最专业的

服务。

通常，支援部门的主管必须明确部门角色，再由最高层领导确认。在考

虑自己做或外包时，有一个持有总成本(lolalcostofownership)的考量。也就是说，

要确定长期持有这些功能的成本，哪个比较大，从而决定是内部做还是外包，

有些时候，在下班后的时间，仍然需要支援部门服务。这时候可以通过协

调，或者请支援部门员工轮流值班，或请临时工，或另付加班费。

发展定位

高层领导应该为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自发展

的空间，而不会彼此冲突。

高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制定一些共同目标，使部

门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。

例如公司有某些业务，可能是几个部门主管都可以做，这么一来会彼此

引起竞争。高层领导应该让各个部门主管有所专攻，或者以产业划分，或者以项

目划分。把分工交代清楚，避免模糊地带。此外，在奖酬设计上，要让他们明白

达成共同目标要比只达成个别目标更重要。

畅通的沟通渠道

一个最无形的机制，就是所谓沟通渠道。不是有没有会议的问题，而是

会议由少数人掌控，大家都不讲话，也就无所谓沟通。企业文化是领导者的责任。

当企业文化有问题，如果是部门的问题，就应当是部门领导的责任；如果是公司

的问题，就是CEO的责任。

内部轮调

轮调制度是一个很好的机制，让员工可以在不同的部门工作，了解别人的

工作内容。当回到原来的部门时，就能更多地站在别人的立场来看事情。

轮调尽可能在初期的时候进行，因为事业发展越高会越有专攻。有些公司

是三年一调，或者有培训生(trainee)的制度，挑选一些人，让他们两年内走完所

有的部门.就像树一样,如果根基打得深.以后会长得越高.这种做法的目标是.

在短时间内广泛了解公司各部门的情况，并且可以减少未来部门之间的冲突，

很少有人能够感受别人工作的辛苦。垂直上升和水平轮调，都会让人有不

同的视野。事实上，你会不会被晋升，不仅是你现在做得好不好，而是你是否展

现出可以做更高职位的能力。

最后，所有有关人的问题，最为关键的还是领导者。重点是，他要创造

什么样的文化？他要改变什么？如果员工不配合，给予员工适当的培训、激励与

奖励；如果再不行，就用更适当的人选来取代。企业通过建立这些机制，可以大

大改善部门本位主义的风气。(完)

民营经济建立现代企业制度注意事项

改革开放20多年来，中国民营经济从无到有、从小到大蓬勃发展。在经

济规模扩大的同时，现代企业制度建设也在推进，企业规范化程度也在不断提高。

据统计，目前采用有限责任公司制度的私营企业已达88万多户，占私营企业总户

数的58%以上，一•批优秀的民营企业已经实行了股份有限公司制度，其中有些己

经成为上市公司。然而从企业改革的全局来看，从应对入世对民营经济的挑战来

看，民营企业，特别是那些形成一定规模的企业，建设现代企业制度的必要性日

渐突出。

在民营经济建立现代企业制度方面的一个值得关注的问题是如何看待和

把握家族式企业。对家族式企业的看法持肯定态度的有之，持批评否定态度的有

之。总的来看，这些家族式企业利弊兼有。处理这一问题应当注意以下几个方面：

第一，民营企'IK现代企•业制度建设问题应当遵循所有者决策原则，应当

尊重所有者选择企业体制的权利，应当相信所有者具有优化制度的动力，避免拔

苗助长的现象。

第二，职业经理人制度是民营经济现代企业制度的前提和基础。目前我

国职业经理人制度发育滞后，法规很不健全，聘用契约不完善，对于处理聘用合

同问题、侵犯商业机密和知识产权纠纷、侵吞公司财产等纠纷缺乏相应的法规依

据，老板和经理之间利益关系界定不清，基于规则的信任关系难以建立；职业经

理人的职业操守和行为规范尚未完全形成。当前需要从职业经理人制度建设和职

业规范建设人手，为走出家族局限的民营企业创造一个良好的外部环境。

第三，国企改革要尽量按照现代公司制度构筑新体制。目前国有中小企

业正按照放开放活的原则进行改革，对于那些有条件的企业，应当尽量按照股份

有限公司或有限责任公司的规范改制。据媒体报道，5名经营者实际支付的购买价

款200万元，买断了拥有净资产1900多万元，823名职工，位居南京市153家国

有大中型企业之列的南京航海仪器二厂的所有产权，把企业变为原厂长个人控股

51%的，5个自然人的合伙企业，没有其他职工入股，也没有其他股东。从建立现

代公司制度的目标来看，这种模式可能带来种种遗留问题，不具有普遍意义。（完）

远离公司健忘症

“公司健忘症”是所有致力于提高公司的生产力和竞争力的管理者都必

须关注的问题。他必须在当今易变的劳动力市场下，让企业中被遮蔽的价值显现

出来

管理的悲剧

“员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但

只要我们的员工还在，我们就可以迅速重建我们的公司。”对自己的企业文化、

人力资源和知识人管理充满自信的管理者总是乐意这么说。然而他们始终不能回

避这样一个难题：当你的人力资源在同行业或相关行业中享有盛名时，你的公司

的人才也极可能成为其他公司（尤其是猎头公司）觊觎的对象。看着你能干的员

上一个个被别的公司挖去，你的得力十将转眼之间成了强大的、必须严加提防的

对手时，你对于你的“最重要的资产”的自豪之情就会减去许多。

一个公司由硬件、软件和“湿件”（或“人件”）组成。硬件和软件存

在着“折旧”的问题，而“湿件”或“人件”却存在着“折新”的问题。当公司

被迫招慕新员工来代替因跳槽、退休等原因而离开公司的员工时，新手显然缺乏

老手在公司的业务实践中积累起来的大量不可言明的知识（各种在长期的实践中

习得的专业技能），要想获得这些知识，公司必须为新手们（无论他们受过多么

良好的正规教育）支付有形和无形的“学费”。这就是说，公司在获得所谓“新

鲜血液”时不得不付出隐性的但常常是巨大的劳动力转换成本。

对于可以量度的20%的资产，公司有一套严格的管理体系，而其余

80%资产却差不多处在相当“写意”的无管理状态，这不能不说是一个管理的悲

剧。当生产日益变成“无重生产”和对“无重物”的生产时，当公司的资产以难

以移动的土地、厂房、大机器生产线为主转变为以无重无形、可以被员工存储在

大脑和电脑中随身携带的资产为主时，好的管理就只能是对这些难以量度的资产

的管理。管理的底线是“心中有数”，但一个对外的资产无视无听的管理者从一

开始就降到了底线以下，

不犯同样的错误

好的公司不犯错误，只是不犯或极少犯错误。而糟糕的公司就是那种不

长记性的公司。在这些公司里，管理者和员工常常遇到的大量难题其实都是一些

由来已久的难题。

“公司健忘症”的准确定义是：公司集体经验、植根于公司内部只可意

会的知识以及积累性技巧的丧失，它常常发生在公司大幅度缩减规模和裁员的时

候。当一个公司因经营困难而“精简”人员时，它实际上在经受一种公司的领导

者看不到或不愿看到的损失。工作任期显著减少，必然使得组织以惊人的速度忘

记企业自己特定的企业事先所要求的技术、技能。在雇员任职期明显缩短的情况

下，公司的隐性财富有可能周期性地流失。其结果是，在企业内部，产生了一个

犯重复错误的传送带，一个一而再再而二的“重新来过”的轮回，即便能取得成

功，但那也是相当短命的成功。

所以，“公司健忘症”是所有致力于提高公司的生产力和竞争力的管理

者都必须关注的问题。他必须在当今易变的劳动力市场下，让企业中被遮蔽的价

值显现出来。这就是说，企业必须找到一整套管理工具，使得组织能够从它过去

的经验里学到更多的东西C企业要尽可能采取各种方法,留住那些在企业的核心

竞争力中占有较大份额的员工；而当企业实在无法留住那些员工时，则要尽可能

留住那些可能被他们随身带走的无形资产。

用技术反抗遗忘

这一套管理工具可以分为三个层次：技术工具、制度工具和文化工具。

ERP、CRM等软件，可以在一定程度上把员工的工作中包含的不愿透露

或不可言明的知识记录和存贮下来。比如，当一个拥有很多客户的员工离开公司

时，公司有可能会丧失一大批重要的客户资源，然而一套完善的客户关系管理软

件有可能把这个员工的交易行为，包括他拥有的客户资源在公司的内在的知识链

上存贮下来，使公司免受“健忘”之苦和“健忘”之灾。公司因此不再只拥有十

个“一年的记忆”，而是拥有一个“十年的记忆”。

当然，“公司健忘症”并不完全因员工的更替而起。如果公司没有一套

良好的管理机制，即使员工的流动性极小，也可能患上“健忘症”。

锁酒店推出一项对顾客具有很大吸引力的“满意承诺制”：顾客如果发现

酒店的服务有任何问题，一经核实，就可以免去住宿费。

当普罗米修斯酒店开始实行这项举措时，很多人担心赖账者会利用这一

承诺来搞垮酒店：如果有一些擅长挑毛病的顾客在各连锁店专门“找茬儿”，以

图一次次免费住宿的话，酒店岂不要蒙受很大损失？但公司利用一个完善的客户

数据库，将连锁酒店挑出的所有毛病以及挑毛病的顾客中的详细资料记录下来，

让所有的员工不犯同样的错误，并把这些“记忆”转化为不断改进的服务。

可以说，被引入企业管理中的信息技术设施既是为了“现在进行时”的

管埋，更是为了企业有效地“反抗遗忘”而知识管埋在很大程度上就是对“公司

记忆”的管理。

“隐性学习”机制

不过，技术手段并不能完全防治“公司健忘症”。公司的“先见之明”

必须以以往的“后见之明”为基础，要拥有这些“后见之明”，有时只能靠特定

的制度和文化来保证c通过信息技术,知识管理团队（由CKO负责把公司的记忆

吸纳到公司的技术性的记忆库公司的数据库；通过制度和文化，知识管理

团队将公司的隐性知识置入另一个非技术性的记忆库-----员工的头脑中。在考

虑组织的学习时，首席学习官（CLO）必须设计出一套不同于正规培训的“经验

学习”