公司（企业）企业战略管理评估

变频驱动产品公司

企业战略管理评估

XX有限责任公司

名目

一、产业环境分析2

二、行业进展概况4

三、必要性分析8

四、增长型战略的适用条件9

五、增长型战略的定义与特征11

六、稳定型战略的定义与特征12

七、稳定型战略的适用条件15

八、紧缩型战略的优缺点17

九、紧缩型战略的类型19

十、领导者动因23

H^一、企业动因24

十二、成功变革的主要因素27

十三、公司简介30

十四、组织机构及人力资源配置31

劳动定员一览表32

十五、进展规划33

十六、SWOT分析37

一、产业环境分析

从国际看，全球经济在再平衡中实现困难复苏。全球经济版图深度调

整，经济重心持续向亚太地区移动，中国国际地位快速提升。全球科技和

产业变革孕育新的突破，新一轮产业转移渐次开放。国际环境总体有利于

区域实施创新驱动进展战略，有利于深层次转变经济发展方式，实现经济

社会转型进展。同时，全球经济照旧处于后危机时代，全球投资贸易规章

主导权争夺日益加剧，发达经济体加速推动的TPP、TTIP、BIT等投资贸

易二办议谈判将引发世界经贸格局发生新一轮调整。发达国家实施工业4.0

和再工'业化战略，贸易爱护主义抬头，绿色低碳经济正在开启一个新的时

代。面对发达国家和其他进展中国家“双向挤压”的严峻挑战，区域必需

放眼全球，加紧战略转型，加快固本培元，化挑战为机遇，抢占新一轮竞

争制高点。

从国内看，中国经济步入新常态，经济增长从高速转为中高

速，"三期叠加'’冲突凸显，投资和出口增速明显放缓，全要素生产率消

灭下滑，产能过剩有所加剧，社会冲突逐步累积，整个经济社会进展的压

力也将不断增大。在此背景下，提出《中国制造2025》、“互联网+”行

动方案、“大众创业、万众创新”等行动纲领，这将进一步推动体制机制

变革，深层次激发市场活力。只有紧跟国家战略步伐，才能推动经济社会

进展迈上新台阶。

从全局看，区域已经具备转型升级的坚实基础和先导优势。进入改革

进展新的关键时期，区域所具有的战略区位优势、国际制造优势、开放平

台优势、历史人文优势、生态本底优势等方面的核心优势将进一步体现，

为成功谋求“二次创业”发挥乐观作用。但同时也必须糊涂的看到，经济

社会进展中仍存在不少瓶颈制约和突出问题。创新驱动内生乏力，经济增

长支撑不足，城市功能有待提升，空间结构亟待优化，人口老龄化程度加

剧，社会冲突压力增大，各种要素对经济增长的约束进一步显现。全部这

些表明，传统进展模式已不行持续，保增长、调结构、转方式、促创新任

务仍旧困难，因此，深刻把握国际国内进展基本趋势，谋划战略转型新定

位、新目标将是致胜关键。

二、行业进展概况

世界电机工业从1831年英国M.法拉第造出第一台手摇圆盘直流发电

机起，迄今已有180年的历史。中国电机工业从1905年天津教学品制造

所制作的威姆爱斯特发电机等电学、磁学类教具起，距今也逾百年历程。

新中国成立之前，我国的电机制造行业在工艺装备、技术水平、产品档

次、生产力量等各方面与当时的国际水平有很大差距。上海有钱镭记、华

生、华成等电器工厂，当时生产的电机，最大功率只有200到300「瓦。

新中国成立60多年来，我国电机工业从小到大、从弱变强、从落后走向

先进，经受了依靠进口、依靠技术引进、技术吸取再创新、自主开发等不

同的阶段。新中国成立之初，国民经济初步得到恢复以后，第一个五年方

案期间的“156项工程”其中就有一批电机工业项目。我国先后建设了上

海电机厂、哈尔滨电机厂、湘潭电机厂、佳木斯电机厂、兰州电机厂、沈

阳电机厂等一批骨干企业。随着发电装备、输变电设备制造业快速进展，

也带动了整体电机制造行业的进展。目前，我国电机行业已经形成了一整

套完整的业务体系，产品的品种、规格、性能和产量都已基本满足我国国

民经济的进展需要。我国中小型电动机保有量已经达到16亿千瓦，成为

世界上最大的

中小型电动机生产、使用和出口大国。电机行业是传统行业，是量大面广

的产品，它广泛地应用于工业、农业、国防、公用设施和家用电器等各个

领域，因此，电机行业的进展对国民经济建设、能源节省、环境爱护和人

民生活都起着重要的促进作用。经过多年进展在国内已经形成比较完整的

产业体系，产品的品种、规格、性能和产量都已基本满足我国国民经济进

展的需要。随着电机产业的国际转移，中国已经成为世界电机，特殊是中

小电机的主要生产制造基地，多家国际知名电机制造商如ABB、通用电器、

西门子、歌美飒等均在中国设立了制造中心。

近年来，在全球降低能耗的背景下，高效节能电机成为全球电机产业

进展的共识。在电机系统节能方面，中国相继出台了一些指导政策，特殊

是2008年以后，加快了淘汰低效电机及拖动设备的速度，加强了高效节能

电机推广力度。2011年新能源汽车保有量增速为59.58%,在《节能与新能

源汽车产业进展规划（2012—2020年）》等政策刺激下，中国新能源汽车

产业市场预期良好，带动驱动电机市场规模快速增长。

在全部电能消耗中，有70%左右耗费在工业领域，而工业电机的耗电

量又占据整个工业领域用电的70%左右。提高电机效率可以主要通过两种

方式，一是通过频率转换器，提高电机运作效率；二是使用高效电机，高

效电机能耗比一般电机低20%-30%。但是，目前我国高效电机的市场应用

比例仍旧相对较低，在用的高效电机仅占3%左右，电机系统运行效率比国

外先进水平低10-20个百分点。将来高效电机的市场应用比例将大幅上升。

通过推广高效电机、淘汰在用低效电机、对低效电机进行高效再制造，以

及对电机系统依据其负载特性和运行工况进行匹配节能改造，可从整体上

提升电机系统效率5-8个百分点，年可实现节电1,300-2,300亿千瓦时，相

当于2-3个三峡电站的发电量。

我国电动机制造行业经过多年的进展，有了长足的进步，取得了令人

瞩目的进步。然而，目前市场还较为分散，行业内部尚未形成占据确定优

势地位的企业。以中小型电机为例，由于中小型电机生产技术门槛不高，

国内中小型电机企业约2000家，其中有肯定规模的企业为300多家，产值

在亿元以上的约五六十家，集中度不高。经过近年来的积累，我国电动机

制造行业在技术方面有突飞猛进的进展，通过自主研发把握了部分主流生

产技术，但行业内仍存在明显的结构性失衡现象，国内中低端市场供应过

剩，高端供应不足。国内中低端市场呈现出无序、盲目扩张的态势，导致

行.业内低端市场竞争激烈。虽然目前内资企业呈现出向高端进展的趋势，

但在短期时间内竞争格局难以转变。

在变频器诞生之前，由于无法自由地调整电机转速，为了达到某种运

动目的，传统的机械不得不增加很多配件，这不仅增加了整体系统的简单

性与成本，还限制了设备的性能和进展空间，因此推出简洁而高效的电机

调速技术就成为了一项迫切的需求，变频器正是基于这个需求而产生的。

此后随着变频器元器件、把握理论和把握技术的发展，变频器的性能不断

提升，在此期间，欧美、日本等发达国家凭借电子元器件生产和电子技术

的优势，快速抢占市场。相对于发达国家，我国变频器行业起步较晚，直

到20世纪90年月，变频器才渐渐被宽敞用户认可；21世纪开头，在国家

的大力支持下，国产变频器生产厂商在吸取国外变频技术的基础上通过不

断创新并开头尝试自主研发生产，生产规模和产品性能得到了快速进展，

其中低压变频器是工业自动化行业下游较大的细分产品领域。依据中国工

控网《中国低压变频器市场争辩报告(2020)》,2018-2019年，我国低压

变频器市场规模分别达到202亿元、211亿元分别同比增长9.2%、4.5%o

2020年上半年受新冠病毒疫情影响，导致制造企业复产率低，订单削减，

同时全球疫情严峻化亦影响海外市场的需求，估计2020年全年低压变频

器市场可能会消灭微幅萎缩。将来随着新冠疫情的逐步把握，以及随着智

能制造带来产业链升级，供应侧结构性改革深化推动，政策红利持续释放，

下游制造业投资信念持续回升，估计2022年低压变频器市场规模达到

219.74亿元。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务进展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名

度，产品销售形势良好，产销率超过100%。估计将来几年公司的销售规模

仍将保持快速增长。

随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场

需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但

仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克

服产能不足对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优

化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升

产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产

的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的

竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、增长型战略的适用条件

在动态的竞争环境中，增长是一种求生的手段。不断地变革能够不断

地制造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境生存并进展。企

业;曾长得越快，企业管理者就越简洁得到升迁或嘉奖，这是由最高管理者

或最高管理集体所持有的价值观打算的。所以，接受增长型战略与其企业

生存进展和经营者自身的利益相关。但增长型战略的使用还存在着肯定的

误区，增长型战略简洁忽视企业进展中的一些问题，所以我们必需明确其

使用的条件。

(1)企业必需分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状

况。企业要实施增长型战略，就必需从环境中获得更多的资源。假如将来

阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较简洁获得这些资源，所

以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，假如宏观和

微观环境的走势都较为乐观，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种

理性的预期，认为将来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的

增长，保证了企业增长型进展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，

在选择增长型战略之前必需对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经

济形势往往是增长型战略成功的条件之一。

(2)增长型进展战略必需符合政府管制机构的政策法规和条例

等的约束。世界上大多数国家都鼓舞高新技术的进展，因而一般来说这类

企业可以考虑使用增长型战略。

(3)公司必需有力量获得充分的资源来满足增长型战略的要求。

由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资

源的力量就显得格外重要。这里的资源是一个广义的概念，既包括通常意

义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过

程中，企业必需自己问一个问题：假如企业在实行增长型战略的过程中由

于某种缘由临时受阻，它是否有力量保持自己的竞争地位？假如回答是确

定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。

(4)推断增长型战略的合适性还要分析公司的企业文化。假如一个

企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服

相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，乐

观和有效的企业文化的培育必需以企业战略作为指导依据。这里要强调的

只是企业文化可能会给某种战略的实施带来肯定的成本，而并不是认为企

业文化打算企业战略。

增长型战略遵循这样一种思路：首先，在现有业务范围内查找进一步

进展的机会；其，次，假如所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提

高效率和效益，也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可

能性，考虑通过一体化增加新业务；最终，假如原来的经营框架已无法进

展，或有更好的机会，也可以考虑进展与目前业务无关但是有很强吸引力

的业务，实现多元化。这样就形成了三种类型的增长战略：密集进展战略、

一体化成长战略(纵向、横向)和多元化战略。

五、增长型战略的定义与特征

增长型战略，又称为扩张型战略或进展型战略。从企业进展的角度来

看，任何成功的企业都应当经受长短不一的增长型战略实施期，由于从本

质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的

小企业进展成为实力雄厚的大企业。

与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征。

(1)实施增长型战略的企业不肯定比整个经济增长速度快，但

他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡

量醇长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有确定市场份额的增

加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

(2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率

的利润水平。由于进展速度较快，这些企业更简洁获得较好的规模经济

效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。

(3)采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞

争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功

夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作

为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创

新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。

(4)增长型战略鼓舞企业的进展立足于创新。这些企业经常开

发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途，以把握更多的进展机会，

谋求更大的风险回报。

(5)与简洁的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向

欲通过制造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来转变外部环境并

使之适合自身。这种去引导或制造合适的环境是由其进展的特性打算的：

要真正实现既定的进展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应

环境明显不肯定有挂念。

六、稳定型战略的定义与特征

稳定型战略，又称为防备型战略、维持型战略。即企业在战略方向上

没有重大转变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状

况，以平安经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的

经营风险，削减资源重新配置的成本，为企业制造一个加强内部管理和调

整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快进展。应用较为广泛的

稳定型战略主要有三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。

1、暂停战略

暂停战略是指在一段口寸期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。

暂停战略主要适用于在将来不确定性产业中快速成长的企业，目的是避开

消灭连续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧急的局面。

2、无变战略

无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没

有任何重大变化、本身具有合理赢利和稳定市场地位的企业。

3、维持利润战略

维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业将来成长的战

略。很多状况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用削减投

资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和修理费）等方式维持现有

利润水平。维持利润战略只是一种渡过逆境的临时战略，对企业长久竞争

优势会产生不利影响。

从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于

那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动

的企业会很有效。稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的

稳定，它具有如下特征。

（1）企业对过去的经营业绩表示满足，打算追求既定的或与过

去相像的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市

场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里照旧以这一目标

作为企业的经营目标。

（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增

长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和格

外殂猛的进展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的状况下，

随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算

典型的增长型战略。

实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水

平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。

（3）企一业预备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社

会，这意味着企业在产品的创新上较少。

从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期

战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期期望

达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功

的。对于大多数企业来说，稳定型战略或许是最有效的战略。

七、稳定型战略的适用条件

实行稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小

动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和进展机会都相对较少。

但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境供应了较多的

进展机遇的状况下也会采取稳定型战略。这些企业般来说是由于资源状况

不足以使其抓住新的进展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态

势。下面分别争辩一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的

适用条件。

1、外部环境

外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳

定性的因素很多，大致包括以下几个方面。

(1)宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。假如宏观经济在总

体上保持总量不变或总量低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的进

展，使其无法以较快的速度增长。因此，由于宏观经济的慢速增长会使得

某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定

型战略，以适应外部环境。

（2）产业的技术创新度。假如企业所在的产业技术相对成熟，技术

更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就

能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列及其需求保持

稳定，从向使企业接受稳定型战略。

（3）消费者需求偏好的变动。这一点其实是打算产品系列稳定

度的一个方面，假如消费者的需求变动较为稳定的话，企业可以考虑采用

稳定型战略。

（4）产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成

熟期的企业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品

的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对

象的技术变动频率低同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定,

这时提高企业的市场占有率、转变市场的机会很少，因此较为适合采用稳

定型战略°

（5）竞争格局。假如企业所属的行业的进入壁垒格外高或由于

其他缘由使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为

悬殊的业绩转变，则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为转变

竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的。

2、企业内部实力

当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了

有利的进展机会，但这不意味着全部的企业都适于采用增长型战略。假如

企业资源不充分，如资金不足、研发力气较差或人力资源有缺陷无法满足

增长型战略的要求时，就无法接受扩大市场，占有率的战略。在这种状况

下，企业可以实行以局部市场为目标的稳定型战略，以使企业有限的资源

能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。

当外部环境相对稳定时，资源较为充分和资源较为稀缺的企业都应当

实行稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在

更为宽敞的市场上选择自己的资源安排点，而后者应当在相对狭窄的细分

市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。

当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富

的企业可以采用肯定的稳定型战略；而对那些资源不够充分的企业，假如

它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑接受稳定型的

战略。

八、紧缩型战略的优缺点

1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。

（1）能挂念企业在外部环境恶劣的状况下，节省开支和费用，

顺利地度过不利的境况。

（2）能在企业经营不善的状况下最大限度地降低损失。在很多

情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地接受

紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。

（3）能挂念企业更好地实行资产的最优组合。假如不接受紧缩

型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投

资，这样做势必会影响企'也在这一领域进展的前景；相反，通过采取

适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这

一进展点上，从而实现企业长远利益的最大化。

2、紧缩型战略的缺点

与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。

(1)实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而假如盲目地使用紧缩

型战略的话，可能会扼杀具有进展前途的业务和市场，使企业的总体利益

受到损害。

(2)一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而

引起员工心情低落，由于实施紧缩型战略经常意味着不同程度的裁员和减

薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。

九、紧缩型战略的类型

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，

且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，

紧缩型战略是一种消极的进展战略。一般状况下，企业实施紧缩型战略只

是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，

只有实行收缩和撤退的措施，才能抵挡竞争对手的进攻，避开环境的威逼

和快速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进

的战略。

与此相适应，紧缩型战略有以下特征。

(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战

略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小

的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下

降。

(2)对企业资源的运用实行较为严格的把握和尽量削减各项费

用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程

往往会伴随着大量的裁员，一些铺张品和大额资产的暂停购买等。

(3)紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战

略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节省

开支、停止进展，而是为了今后进展积蓄力气。

依据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类。

(一)抽资转向战略

抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市

场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好

的进展机遇的状况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善

现金流为其他业务领域供应资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降

时有必耍采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求

降低使财务周转不灵的状况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以

下措施来协作进行。

1、调整企业组织

调整企业组织包括转变企业的关键领导人、在组织内部重新安排责任

和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。

2、降低成本和投资

降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一

些长期投资的项目等，也可以是适当削减某些管理部门或降低管理费用。

在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。

3、削减资产

削减资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设

备：关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得

使用权；出售一些赢利的产品，以获得连续使用的资金。

4、加速回收企业资产

加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应

收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。

抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨

定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必需决断是对

现存的业务赐予关注还是重新确定企业的基本宗旨。

（二）放弃战略

在实行抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指

将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一

个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高

于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应当说服买主，生疏到购

买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味

着基本上只包括有形资产的部分。

在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。

（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定

和流淌资本阻碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。

（2）公司战略上的阻力。假如预备放弃的业务与其他的业务有

较强的联系，则该项'必务的放弃会使其他有关业务受到影响。

（3）管理上的阻力。企业内部人员，特殊是管理人员对放弃战

略往往会持反对意见，由于这往往会威逼他们的职业和业绩考核。

这些阻力的克服，可以采用以下方法：在高层管理者中，形成“考虑

放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥当

处理管理者的出路问题。

（三）清算战略

清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存

在。明显，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在的确毫无

期望的状况下，尽早地制订清算战略，企业可以有方案地逐步降低企业股

票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而削减全体股东的损失。因

此，在特定的状况下，清算战略也是一种明智的选

择。要特殊指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而

不包括其相应的无形价值。

十、领导者动因

变革能否最终连续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变革。

1937年，科斯提出了交易成本理论，该理论给我们启示，即企业家在战略

变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅

是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持

者〃。当然由于领导者的思维规律方式不同，所采取的变革方式也不相同，

在下一节中，我们将争辩战略变革的思维规律问题。

企业战略变革从本质上是一种选择与推断。这种选择与推断虽然是重

要的，但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是

领导者的偏好和推断的确在打算。企业战略和它接受的特定方法中起着重

要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威逼做出关

键决策时快速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心，这个中心

打算了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和

环境力气变化中的学习力量。只要领导认为需要变革时,企业就会产生变

革；反之，即使其他因素发生了变化，而领导者变革，则变革仍不会启动。

因此，企业战略变革发生的主要缘由在于领导者的主观认知与意愿。而随

着企业内部领导的更替、权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经

营理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变

革。拥有极大变革热忱的杰克♦韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业；柯

达的费舍尔和IBM的郭士纳，受命于危难之际，却力挽狂澜，使正在下沉

的企业重现辉煌。

H一、企业动因

企业在进展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略的制

订与实施发生转变。由企业缘由所带来的变革因素主要有企业生命周期、

企业的资源与力量、企业利益相关者、企业的战略弹性等。

与产品的生命周期一样，企业的进展阶段也分为诞生、成长、成熟、

复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即s曲线理论。

因此，企业能否持续经营，在不同的阶段实行不同的手段，从而引起了战

略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了

避开衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节省经费、把握成本等。格

兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利

润空间，越来越小，企业打算马上业务转型，并最终成为微波炉生产商的

老大。

从全球范围来看，企业几乎都会经受这样的过程，即使是百年老店、

家族企业，大部分也都是经受“富不过三代"的凄惨命运。随着企业不同

时期的进展，企业会实行不同的战略方式。海尔依据市场的变化，进行了

管理革新，现在所采取的“人单合一模式”（公司每个人都面对市场，都

有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单

都有人对它负责。）和“1模式”（即每个人、每个部门把实现自己市场目

标的时间定为T日，然后再确定T日前要做哪些预算，T日后要进行哪些

方面的优化）。

成功企业的种种现象告知我们，在企业的成长变化过程中，要主动求

变，学会“吃着碗里的、看着锅里的〃。在企业达到成熟期，且尚未消灭问

题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径。然而在动态的生命周期里，企

业的资源与力量是否能够适配企业的变化，是重，中之重。外因通过内因

起作用，企业资源与力量的状况以及核心竞争力的利用，不仅打算着企业

的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企

业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化

过程之中，因此，企业战略的资源依靠性和企业资源的战略积蓄性之间的

非均衡性正成为企业变革的动力。

成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的进展历程中曾遭遇了

成本上涨、产权不合理等危机，但最终靠着布满激情的企业家能力、正确

赢利模式的设计与运作、规范的组织力量化解了危机。处于衰退/再生阶段

的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润削减、原材料供应不畅等危机、

凭借着正确的战略变革、强大的技术力量以及总经理李晓忠超群的领导力

量，走出了衰退期，实现了再生。

利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群体。

参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者（如股东）、产

品市场利益相关者（如顾客、供应，商、政府）和组织利益相关者（如员

工、管理层），每一利益相关者集团都期望有利于自己目标实现的领导方

式能被战略决策者所接受实施，而正是由于这些集团之间不同的利益和特

征导向，各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前，中国的市场

机制尚未完善，政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显。

由于企业身处快速多变的外部环境中，为了实现战略变革的目标，必需有

效地、快速地应对环境的变化，然而由于这三方利益集团的相互牵制，对

国有企业的战略实施造成了很大的影响。

公司战略弹性实际上就是公司战略变革力量，它是企业基于原有的生

疏基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新学问而使新的

公司战略得以实施和制订的功能。

基于企业战略学习机制的企业战略弹性的凹凸打算了企业战略变革力

量的强弱。若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革力量弱，只能

随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革力量强，处于主动地

位，能够影响转变环境。面对着学问经济为主旋律的管理时代，我国各大

商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变，

而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性力量。

十二、成功变革的主要因素

随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济

体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规章国际化，国内企业战略管

理的规律正从“机会主义型〃和“关系主义型〃转变为“市场主义型〃和

“公正主义型〃。企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企

业而言，战略变革的效果并不令人满足。中国企业的改革浅尝辄上者多，

实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的生疏，

停在口头上者多，深化脑海者少。

对于企业将来的进展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到

自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。

（-）转变经营理念

不同的年月和时期，企业面对的环境以及自身的资源、力量都在转变，

因此，企业的经营观念应当与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必需要遗

忘过去的辉煌，转变经营理念。

（二）树立危机意识

没有危机意识、没有紧迫感，公司经常认为现在实行的行动已经是很

完善的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危

机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使很多员工跳出对变革

的抵制转而支持变革。科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务进展

不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键

员工信任应当变革时，变革就成为内在驱动力，简洁达到变革目标。紧迫

感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变

革达成。

（三）建立一支强有力的领导团队

任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应当有猛

烈的创新、变革精神。尽管很多成功的变革型领导来自公司外部，但也有

很多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为

首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的宏大变革。格罗

夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必需由高层来推动，并

且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转

型。

在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应

当成为沟通网络的中心，他应当不断地与员工沟通，了解他们的需求是否

得到满足、爱好是否和工作方向全都。

（四）识别变革需求

变革是对公司现状不满，为了公司更好地进展而变，而不是为了变革

而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变

革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和

步戊（战略目标），即公司25%的俏售额必需来自上市不超过4年的产

品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优

势。

（五）留意变革的艺术性

变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要留意艺术性。

对于变革的生疏，人们各有不同的看法。因此要使变革顺当进行，管理者

必需合理地支配好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革

之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防

措施。

（六）通过价值创新来进行变革

传统观点认为变革应当回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在

每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为儿乎每个行

业生存和进展的必要条件。

十三、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX有限责任公司

2、法定代表人：韦xx

3、注册资本：980万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-2-1

7、营业期限:2011-2-1至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（-）公司简介

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的进展道路。

以人为本，强调服务，始终秉承“追求客户最大满足度”的原则。多年来

公司坚持不懈推动战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速进

展。将来我司将连续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产

品质量上精益求精，追求完善，对客户以诚相待，互动双赢。

将来，在保持健康、稳定、快速、持续进展的同时，公司以“和谐

进展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公正、开放、求实”的企业

责任，服务全国。

十四、组织机构及人力资源配置

（-）人力资源配置

依据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员是

以所需的基本生产工人为基数，依据生产岗位、劳动定额计算配备相关人

员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资

源的基础上，本期工程项目建成投产后聘请人员实行全员聘任合同制；生

产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定

员，每班8小时，依据xx有限责任公司规戈J,达产年劳动定员531人。

劳动定员一览表

序号岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位345正常运营年份

2技术指导岗位53//

3管理工作岗位53//

4质量检测岗位80〃

合计531//

（-）员工技能培训

1、为了得到文化技术素养较高、操作娴熟的操作人员和技术人员，

必需高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证平安生产的重

要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目

建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在

上岗前生疏操作，以保证设备顺当开车及平安生产。

2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装

阶段生疏现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试

车的各项预备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相像工厂进行。

3、项目建设单位将对新增各类人员必需进行岗前培训和岗位技能

培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方

可上岗。

4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，

统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授《中华人民共和国劳动

法》，请消防部门和电力部门讲授平安操作学问，同时加强公司经营理念

综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。

5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人

员和设备修理人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，

其培训内容及程序入厂军训一企业文化（管理制度）培训一法制培训一消

防、平安培训一技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方

法、设备修理与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方

法）一IS09000质量管理体系培训一考试、考核。

6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣扬教育，做到

教育有方案、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企

业的进展奠定良好的人力资源基础。

十五、进展规划

（-）公司进展规划

依据公司的进展规划，将来几年内公司的资产规模、业务规模、人员

规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速进

展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司快速扩大经营规模

后，公司的组织结构和管理体系将进一步简单化，在战略规戈人组织设

计、资源配置、营销策略、资金管理和内部把握等问题上都将面对新的挑

战。另外，公司将来的快速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才

的引进和培育提出更高要求，公司需进一步提高管理应对力量，才能保持

持续进展，实现业务进展目标。

公司将采取多元化的融资方式，来满足各项进展规划的资金需求。在

将来融资方面，公司将依据资金、市场的具体状况，择时通过银行贷款、

配股、增发和发行可转换债券等方式合理支配制定融资方案，进一步优化

资本结构，筹集推动公司进展所需资金。

公司将加快对各方面优秀人才的引进和培育，同时加大对人才的资金

投入并建立有效的激励机制，确保公司进展规划和目标的实现。一方面，

公司将连续加强员工培训，加快培育一批素养高、业务强的营销人才、服

务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训，对管理

人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不断引进外部人才。对于

行业管理阅历杰出的高端人才，要加大引进力度，保持核心人才的竞争力。

其三，逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励

等多层次的激励机制，充分调动员工的乐观性、制造性，提升员工对企业

的忠诚度。

公司将严格依据《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，持续

完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和用人机制，

充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。公司将进一步

完善内部决策程序和内部把握制度，强化各项决策的科学性和透亮

度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将依据客观条件和自身业务的

变化，准时调整组织结构和促进公司的机制创新。

（二）保障措施

1、强化规划指导

发挥规划指导作用。各级主管部门要遵循本地区功能区划定位，做好

与相关规划的连接，制定本地区产业进展规划。完善市场机制和利益导向

机制，打破市场分割。切实加强项目监管，把握投资强度与节奏，促进本

地区产业平稳有序进展。

2、进展总部经济

乐观吸引跨国公司、国内大企业集团总部、区域性总部以及营销、研

发、财务等职能总部落户。制定总部经济进展重大政策、战略规划，在总

部企业财税、用地、人才等方面完善政策体系。适当放宽总部企业所需人

才的户籍管理，在置业、医疗、教育等公共服务领域对专业人才予以便利。

3、加强人才智力支撑

打造新型企业家培育工程升级版，探究建立与国际接轨的专业人才聘

用和激励机制，重点引进并支持海外高层次人才和团队来本地创新创'业。

深化推动国家现代职业教育改革创新示范区建设加快进展现代职业教育，

大力培育高素养劳动大军，全面提升技术技能人才质量，切实为进展先进

产业供应智力和人才保障。

4、创新融资体制机制

加强银企合作，拓宽融资渠道，鼓舞企业通过贷款、发行债券、上市、

融资租赁等形式获得运营资金。创新政府和产业企业的合作，

在产业项目建设中乐观引入社会资本。鼓舞各类社会主体参与重点项目建

设。

5、加快自主创新

围绕综合利用、协同处置、绿色进展等行业共性和基础性的重大问题，

建立以企业为主体、市场为导向、产学研用相结合的技术创新体系。支持

专业科研设计单位和高等院校建立行业争辩中心，提高行业关键技术及核

心装备研发制造力量。推动商业模式创新。

6、推动区域沟通合作

乐观参与“一带一路〃建设，实行园区共建、技术合作、资本合作和贸

易换资源等多种方式，加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合作。加强

同区域内优势产业合作，在重点领域合作实现突破，合作取得乐观成效。

十六、SWOT分析

（一）优势分析（S）

1、工艺技术优势

公司始终留意技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断

加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司依据

客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需

求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司

已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类

齐全、品种丰富的工艺，可为客户供应一体化综合服务。

2、节能环保和清洁生产优势

公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，留意从产

品结构和工艺技术的优化来削减三废排放，实现污染的源头和过程把握，

通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，提高三废末端

治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和

清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。

3、智能生产优势

近年来，公司着重打造“才智工厂”，通过建立生产信息化管理系统

和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有

机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于公司的订单

管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了

产品交付期，提高了公司的竞争力，增加了对客户的服务力量。

4、区位优势

公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中

处理方面积累了丰富的阅历，能源配套优势明显。产业集群效应和配套资

源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争

优势。

5、经营管理优势

公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期专注

于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的进展动态有着较为

精确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻力量。公司通过

自主培育和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成

了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络

管理、人才管理等均有深化的理解，能够准时依据客户需求和市场变化对

公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速进展供应了有力保障。

。劣势分析(W)

1、资本实力不足

公司进展主