农业－泰丰绩效制度

PAGE1绩效管理制度PAGE1PAGE2总则目的秦丰农业公司绩效管理制度是对组织与员工绩效进行有效管理的准则，其主要目的是：落实并促进组织目标达成通过绩效管理分解组织战略与目标传递绩效责任与压力及时发现问题并纠正绩效偏差促进领导、管理行为改变，加强员工与管理者的沟通。规范公司的管理，提供人力资源任用、分配、奖惩、培训与发展客观依据宗旨使绩效管理成为公司战略与目标发展驱动力提高管理者素质的有力杠杆增强企业竞争力实践手段定义关键结果领域（KRA）：最有效驱动战略目标的关键方面，是推进战略的“矛盾的主要方面”关键绩效指标（KPI）：驱动结果实现的关键要素，是推动战略结果实现的“主要矛盾”绩效目标/标准：绩效指标达到的水准或要求的状态绩效管理：绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用、偏离管理，以达到某个目标并实现客户期望的过程。这个过程包括：绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效结果管理等工作或活动绩效考核：是对绩效目标完成状态的评价与审核绩效管理的组织与责任总裁角色是绩效管理最高领导者与责任人主要责任勾画公司愿景、战略与目标确定核心价值表达组织绩效期望主持人力资源管理与发展委员会工作人力资源管理与发展委员会在绩效管理工作的责任角色是绩效计划与目标的组织制定者、分解者与绩效管理实践推动者主要责任决定绩效管理原则、目标并程序与活动系统发展绩效管理体系，包括组织责任体系、管理制度、工作程序/流程等解读组织目标，研讨/确定组织关键绩效领域并关键绩效目标分解绩效目标并督导落实督导绩效管理活动执行成员构成见相关文件规定人力资源部角色为绩效管理日常工作计划与计划执行的推动者、督导者和咨询专家主要责任理解绩效管理目的、原则与要求，提拟、发展绩效管理制度制定、发展绩效管理体系制定绩效管理年度工作/活动并督导执行为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询工具开发以促进绩效管理实践汇总、总结、报告结果，提出绩效发展建议方案直线经理角色组织绩效主要责任承担者、员工绩效确定者与考核者、员工绩效发展的辅导者与管理者主要责任把握组织目标与战略优先要求，为下属阐述绩效期望与员工讨论目标计划，确定绩效指标、目标与评价标准记录绩效信息，确认员工绩效状态，提供员工交流机会，及时诊断、反馈与辅导，如有必要适时调整目标评估绩效完成、确认员工成就并予以恰当奖惩员工角色绩效计划确定的参与者、绩效责任承担者、也是被考核者主要责任理解组织与上级的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任与主管讨论并制定/实践行动计划适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见绩效结果总结并发展建议绩效计划过程绩效实施过程人力资源部绩效管理制度与活动计划绩效考核绩效激励绩效沟通/反馈绩效辅导/发展直线经理与员工绩效合约与绩效发展计划KRA/KPIHR管理委员会总裁经营计划与目标绩效计划过程绩效实施过程人力资源部绩效管理制度与活动计划绩效考核绩效激励绩效沟通/反馈绩效辅导/发展直线经理与员工绩效合约与绩效发展计划KRA/KPIHR管理委员会总裁经营计划与目标绩效管理的循环与流程绩效管理循环绩效计划目的：确定绩效目标与获取承诺的过程主要任务/活动——组织目标回顾——确定关键绩效领域与绩效指标/目标——就如何实现绩效目标达成共识——确认绩效推进计划绩效计划的层次与落实程序/过程公司级绩效计划：任务：确定公司级的关键绩效指标与目标公司级绩效计划：任务：确定公司级的关键绩效指标与目标责任人：人力资源管理与发展委员会企业战略目标企业文化企业战略目标企业文化XXX年度关键绩效目标与说明XXX年度关键绩效目标与说明目标目标定义/说明发展计划：部门级绩效计划：部门级绩效计划：任务：确定部门级的关键绩效指标与目标责任人：主管领导、部门经理XXX部年度KRA/KPIKPIKPI定义目标权重发展计划：员工绩效合约/考核手册KPIKPI定义评价标准权重加权分值XXX部年度KRA/KPIKPIKPI定义目标权重发展计划：员工绩效合约/考核手册KPIKPI定义评价标准权重加权分值发展计划：个人绩效计划：任务：确定个人关键绩效指标/目标与推进计划责任人：部门经理、员工绩效跟踪、诊断与辅导/反馈目的：分析绩效差距、帮助员工寻找解决问题的方法，确保绩效偏离的及时处理主要活动：——绩效状态跟踪与适时掌控——与员工一起研讨、诊断绩效问题——共同探讨问题解决方法——必要时适时调整绩效目标方式：——周工作例会——计划与总结报告持续发展计划主要绩效差距原因环境？知识技能？态度？1、必须改变的公司理由2、持续的后果3、获取员工承诺培训/辅导或换岗组织与管理变革绩效目标回顾绩效差距问题与分析下一步计划与发展经理对员工绩效的记录个人绩效总结——一对一面谈持续发展计划主要绩效差距原因环境？知识技能？态度？1、必须改变的公司理由2、持续的后果3、获取员工承诺培训/辅导或换岗组织与管理变革绩效目标回顾绩效差距问题与分析下一步计划与发展经理对员工绩效的记录个人绩效总结绩效考核：目的：确认绩效达成状态主要活动：——绩效回顾——绩效完成结果与标准比较确认完成状态（依据考核要素评价与打分）——绩效评估总结与反馈——下一考核期目标种类/方式与程序（见相关章节）绩效总结概要（绩效总结概要（式样）主要绩效完成评价：主要差距与问题：进一步发展计划：评估回忆与发展建议（以下为模式例子）：绩效结果管理目的：实行公正激励，激发员工工作动力主要活动/工作：——依据绩效考核的评定等级与公司相关管理制度确定奖惩项目——实施奖惩主要程序：——直线经理提出奖惩提议——人力资源部审核确认——总经理审批——执行绩效结果主要奖惩类别——决定绩效工资发放比例/数额——决定工资晋级与否并幅度——决定任用与晋升——决定是否被淘汰——决定未来特别福利给予——其他与之相关的公司奖惩规定绩效管理循环绩效管理循环绩效管理的实践流程与规定总裁与人力资源管理与发展委员会时间主要工作与活动财务年度开始提出组织的关键绩效目标（做什么）分解目标至业务单位/部门级（谁做）确定绩效管理的原则（如何做）提出绩效管理特别保证手段（奖惩）月/季阶段评估主持每月绩效总结与发展会议——审视绩效总结与计划文案结构逻辑性与内容完整性对总结与计划本身进行评价对严重不符或敷衍了事者退回并本项记零——阶段评估程序绩效目标回顾（标杆）关键绩效目标达成状态（现实）分析并确认绩效差距并障碍/原因（问题）——确定/修正下一个月绩效目标对原有目标确证是否符合实际（问题转化）市场环境对目标的要求（外部压力与理由）确定绩效目标（目标锚定）实现绩效的关键团队措施（资源与行动）对特别差强人意的绩效表现的部门/经理启动惩戒程序其他要求整个年度中通过周例会、报表、报告了解绩效进行状态对重大事项进行记录必要时，实行绩效干预年终考核评估部门绩效年终报告确定关键经验与教训决定重大绩效表现的奖励决定重大绩效失误的惩戒制定明年工作目标直线经理时间主要工作与活动财务年度开始与员工讨论绩效目标与计划阐明绩效期望确保员工明确绩效目标与考核要求将目标记录在案（目标设定表）进一步形成“员工绩效考核表”将该表复印一份给员工，以便让员工把该年度中重大事项、他们所受到的反馈意见以及辅导情况记录下来月/季阶段评估参照如上整个年度中把计划过程中的重大事项记录下来为员工提供反馈和辅导以提高其绩效水平保留反馈/辅导的会面记录为员工提供交流的机会，与员工一起评估绩效状态，讨论所存在的各种问题与障碍，帮助员工寻找解决问题的方法年终考核进行正式绩效考核程序见相关章节员工时间主要工作与活动财务年度开始1、理解组织与上司的绩效目标与期望2、与主管商讨目标，并寻求指导3、与主管达成协议4、编制绩效实施计划月/季阶段评估进行绩效的自我评估和绩效总结聆听主管的反馈意见和对绩效结果的评价听取主管的辅导计划与安排按照主管与部门的工作要求实践工作目标整个年度中定期汇报绩效状态与主管共同讨论所存在的问题与障碍保留诸如表扬信只类的问案记录重大行为与结果年终考核自我总结与绩效评估就有关的结果向主管汇报从主管获得对你的报告与绩效结果的评价与反馈意见接受结果管理绩效考核程序与要求绩效考核的层类团队考核个人考核绩效考核内容与方式绩效考核的内容与权重主要依据关键绩效指标（KPIs）对业绩进行考核，并借此落实公司的战略目标与管理重点KPIs的构成为有效促进公司及各业务单位战略目标达成，将KPIs分为平衡的四个纬度：财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。指标权重与指标值的确定关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，由考核者与被考核者通过双向承诺的方式确定。人力资源管理与发展委员会享有最终决定权。考核方式：自我考核主要作为参考和判断上级考核作为重要的评价基点其他考核作为准确性的修正人力资源部核查与投诉受理确保管理原则的执行与考核公正性人力资源管理委员会审议必要的公正性审核绩效考核的一般程序一、个人年终考核人力资源部编制考核工作计划根据考核计划的进度要求，个人进行自我总结与评估，并提交主管人力资源部进行数据收集与反馈督导相关部门/责任人提交考核数据组织360度数据调查向有关人员反馈数据上级依据客观数据与日常记录并个人总结对被考核人评估考核者向被考核者进行绩效反馈人力资源部汇总并编制奖惩意见/方案人力资源管理与发展委员会审议/讨论人力资源部执行结果管理个人阶段考核程序个人总结与评估人力资源部组织调查与数据反馈上级考核与评估人力资源部汇总与上报人力资源管理与发展委员会审核并提出发展意见人力资源部落实计划团队考核程序团队主管总结包括：主要绩效目标回顾、主要绩效差距、主要问题与原因、发展计划人力资源部信息收集与反馈督导相关部门提交财务、生产、质量等绩效信息，组织进行客户满意等调查人力资源管理与发展委员会评价主要依据于总结与绩效信息以及绩效记录等人力资源部依据审议结果并相关政策实施奖惩对不可量化指标的考核对不可量化指标的考核，由人力资源管理与发展委员会依据被考核者的述职报告，通过无记名评价的方式给出平均考核结果相关事项说明正式考核周期阶段考核：频次：每季度一次周期：季度末20-30日年终考核：频次：年终一次周期：12月份平时考核：每月计划与总结会议，重点：计划管理有效性与目标达成率评价等级公司采用五等级评价方法，即结果：超出期望达到期望合格没有达到期望远没有达到期望行为：卓越表现优秀良好一般较差有关绩效的奖惩请参照相应的规定，如《员工手册》、《人力资源管理手册》等规定相关要求与注意问题秦丰农业绩效考核的核心在于追求不断的绩效改善，所以要求考核者必须对员工绩效发展进行针对性辅导当员工自我评价与考核者评价差距较大时应予以充分注意不满申述当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉：申诉程序：向直接主管的上级提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门（人力资源部）提交申诉报告；如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。申诉原则：提交申诉报告，包括陈述不公平、不公正的理由，并具明关键事实。考核主管部门会同相关人员复核相应考核结果，并组织当事人签署复核意见，将复核结果通知申诉者本人。如果直线经理的评估意见与员工个人的评价差异比较大，应主动与当事员工沟通，并分析偏差根源，达成一致意见。答复周期：有关责任人务必在接到申诉报告之日起，三个工作日之内做出明确答复。人力资源部的裁决决定为最终裁