【《TJ自动化企业组织结构问题及优化方案设计案例》32000字（论文）】

TJ自动化企业组织结构问题及优化方案设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u31149TJ自动化企业组织结构问题及优化方案设计案例 I第2章TJ公司组织结构的优化方案设计TJ公司出现经营业绩下滑、客户流失严重等问题，究其原因，客户需求从追求低价格转变为在意产品的高质量，当前TJ公司战略已经从成本领先调整为差异化，但公司组织结构目前仍然是直线型，组织内关键部门和岗位有所缺失，并且相关岗位的权、责、利划分不明，导致公司生产效率低，员工满意度低，目前的组织结构已经不能满足公司发展的需要，因此TJ公司必须进行组织结构的优化。2.1组织结构的优化的目标及原则2.1.1组织结构优化的目标通过对当前制造业现状以及本公司实际情况的调研分析，确定TJ公司组织结构变革目标如下：由单一模式转变为多元化经营模式，即通过本次组织结构变革希望能够实现为公司业务多元化发展保驾护航；同时还需要做到平衡企业内部组织结构，确保公司治理工作的有序进行[51]。目前，TJ公司在制造业内已经积攒了足够的实力和社会认可度，其业务不应该延续以往的经营范围，而是需要进行不断的创新和领域拓展，这与TJ公司管理层当前所有的企业发展意见相契合王炜.多元化经营中的组织结构选择[J].市场周刊(财经论坛),2003(06):78-79.。与此同时，为了满足企业多元化发展要求，便于企业内部各部分之间的沟通应建立起扁平化的组织结构，也就是说要根据不同的业务领域范围，设立与之对应的管理架构，并且与项目为单位，以公司为整体，逐步建立完成一个有机联合整体，确保各项目是一个独立且完整的管理链条，同时又能够确保本公司内部各项目和职能部门之间的信息共享和无障碍沟通。想要在现代制造业的激烈竞争中提高自身竞争力，最重要的途径是努力提高和改善企业管理水平，管理水平的改善，需要对组织结构进行变革，并在此基础上对相应的管理系统进行变革，合理安排资源，降低项目管理成本，提高管理效率，使组织结构与多元化经营模式达到新的平衡[52]。最后，希望通过本次组织结构变革实现如下图所示动态平衡效果。王炜.多元化经营中的组织结构选择[J].市场周刊(财经论坛),2003(06):78-79.2.1.2组织结构优化的原则为确保企业组织结构优化这一目标得以实现，优先选择应明确企业战略目标、以企业战略目标为导向、针对企业存在问题为导向的企业组织结构优化方案，具体表现如下：（1）基于市场和客户实践：公司目前的交付期不是很好，开发期对公司的形象和声誉产生了重大影响。因此需要基于市场与顾客理念，尽量满足顾客对于产品与交期需求这一目标来优化企业。因此本文主要研究了影响公司交期实现的因素以及解决措施。通过分析公司在交期管理过程中出现的问题来提出一些解决方案和建议。本文将从三个方面进行讨论。以TJ公司为例，业务部门明知项目无法实现，但由于某些原因仍然向客户承诺这一相似情形，其实是对企业声誉造成了影响。（2）灵活、高效原则：能够根据企业内外部环境，随时、迅速地做出响应，对企业内部组织结构进行调整，以满足社会发展需要，同时应不断增强组织活性，增强组织适应能力。例如，TJ公司分为研发部，生产部，售后部以及业务部等多个部门，在多个项目平行穿插时，能够组成一个矩形组织结构主要是项目，使得各个项目负责人能够根据需求随时对项目成员进行调整，在其他部门需要帮助时，项目负责人有权对其他部分相关人员进行动员；（2）这种组织方式灵活有效机动性强，一个独立项目由专人管理，项目责任人能够对项目进度进行全程跟踪，对各节点情况能够随时跟踪。当当工作遇到一些突发情况时，可以一起协调任务，但也可以及时应对各种突发情况，减少不必要的损失。另外，团队合作精神的培养对企业的长期生存有着重要意义。工程竣工交付使用后，大家就可返回原职位、原科室，然后坐等下期工程安排。（3）基于管理幅度高效的原则：企业在成长过程中，在达到某一阶段后以及达到某一人数后，都需要对某些等级进行划分，从而使管理人员在管理幅度上达到某一人数界限之内，一个人一般能较好地控制6-8个人，一般较此人多寡。如果你想使自己的员工在工作中表现得更为出色的话，那就必须改变这种情况——即把他们从那些被认为是“不受欢迎”和“缺乏创造力”的环境里解放出来。管理好像不符合逻辑，要么是经理不满于工作，要么是来自外界的影响。（4）核心技术与文化的有效继承原则：TJ公司现有核心技术是由少数几个范围内的人员所掌握，而企业现有仅考虑企业发展与项目交付问题，但是这对于企业发展状重大影响；TJ公司现有工程部要求较多此类核心技术人员存在，要求较多能陪伴企业发展成长，但是因为组织特点与核心技术特殊性而不利于技术继承。互相服务原则：基本上目前各企业各岗位彼此与联系紧密，不能单独存在，工作基本通过相互合作来实现，特别在业务部门中，与其他岗位联系更紧密。如果一个单位内部的各个部门没有相互支持、相互配合，那么这个单位就无法很好地运作，甚至还会产生许多问题。所以必须重视各个部门之间的协调配合。所谓组织优化，是指避免由于某一个部门，某一个环节出了问题，从而影响到另一个部门，另一个科室的正常工作，导致在互相服务中顾此失彼。企业的组织结构必须根据公司经营状况来进行调整与设计，以适应新环境下对管理要求。在制订责、权、利和各种有关评价方面，例如，在销售指标中就有产品达成率，不仅对业务部门进行考核，还对研发部门进行了评价、生产部门和调试售后部门，等等，仅在上述有关部门都承担相关指标的情况下，相关部门才有可能与有关的指标相配合；所以透过评估各部门及各职位关联性之指标，使其树立互相服务及互相成就之准则，使企业之队伍更具凝聚力，以达到较佳及完善之任务。（5）以人为本原则：每一位员工的表现都应该是绩效考核的重要基础，不应该依赖裙带关系这种其他关系，应该搭建一个公平、公正的考核平台使每一位员工都能够获得成就感、安全感以及认同感，在员工提出任何要求的时候都能够得到很好的反馈机制使其能够发表自己的言论，这样能够解决员工在工作以及生活过程中所面临的各种难题，使员工能够感受到足够的尊重与需求，只有这样才能更有效地调动其积极性，进而将组织结构优化所导致的团队风险与问题降至最低限度。通过上述组织优化原则，TJ公司在进行组织优化时，必须先明确公司战略，同时面向市场与顾客需求，在持续改进与继承技术的基础上，用灵活有效的组织适应外部环境的变化与企业断升的产品要求，并对公司整体组织结构体系与岗位职责体系进行重组，使公司的发展更稳健。2.2TJ公司组织结构的优化2.2.1优化分析因素为保证企业经营目标的实现，一个组织必须决定建立什么部门、什么职位，并规定它们相互之间的关系，即组织设计所要完成的工作。它包括设置哪些职能机构、人员配置以及职责权限等内容。在现代企业管理中，组织设计已逐渐发展成为一门独立学科。企业组织设计的主要目的在于实现企业的经营目标。企业在进行经营活动时，为了实现企业目标，必须对其经营活动进行计划、组织、指挥与控制，以保证实现企业的经营目标并不断地开拓新的外部市场。所以，一个企业要建立不同的部门与职位，而各部门与职位间的相互联系也必然会呈现出不同的特点，这也就成了影响企业组织设计中一个不可忽视的问题。（1）正规化TJ公司自2015年创建以来，历经四年多时间，其组织结构及各制度、流程已趋于成熟、完善，但缺少相关书面文件和各制度说明，与此同时，TJ公司职位说明、流程文件规范度、完整性不足，对员工实际操作过程中没有起到真正指导作用，部分文件实际操作性不足，无法直接应用到工作中去，所有文件均需进一步修改才能应用到实践中去。（2）专业化TJ公司由于产品本身具有一定的技术属性，所以公司对中高层人员的要求较高，不仅要掌握相关技术，还要具备丰富的管理相关经验，在管理岗位上担任重要角色的高层管理人员往往是企业的管理者和决策者，他们需要长期参与到企业的技术研究中去；但是，从目前来看，大多数公司对中层以上管理人员的激励制度存在着一定的问题：一方面中层以上管理人员薪酬较低；另一方面，很多中层管理人员没有机会获得晋升和发展空间。与此同时，公司内部各部门之间的责任划分相当概括，研发人员有时是技术人员，而程序人员有时是组装人员，这种种设置使得公司专业化程度较低。（3）管理层次通常管理层次就是指企业或者组织内部的管理幅度与汇报关系，通常工作关系与工作管理幅度都会透过组织架构呈现出来，通常存在着说管理层级越小管理幅度越大的情况，反之也是如此。管理层级越多，工作内容和工作性质也就越复杂，因此在实际工作过程中会遇到更多的问题，例如：生产型的企业往往需要较高的管理层次和较大的管理幅度；管理控制层也不一样，一般都会采用一定程度上的激励方式，比如奖励和惩罚等，但并不是说员工越多，就越好。开发人员的数量也不多，但人员比例相对较高。TJ公司的管理层次划分为：中层以上管理层次（包括董事长－总经理－部门经理－一般员工）共4个层级；从管理学角度来看，中高层人员的管理层次应该在6人左右。而在TJ公司这个层级里，“1+3=9”的情况比较普遍。如果一个企业中有5位以上的管理人员的话，那么就可以说该企业已经拥有了相当大的管理水平了。而TJ公司每一位管理人员管理幅度有大有小，有些甚至千差万别，尽管管理幅度与管理者能力水平、管理经验等因素紧密相关，还与管理工作性质有关，但是差异幅度过大在某种程度上也不尽合理。（4）集权化集权化，就是权力高度集中。集权化是相对于低层级而言的，而不是绝对意义上的分权化。集权化越多，就越能反映出企业的实际情况，也更有利于细分行业的发展。另外，TJ公司高管人员的任期普遍较长。这些都使得公司高层管理者与普通员工之间存在着较大程度的信息不对称3.职业化（5）职业化就是企业员工从事本专业工作资历以及学历。一个企业中从事某种职业的人员越多，其对相关专业知识、技术知识掌握得越广，那么这个企业所具有的竞争力也越强；反之，则说明它缺乏这种能力。若某些职位需累积丰富经验方能胜任或需具备专业功底与技能方能胜任，便视为此职业化程度高。通过对人力资源基础数据进行分析发现，TJ公司目前在职人员共计296人，其中硕士研究生占比为3%；大专及以下人员占比为18%。根据《中国制造2025》规划纲要，到2020年，我国将建成创新型国家、制造业强国和人才强国。这也对企业人才队伍建设提出了新要求。而人才是第一生产力。公司员工学历水平状况可见，自动化行业中，公司员工学历水平较高。（6）人员比率人员比率指本部门及职位上公司员工之人力配置与管理层，中层，执行层及一般员工之总体比例。一般来说，人员比率与组织绩效之间存在着一定程度上的负相关关系。如果企业中每个人都能很好地发挥自己的才能，那么企业就会得到良好的发展。它反映了一个单位或部门的工作性质与工作内容之间的比例关系，也就是这个单位或部门所从事的工作性质。根据人力资源基础数据显示，TJ公司现有在职人员296名，其中普通职员在企业总数中占有一定比例，从事研发和生产的专业技术人员也占有一定比例。2.2.2优化实施步骤（1）前期准备阶段首先冷静地分析组织结构优化中存在的障碍，确定组织结构优化中的支持者和反对者并化解优化矛盾。其次，积极引导员工参与到组织结构优化之中，消除阻力。再次，“以史为鉴”，增强改革信心。最后，完善激励约束机制，为组织结构调整营造良好环境。以TJ公司为例，研究发现：在企业发展过程中，董事长作为企业的最高领导，对企业的组织结构有着重要影响。优化组织需要每个人的合作优化组织结构是一个长期过程，需要不断学习公司和实践才能真正实施，确定组织结构优化的目标和内容。与此同时，TJ公司还需要从中层管理者开始进行培训学习，使他们充分理解组织结构优化所带来的益处及存在的不足，从而为整个体系提供理论支撑。再次，建立相应配套保障措施。各部门领导也要积极参与到公司的改革中去，从思想上、行动上及制度上保证公司的贯彻执行与组织结构优化同步推进。其次，进行全员参与、全体动员，制定切实可行的变革方案；公司成立了组织结构优化领导小组及相关部门负责人组成的专项会议。第四，建立有效的沟通机制。在日常工作中，应该加强与相关部门或人员之间的联系，及时反馈信息，以保证企业战略发展规划得到落实。第五，完善管理团队建设。领导小组成员要对组织结构优化工作有明确的认识与理解，能充分支持、亲自部署、督促实施。最后，收集员工们的意见，调整组织结构优化实施方案。组织结构优化施离不开基层员工的贯彻和配合，因此各部门领导应当通过问卷调查或者倾听的方式收集部门内部员工对于组织结构优化的想法和建议，对于不能内部解决的困难，应当进行及时汇总和上报领导小组会议，通过集体决策讨论，调整优化实施方案。（2）具体实施阶段一是对TJ公司组织结构类型进行调整。为了适应市场变化和管理需求，TJ公司从2009年开始实行扁平化组织结构模式。在这种情况下，TJ公司需要对原有的组织机构重新设计与安排。其次，制定相应的规章制度。通过召开各种专题会议和查阅公司文件等方式确定公司组织结构类型为矩阵制组织结构（即由一个或多个部门组成），组建以项目组团队为主干、各部门为辅干的工作机制，并制定相应的章程。首先，加强对部门领导的培训力度。最后，通过外部招聘和内部晋升相结合的方式来选拔总经理助理。再次，建立完善的激励机制。针对新设部门负责人在工作中可能遇到的问题进行针对性分析，制定相应的激励措施以提高其积极性。最后，做好相关培训教育工作。其次，需要对组织机构的流程文件进行明确。最后，加强对领导小组成员的培训教育，提升其专业素养，使之在工作中做到有章可循、有计划地开展各项工作。完善相关管理制度和流程。建立专门的领导小组办公室。同时，针对各部门之间存在的推诿扯皮现象，成立了相应的优化领导小组，负责对各部门的书面文件及业务流程文件进行梳理、分析、调整。最后，信息管理系统在组织优化中起到了重要作用，但也存在一些问题需要解决，这些问题影响着企业的进一步发展和贯彻落实。在研究过程中发现，TJ公司存在着人员结构不合理、岗位设置不科学、流程管理不完善等问题。针对这些问题，提出了相应的对策建议。首先，对公司进行重新定位。导入数据管理系统可提高TJ部门的响应时间和业务效率，提高员工满意度，减少优化障碍，确保组织优化的实施。（3）监督调整阶段实施组织结构优化时，领导小组成员要始终注意推动执行进度与成效。专项会议由公司董事长主持召开时，应注意对优化过程进行有效监控；要使公司的战略得以实现，必须依靠有效的激励机制来激发员工的工作积极性，而薪酬激励是一种最常用的激励手段之一。同时，也要做好监督优化贯彻执行的相关工作。在设计职能、建立部门时，要根据TJ公司实际情况，明确各部门承担特定任务、特定对象，并对部门内二级结构、岗位职责重新设计。2.2.3优化最后结果（1）调整现有组织结构类型TJ公司现阶段的直线职能制组织结构已经无法适应公司的发展速度和差异化竞争战略，而矩阵制组织结构更加适合。设置以客户结果为导向的矩阵形组织结构，强化业务的项目统筹属性由业务部牵头，以项目来分工，来统筹研发段、生产段、组装调试段以及售后段的资源，并掌控整个进度。所有工段接收以业务为中心的下属项目负责人的调配，当项目出现瓶颈时，由该项目的负责人寻找资源去匹配，对项目负责，对客户负责。当项目完成时，所以人员回归原单位，继续下一个项目的调配。加强现有公司的各大研发生产部门的关联属性，填充之前各部门之间的衔接空白，避免出现市场和公司内部生产脱节的情况发生。图2.1为优化后的组织结构图：图2.1TJ公司组织结构优化示意图（2）增设核心部门1）增设组装调试部在装配故障排除之前，生产部门使用自动零件进行装配故障排除。生产结束后，将其交给装配和故障排除。因为故障排除是一个非常专业的过程，与部件生产不太接近，它有助于单独部件的管理，并增加了对装配故障排除的关注。由于生产不符合要求，它还具有内部退货处理，这降低了产品质量管理。故障跟踪专业人员还需要故障排除方面的技术培训，以及技术沉淀，因此，将总成故障排除分为单独的部分是很重要的。2）增设总经理助理岗位在优化之前，总经理助理是一项不存在的任务，因为经理负责许多部门，很多东西都是稀缺的，信息被破坏，他们无法管理和管理整个工厂的角色，总经理助理通过与各部门经理沟通，帮助总经理全面领导公司，履行首席执行官的所有职责，促进完美工作。3）增设信息化部信息化部主要职能之一就是编制公司月/年经营计划，并对各个单位进行绩效考核，并且保证了考核公平性、合理性与科学性。此外，还需要对公司的各项业务指标进行全面而系统的管理和控制。主要职责二是持续优化公司内部各个部门间运作流程及制度规范，同时，也要对各系统各部门落实力度进行监督，使之付诸实践。三是持续搜集，整理企业经营数据，资料，并作了研究分析，作为企业经营决策的基础。（3）重新定义各部门岗位职责经过调整，公司明确了各部门的职责定义和设置，分别为：人事行政部，财务部，采购部，业务部，研发部，生产部，售后部，并新增总经理助理一职，新增信息化部，新增组装调试部。2.3TJ公司组织结构优化的保障措施2.1.1积极调整战略目标战略方面：第一步就是要先明确愿景和发展目标。从现阶段TJ公司来说，其发展目标为实现业务的多元化发展。基于此前提下，新业务的拓展方向和产品组合形成了明确的目标，由此降低战略决策的随意性，从而提升公司发展质量。在业务多元化发展过程中，要明确企业愿景和目标的重要意义所在，仔细思考战略决策过程中的一系列问题，主要包括主业以核心能力的匹配程度、目标业务区域是否符合企业当前发展现状、未来可能面临的机遇和挑战，以及能够进行合作的供应商和合作伙伴等。最后，在综合考虑多个影响因素后，确定目标愿景的框架结构，制定量化目标和定性目标，对企业未来的发展方向和业务范围进行明确规定。此外，还需要在行业发展情况方面进行梳理。目前TJ公司主营业务范围主要包括了新能源、工业机器人、单机设备等，同时在确立多元化发展方向后又增加了多个领域项目，例如工业制造、高新技术产品代加工等。在今后的发展过程中，TJ公司全体员工应对这一明确目标进行任职，并在今后工作中始终以此目标作为工作基础原则，尤其是在公司资源分配和组织结构构件上，需要进行适当调整，确保新业务的顺利开展。最后，也是最重要的一步，当企业确定资源分配方案和组织架构后，企业多元化发展战略框架已经基本定型，企业需要结合行业发展情况及企业自身实际情况，做出更具体、细化的发展要求和方案，促进多元化发展方案的正式落地。2.1.2搭建内部资源共享与风控体系从时间来讲，企业组织结构和架构的调整需要一个漫长的过程，它是长期持续的工作。在准备工作阶段，TJ公司应对当前的组织架构现状、现有员工和岗位职责分布以及企业未来发展方向等相关情况进行全面梳理，以流程化组织节点工具明确公司现有项目之间的联系程度，从而强化各项目之间的合作共享，同时给予公司全局掌控一定的参考基础。例如新能源、工业机器人之间可能存在某些密切关联，而两个项目都需要进行系统化的交叉管理实现公司经营效果的提升。此外，通过对现有岗位职责的梳理，明确每一个职能部门所需要承担的工作和任务目标，从而帮助企业全体员工对自己岗位职责进行更加精确的认知，提升各环节工作的流畅度。此外在企业经营管理过程中，还需要强化公司风控能力，不断推进内控体系的完善，促进其向经营末端延伸，从而建立起全面风险管控体系。2.1.3掌握员工基本动态为了进一步应对企业在组织架构改革过程中所可能引发的思想危机，TJ公司应成立对应的维稳工作小组，确立以公司领导为核心成员的维稳工作小组名单，同时对各类员工突发情绪进行准确预测并制定合理的应急预案，妥善处理员工内部可能产生的各类舆论风险，及时安定员工情绪，确保组织架构改革的顺利推进。文本工作的核心内容主要包括以下几个方面：一是要全面调查了解部门之间的矛盾所在，并对矛盾产生的根本原因进行排查；二是要掌握全体员工的思想动态，尤其是员工中具有一定影响作用的人和物。在组织架构改革期间，TJ公司应有意识地建立起积极向上的舆论环境，并争取员工最大的支持和理解。在处理公司内部矛盾时，应始终秉承正面引导的原则，减少员工情绪影响。与此同时，各部门之间还需要保持信息通畅，以确保维稳工作小组能够第一时间得到企业员工情绪动向，确保员工之间的矛盾能够被及时解决。在遇到员工上访和突发事件时，维稳工作小组还需要第一时间到达矛盾发生现场，了解事件来龙去脉，并对涉及突发事件的人物，地点，和方式等其他相关内容进行全面掌握，按照先内部后公共的秩序向上级逐级反映。2.1.4重构业务流程管理机制重构业务流程，旨在使公司业务流程能够更好，更快和更节约地运行。从理论上讲，一切公司的终极目标应该是给顾客带来增值。而要实现这一目标，就必须对业务流程进行彻底改造和重新设计。流程再造的实质就是在现有资源基础之上，以顾客需求为中心，通过组织结构与职能重组来提高效率和降低成本。所以，业务流程重构的终极目标也应是以这一目标为中心。TJ公司业务流程重构包括以下几个方面：（1）清理非增值活动优化采购流程降低生产成本减少资源浪费；（2）精简工作内容细化工作表格简化工艺技术简化活动流程；（3）对相关工作进行集成，采用矩阵制的组织方式，围绕项目展开，项目领导对各个部门的工作进行沟通与协调；（4）对关键环节进行把控；（5）对优化业务部进行管理；（6）对项目进行管理；（7）对业务接单→产品开发→生产→装配调试→售后等重点环节进行管理；（8）对整个业务进行管理；（9）对整个业务部进行业务流程重构；（10）对业务流程进行优化。建立标准的作业指导书并实施标准化管理是提高工作效率的有效手段。最后，针对TJ公司当前存在的问题提出了相应的建议和措施。这些建议和措施能够促进企业管理水平的提升。具体而言，可将PMBOK理论与项目管理流程，工具相结合，实现项目管理流程的优化与标准化。（1）项目管理流程1）立项过程项目立项就是由启动部门寻找契机，经研究，规划，论证后，面向市场，从顾客的真正需求出发，经正式手续启动项目建立活动，经立项评审立项申请，也就是意味着该组织正式投入了资源与支持，注重其结果与回报的取得。2）建立了项目变更控制流程；项目变更控制就是对变更请求的审核和对变更的审批。3）项目结项流程；当项目达成了预期的目标后，就可以申请结项了。项目结项是项目执行过程中最后一个环节，也是最关键的阶段，对后续项目的实施有着重要影响。项目结项是指整个项目工作告一段落。（2）项目管理中的重点行动TJ公司可依据PMBOK中十大知识域的理论内容和新产品研发项目流程管理需求，为项目实施的各个阶段制定出20项项目经理或者其他项目管理人员所需要执行的指定活动，按项目实施的4个阶段分别对项目管理中的关键动作，动作内容，知识域，输出物，相关系统和PMO该阶段相应的治理活动加以规范，20项关键动作及内容见表2.1。表2.1项目管理关键动作清单序号项目阶段关键动作名称动作内容知识域1开始项目项目立项申请发起立项申请。整合管理2制定项目章程确定项目基本信息、范围、目标，并通过审批。整合管理3组织与准备组建项目团队组建项目团队，并通过审批。资源管理4制定项目里程碑计划1.制定一级里程碑计划，并通过审批。2.向项目成员发布项目里程碑计划进度管理5制定项目预约激励责任书填写项目责任书，预约项目激励。整合管理6制定项目沟通计划组织项目成员，确定沟通计划。沟通管理7制定项目风险管理计划确定风险管理方式，应用风险管理表管理风险。风险管理8召开项目启动会召开项目启动会整合管理9制定项目WBS根据里程碑计划，组织编制一级WBS计划。范围管理10确定预算根据项目范围，制定项目预算。资源管理11本阶段项目资料整理组织项目成员进行本阶段项目资料整理，以及概念阶段的资料整理。整合管理12执行项目工作管控项目进度1.里程碑进展：每周监控，延迟需要进行变更管理。2.每周监控，总结项目进展，发送PMO和项目成员。进度管理

续表2.1项目管理关键动作清单13沟通管理－会议1.根据本项目沟通计划，组织例会，更新《每日行动计划》、《项目周报》2.参加PMO组织的项目管理周例会；沟通管理14管理变更若项目范围（涉及关键成果物）、里程碑计划、项目经理等项目管理的关键要素变更，申请变更。整合管理15管理费用1.审批项目费用2.监控项目费用；资源管理16管理评审根据计划，组织GATE和TR评审整合管理17本阶段项目资料整理进行本阶段项目资料的整理。整合管理18完成项目项目结项对项目章程中约定的目标进行对标，并提交结项申请。整合管理19项目复盘会进行项目复盘整合管理20资料归档1.完成结项资料的整理；2.将资料提交PMO进行检查。整合管理为引导项目经理落实以上重点行动，

PMO为每个行动编写标准的执行指导书以便于参考。通过项目案例分析发现，PMO在执行过程中存在着一些问题和不足。为此，提出了相应改进措施。实施指导书从项目经理实施这一关键动作的宗旨，运用时机，相关方，过程，输入和输出几个方面给予了详细的指导，并具体阐述了这一关键动作实施的具体方法。（3）项目管理十张表在项目管理的具体流程中，项目经理要使用多种表格来进行管理工作，PMO以统一项目管理方法为目标，参考PMBOK10大知识域具体内容，将项目管理中使用频率最高的10种表单标准化并定名为项目管理十张表。项目管理十张表涵盖了项目整合管理、进度管理、资源管理、沟通管理和风险管理等方面内容，能够满足新产品项目不同阶段的管理要求，帮助项目经理快速有效地完成工作任务。项目管理十张表的详细内容见表2.2。表2.2项目管理十张表清单序号表格名称使用说明使用时机

续表2.2项目管理十张表清单1项目章程本表描述了项目的范围、进度要求、交付物、验收条件等，并规定了超出权限的处理方式项目启动、GATE评审、变更2项目团队成员表本表定义了项目组成员名单及联系方式项目启动、变更3项目里程碑本表定义了项目的关键节点及时间要求项目启动、GATE评审、变更4项目风险管理表本表作为风险管理过程的记录，在项目启动和GATE评审点需要回顾项目启动、GATE评审、变更5沟通计划本表定义了项目的正式沟通的方式和内容项目启动6项目会议纪要模板项目组应使用本表进行会议记录项目会议7每日行动计划本表为项目组所有任务的待解决项的记录、跟踪的表格每周一提交PMO8问题跟踪表本表为项目组记录项目中发现的问题出现问题后9项目周报每周项目进展汇报每周10项目变更管理表本表为项目出现重大范围、进度、目标、人员等变更的申请和批准用表变更时对于十张表的填写，表2.3的模板中都有实例及说明，并用PMO进行引导，使用起来非常方便。针对目前企业项目管理中存在的问题进行分析总结，提出相应对策建议。根据以上研究结果，结合当前企业管理实际，对项目管理过程及方法提出一些改进意见与建议。在项目章程中，有涉及到表2.2所示的内容用斜体字表示，便于读者阅读和理解，同时也给出了具体的填写说明，供项目经理参考。通过说明，对填写内容或者考虑方向进行了详细提示，同时给出了该栏目在总体上可填写内容，达到了辅助填写内容的效果。表2.3项目管理十张表内容示例2.1.5完善人员培训体系在组织架构变革过程中，对于企业员工综合素质提升相关工作同样重要，这也是保证企业在完成组织架构变革后，仍能够继续保持向上发展趋势的重要基础。为了确保企业在组织架构变革后，获取到科学合理的人员构成，TJ公司可从人员的优化和激励两个方面做起。从人力资源管理工作的本质来说，他是一个希望能够帮助公司建立起足够的人才储备库，同时确保企业当前工作岗位人员具有足够能力的工作。从管理能力方面来说，一个公司的人力资源管理模式很容易被模仿，但是其所拥有的人力资源管理人才则是百年不遇。因此，人员的优化是决定企业在组织架构变革后，仍能够保持高度市场竞争力的重要基础工作。对于TJ公司这一传统国有制造企业来说，在进行人员优化过程中，所需要重点关注的内容之一，是将人力资源管理的核心价值取向进行适当升级，要将人力资源管理工作看作是企业资源优化配置的工具，通过利用员工不同特长来实现为公司创造利润空间的手段。由此，TJ公司在进行人力资源管理工作时，应按照人本思想，结合企业升级转型战略，进行一系列的探索和实践工作。此外，,为了强化TJ公司人才资源结构，获取到符合企业经营和跨越式发展的人才队伍，TJ公司还需要实行人才强企战略，注重引进高端技术人才。例如可通过制定完善的高端人才引进计划，从薪酬福利、企业实力等方面实现吸引高端技术人才的目的。与此同时，TJ公司还需要针对未来企业可能欠缺的高端技术人才做出及时的预测和补充，避免企业出现人才荒的现象。在人力激励方面，企业需要通过满足员工不同的期望实现激发起工作欲望的目的。例如通过制定完善的养老保险体系，为公司员工解决养老问题，由此激发员工对于企业的高度忠诚和责任感。还可以借鉴“权益归属”的设置，以类似“期权”的形式吸引员工，实现长期激励作用。鉴于TJ公司现状，其并未对员工采取强制参与养老计划的措施，因此，在实际执行过程中参与公司养老年金计划的年轻群体员工数量较少，其激励效果不甚明显。为了解决这一情况，TJ公司可在进行养老年金缴纳比例方面进行一定调整。例如将养老年金缴纳比例适当向公司倾斜，也就是说公司缴纳所得比例要高于员工个人缴纳比例。也可以通过提升企业养老年金金融属性还是年轻群体员工，积极参与公司养老年金计划。此外，TJ公司还可以按照员工贡献率，形成养老年金计划奖励制度。也就说当员工对于企业的贡献率越高时，则是个人所需缴纳的养老年金比例就会越低，以此激发员工工作积极性的同时，为员工树立起长效激励效果。通过优化该组织的结构，以前各部门的技术和管理能力都发生了变化。技术和管理有效结合，将所有公司项目与所有项目联系起来。项目完成不再是一项工作，而是整个公司面临的挑这降低了部门和部门之间的沟通成本，提高了生产率。同时确保项目任务清晰，工作时间节点高效，资源保护和系统保护系统需要优化的组织结构才能有效运行。第3章TJ公司组织结构优化实施效果检验本章将主要为保障组织结构的变革顺利进行，结合TJ公司组织结构的优化提出六个保障措施，分析优化实施效果检验的结果，最终提升公司在市场上的竞争力。3.1员工满意度公司经过对组织架构优化后，对员工满意度（2018年和2019年）问卷等相关问题进行相关统计和对比；主要从以下五方面进行人员满意度调查和对比：具体调查内容：1、公司的员工工作环境；2、公司工作群体沟通和融洽3、员工在各部门工作强度如何？有没有得到合理和满意；4、公司各部门安排工作内容是否合理等5、公司福利是否根据当地要求和自己对公司创造价值等来进行合理的分配。抽查公司100人对以上五方面（很满意、满意、一般、差）进行每月抽查数据对比；让员工满意度的提升管理工作改善更加有明确问题和方向去实施进行，具体如图3.1所示。图3.1员工满意度对比从以上公司员工满意度调查表数据统计分析如下：公司从2018年满意度调查很满意64人，经公司组织结构优化后2019年满意度调查满意人数达到121人，从2018年满意度差的人数77人到2019年降到53人，特别是第四季度员工调查满意度表对公司员工差的降到只有8人了，说明员工对公司的满意度直接上升，让员工对公司所做的一切都是更好的员工在公司有归属感和认可感，全心全意在公司工作，在公司实现自己的价值。经公司组织结构优化后，员工在公司满意度越高，对公司越认可，就会越安心在公司上班工作，不会东想西想，就会静下心来把公司的一切事当作自己的事来做，如何每个员工都把工作当作自己事，努力为公司目标向一处使力，公司就会越来越好，因为公司的一切价值财富都是员工创造出来的，只要员工好了，公司才能更能生存发展，所以提高公司满意度是对公司生存和发展的一个重要因素和公司必做之事。3.2客户满意度公司为了更好服务于客户，不断提高客户满意度满足客户要求，组织优化市场服务部：专门对接客户问题，有针对性解决客户所反映问题和需要解决问题，做到急客户所急，持续做到为客户创造价值的目标，并制定有效的服务追踪制度和客户月满意度调查：从客户对企业设备：品质、交期、价格、服务等方面进行了解调查；时时以客户为核心去展开一切管理工作，把每一项工作做到时有数据有对比进行有针对性衙方向的改善和解决。图3.2是2018年和2019年对客户季度满意度调查统计对比，主要市场部从客户对本公司交期逾期次数、品质投诉数、客户退货次数进行对公司的满意度来做每季度进行汇总分析；方便更好的有数据改善方向来提升公司在客户的满意度。图3.2客户满意度对比图从以上数据统计进行分析总结如下：公司从2018年交期逾期总数21次，品质投诉次数总数14次；客户退货总数12次。2019年公司经过组织优化后交期逾期总数降到10次，品质投诉总数降到10次，客户退货次数降到7次，三项总数从2018年47次到2019