精益管理理念下的医院绩效优化

精益管理理念下的医院绩效优化演讲人01精益管理理念下的医院绩效优化02引言：精益管理——医院绩效优化的时代必然性03精益管理理念的核心内涵及其在医院管理中的适配性04当前医院绩效管理中的典型问题与精益视角的反思05精益管理理念下医院绩效优化的核心路径06精益绩效优化的实施保障与长效机制07案例分享：某三甲医院精益绩效优化实践成效08结论与展望目录01精益管理理念下的医院绩效优化02引言：精益管理——医院绩效优化的时代必然性引言：精益管理——医院绩效优化的时代必然性在医疗健康领域深刻变革的今天，医院作为保障人民健康的核心载体，其运营效率、服务质量与管理水平直接关系到社会福祉与医疗资源的可持续利用。近年来，随着“健康中国”战略的深入推进、分级诊疗制度的全面实施以及人民群众对医疗服务需求的多元化、高品质化，传统医院管理模式面临严峻挑战：医疗资源分布不均、流程冗余导致效率低下、服务体验与患者期望存在差距、运营成本持续攀升等问题日益凸显。作为一名长期深耕医院管理实践的工作者，我深刻体会到，粗放式、经验式的管理模式已难以适应现代医疗发展的要求，而精益管理理念的出现，为破解医院绩效优化难题提供了全新的思维路径与实践工具。精益管理起源于20世纪丰田生产方式，其核心在于“以最小资源投入，创造最大客户价值”，通过消除浪费、持续改进、尊重员工，实现效率与质量的双重提升。将精益理念引入医院管理，并非简单复制制造业模式，而是要结合医疗服务的特殊性——以患者健康为中心，引言：精益管理——医院绩效优化的时代必然性以医疗安全为底线，以服务质量为核心，重构医院价值创造流程。本文将从精益管理的内涵出发，剖析当前医院绩效管理的痛点，系统阐述精益理念下绩效优化的核心路径，并结合实践案例探讨实施保障与长效机制，以期为医院管理同仁提供可借鉴的思路与方法。03精益管理理念的核心内涵及其在医院管理中的适配性精益管理的核心原则与本质精益管理（LeanManagement）是一套以“价值”（Value）为出发点，以“价值流”（ValueStream）为分析对象，以“流动”（Flow）为优化目标，以“拉动”（Pull）为运行方式，以“尽善尽美”（Perfection）为持续改进理念的管理体系。其核心原则可概括为五点：1.价值定义：价值只能由客户（在医院场景中即患者）定义，任何不能为患者健康或体验带来增值的活动均视为“浪费”。2.价值流识别：梳理从患者入院到出院的全流程，识别其中增值环节（如诊断、治疗、护理）与非增值环节（如等待、重复检查、信息传递不畅）。3.流动创造：消除流程中的瓶颈与障碍，使医疗资源、信息、患者实现顺畅流动，减少等待时间与在制品（如积压病例）。精益管理的核心原则与本质4.拉动式生产：以患者需求为起点，按需提供服务，避免过度医疗或资源闲置（如药品、设备库存积压）。5.持续改进（Kaizen）：通过全员参与、小步快跑的方式，不断消除浪费、优化流程，追求“零浪费、零缺陷、零延误”。医院场景下精益管理的特殊适配性与制造业不同，医疗服务具有“高复杂性、高专业性、高不确定性、高情感依赖”的特点，这决定了精益管理在医院落地时需结合医疗属性进行本土化适配：011.“患者价值”的双重内涵：医疗服务的价值不仅体现在疾病治疗效果（生理价值），更体现在就医体验、人文关怀（心理价值）。例如，缩短患者等待时间是价值，耐心解答疑问、保护隐私同样是价值。022.“医疗流程”的刚性约束：医疗过程需严格遵循医学规范与安全标准，不能为追求效率而简化必要流程（如三级查房、病历书写）。精益优化需在“安全底线”与“效率提升”间寻求平衡。033.“多学科协作”的复杂性：医疗服务往往需要临床、医技、护理、行政等多部门协同，精益管理需打破“部门墙”，构建以患者为中心的跨部门协作机制。04医院场景下精益管理的特殊适配性4.“知识型员工”的核心地位：医护人员是医疗服务的核心载体，其专业判断与主观能动性直接影响服务质量。精益管理需强调“尊重员工”，通过赋能而非管控激发其改进动力。基于以上适配性，医院精益管理并非简单的“成本削减”或“效率至上”，而是以“患者价值最大化”为目标，通过系统化消除浪费、优化流程、激活组织，实现医疗质量、运营效率、患者体验与员工满意度的协同提升——这正是绩效优化的核心内涵。04当前医院绩效管理中的典型问题与精益视角的反思传统医院绩效管理的主要痛点在长期实践中，我国医院绩效管理经历了从“收支结余”“工作量考核”到“DRG/DIP支付方式改革下的成本管控”的演变，但仍存在以下突出问题：1.绩效指标“重财务、轻价值”：许多医院将收入、成本、工作量等财务指标作为核心考核依据，忽视医疗质量（如并发症发生率、再入院率）、患者体验（如满意度、投诉率）、员工成长（如培训参与度、科研产出）等价值维度。这种导向易导致“逐利行为”，如过度检查、过度治疗，甚至损害患者利益。2.流程浪费“视而不见”：传统绩效管理多聚焦“结果考核”，却忽视对“过程流程”的优化。例如，门诊患者因“挂号-缴费-检查-取报告”环节碎片化导致平均等待时间超1小时；住院患者因术前检查重复、科室间信息不互通导致平均住院日延长。这些流程中的“等待、搬运、重复、过度处理”等浪费未被纳入绩效改进范畴，导致效率提升陷入“瓶颈”。传统医院绩效管理的主要痛点3.部门协作“各自为战”：医院绩效指标多按科室分解（如外科考核手术量、内科考核床均费用），缺乏跨科室协同指标。例如，手术室与外科、麻醉科之间因手术排班不协调导致资源闲置；检验科与临床科室因报告反馈不及时影响诊疗效率。这种“部门墙”导致整体价值流断裂，医院整体绩效受损。4.员工参与“被动应付”：绩效管理往往被视为“自上而下”的考核工具，一线医护人员被排除在指标设计与流程优化之外。例如，某医院推行“电子病历系统”时，未征求临床医生使用习惯，导致系统操作繁琐，医生录入时间增加30%，反而降低了工作效率。员工缺乏“主人翁”意识，改进建议难以转化为实际行动。传统医院绩效管理的主要痛点5.数据驱动“形同虚设”：许多医院虽建立了绩效数据采集系统，但数据碎片化（如HIS、EMR、财务系统独立运行）、分析能力不足，难以支撑科学决策。例如，某医院无法实时获取“患者全流程等待时间”数据，只能通过人工统计滞后数据，无法及时发现问题并改进。精益视角对绩效管理问题的反思从精益管理视角看，上述问题的本质在于“偏离了以患者价值为核心的目标”，忽视了“价值流的整体性”与“持续改进的系统性”。具体而言：1.指标设计违背“价值定义”原则：传统指标以“医院内部视角”而非“患者视角”出发，考核的是“医院做了什么”（如工作量），而非“为患者创造了什么价值”（如治疗效果、体验改善）。精益绩效管理需重构指标体系，将“患者价值”作为核心标尺。2.流程优化缺乏“价值流”思维：传统绩效管理将各部门、各环节视为独立个体，未梳理“患者全流程价值流”，导致局部优化（如某科室缩短了检查时间）却因其他环节瓶颈（如报告传递慢）而无法实现整体价值提升。精益绩效管理需以“端到端价值流”为分析单元，识别并消除流程中的浪费。精益视角对绩效管理问题的反思3.部门协作割裂“流动”原则：精益管理强调“流动创造价值”，而传统绩效管理中的科室考核指标往往导致“资源囤积”或“等待浪费”。例如，手术室为追求“手术量”而提前安排非紧急手术，导致急诊手术等待时间延长。精益绩效管理需打破部门壁垒，建立“拉动式”协作机制。014.员工参与忽视“尊重员工”原则：精益管理认为“一线员工最了解流程问题”，而传统绩效管理将员工视为“被考核对象”，其改进意愿未被激发。精益绩效管理需通过“赋能员工”“全员参与”，让员工成为流程改进的主体。025.数据应用脱离“持续改进”逻辑：精益管理强调“用数据说话”，通过实时监控、快速反馈、PDCA循环实现持续改进。而传统绩效数据多用于“事后考核”，缺乏过程监控与动态调整。精益绩效管理需构建“数据驱动-问题识别-改进实施-效果验证-持续优化”的闭环机制。0305精益管理理念下医院绩效优化的核心路径精益管理理念下医院绩效优化的核心路径基于精益管理原则与医院绩效痛点，医院绩效优化需从“指标-流程-工具-人员-机制”五个维度系统推进，构建“以患者价值为核心、以流程优化为基础、以全员参与为动力、以数据驱动为支撑”的精益绩效管理体系。以患者价值为导向：重构绩效指标体系传统绩效指标体系的“重财务、轻价值”导向是医院绩效优化的核心障碍。精益绩效管理需以“患者价值”为核心，构建“平衡财务与非财务、结果与过程、短期与长期”的多维度指标体系。1.指标设计原则：-患者价值优先：将“患者治疗效果”“就医体验”“健康结局”作为首要指标，如“患者30天再入院率”“门诊患者平均满意度”“术后并发症发生率”。-流程效率导向：关注“价值流”的流动效率，如“患者平均住院日”“门诊平均等待时间”“检查检验报告出具及时率”。-质量安全底线：将“医疗安全事件发生率”“院内感染率”“药品不良反应发生率”作为“一票否决”指标，确保精益优化不以牺牲安全为代价。以患者价值为导向：重构绩效指标体系-员工发展维度：增加“员工培训时长”“改进提案数量”“科研转化率”等指标，体现“尊重员工”原则，激发员工创造力。2.核心指标框架：-医疗质量维度：治愈率、好转率、病死率、甲级病历率、核心制度执行率（如三级查房率、手术核查率）。-运营效率维度：床位使用率、平均住院日、设备使用率、药品占比、耗材占比。-患者体验维度：门诊患者满意度（分候诊、就诊、缴费等环节）、住院患者满意度（分护理、饮食、沟通等环节）、投诉率、表扬率。-发展能力维度：CMI值（病例组合指数，反映病例复杂程度）、科研经费与论文数量、新技术新项目开展数、员工满意度。以患者价值为导向：重构绩效指标体系3.指标落地机制：-层级分解与对齐：将医院总目标分解为科室KPI、个人PI（个人绩效指标），确保“人人肩上有指标，指标围着价值转”。例如，医院目标“门诊患者满意度提升5%”分解为：门诊部（候诊时间缩短20%）、各临床科室（医生沟通时长增加10分钟）、护士站（导诊服务响应及时率100%）。-动态调整机制：根据战略变化、政策调整（如DRG/DIP支付改革）、患者需求迭代指标。例如，DRG支付改革后，将“CMI值”“费用消耗指数”“时间消耗指数”纳入科室考核，引导科室主动优化病种结构、控制成本。-可视化与透明化：通过院内绩效看板、科室例会等方式，实时公示指标数据，让员工清晰了解自身绩效与目标的差距，激发改进动力。基于价值流分析：优化核心医疗服务流程流程是价值传递的载体，医院绩效优化的核心在于消除“价值流”中的浪费。精益管理中的“价值流图”（ValueStreamMapping,VSM）是识别浪费、优化流程的利器。1.价值流图绘制与分析：选取医院核心服务流程（如门诊流程、住院流程、手术流程、急诊流程），绘制“当前状态价值流图”，标注各环节的增值时间、非增值时间、等待时间、信息传递节点。例如，某三甲医院绘制“门诊糖尿病就诊流程”发现：患者从挂号到取药共需120分钟，其中增值时间（医生问诊、检查、开药）仅15分钟，等待时间85分钟，信息传递（如检查结果回传）20分钟——等待与信息传递浪费占比87.5%。基于价值流分析：优化核心医疗服务流程2.关键浪费识别与消除：基于“7大浪费”（等待、搬运、过度加工、库存、动作、不良品、过度生产）原则，针对价值流图中的浪费点制定改进措施：-等待浪费：通过“预约诊疗分时段挂号”“检查检验集中预约”“医技科室弹性排班”减少患者等待。例如，某医院推行“门诊分时段预约”后，患者平均候诊时间从45分钟缩短至18分钟。-过度加工浪费：简化不必要的流程环节，如取消“门诊病历本重复填写”，推行“电子病历互联互通”；减少“重复检查”，建立“检查结果互认机制”（区域内二级以上医院检查结果互认）。基于价值流分析：优化核心医疗服务流程-信息传递浪费：搭建“临床信息集成平台”，实现HIS、EMR、LIS、PACS系统数据实时共享，避免“患者重复讲述病史、医生重复调阅资料”。例如，某医院通过信息平台实现“检查申请-执行-报告-回传”全流程线上化，检查报告出具时间从4小时缩短至1小时。-库存浪费：基于“拉动式”需求管理，优化药品、耗材库存。例如，通过“智能库存预警系统”结合临床使用数据，将高值耗材库存周转天数从30天降至15天，减少资金占用。基于价值流分析：优化核心医疗服务流程3.流程标准化与持续改进：对优化后的流程进行“标准化”，形成《临床路径》《服务规范》《操作手册》，并通过“PDCA循环”（计划-实施-检查-处理）持续改进。例如，某医院针对“手术流程”优化后，制定《手术室效率提升标准》，明确“术前准备30分钟内完成”“手术衔接≤15分钟”等标准，每月通过数据监控（如手术台次、接台间隔率）分析问题，动态调整标准。精益工具融合：赋能绩效落地与提升精益管理拥有一套成熟的工具与方法，将其与医院绩效管理融合，可提升问题解决效率与改进效果。以下结合医院场景介绍常用工具的应用：1.5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）：应用于病房、手术室、药房、检验科等区域，通过“环境标准化”减少浪费、提升效率。例如，手术室通过“5S管理”：将器械分类摆放并标识（整顿），减少术中寻找器械时间（从3分钟/次缩短至30秒/次）；病房通过“5S管理”，规范物品摆放，减少护士走动距离（日均步行数从8000步降至6000步），将更多时间用于患者护理。精益工具融合：赋能绩效落地与提升2.看板管理（Kanban）：通过可视化看板实时展示流程状态、任务进度、问题信息，促进信息透明与协同。例如，急诊科设置“患者状态看板”，按“危重、紧急、普通”分类显示患者信息、医生接诊状态、检查进度，医护人员可快速了解患者情况，避免“遗忘”或“延误”；手术室设置“手术进度看板”，实时显示“当前手术剩余时间”“下一手术患者准备情况”，麻醉科、护士科、外科可据此协同，缩短接台时间（从40分钟缩短至20分钟）。3.PDCA循环（戴明环）：用于绩效改进的闭环管理。例如，针对“患者投诉率高”问题：-计划（P）：收集近3个月投诉数据，分析主要问题（如“医生沟通不充分”占比60%），设定目标“3个月内投诉率下降50%”，制定措施“开展医患沟通培训、设计标准化沟通话术”。精益工具融合：赋能绩效落地与提升-实施（D）：组织全院医生沟通培训，发放《医患沟通手册》，在门诊推行“10分钟沟通标准”（医生主动介绍病情、治疗方案、注意事项）。-检查（C）：通过满意度调查、投诉数据监测，发现沟通培训后患者沟通满意度从72%提升至88%，投诉率下降45%。-处理（A）：将“医患沟通培训”与“沟通时长”纳入绩效考核，固化改进成果；针对剩余5%的投诉（如“检查等待时间长”），进入下一个PDCA循环。4.价值流图（VSM）：如前文所述，用于流程优化，此处不再赘述。精益工具融合：赋能绩效落地与提升5.快速换模（SMED）：应用于设备、场地、流程快速转换场景，提升资源利用率。例如，手术室通过“SMED”优化“手术器械准备-清点-安装”流程，将换台时间从30分钟缩短至15分钟，每日手术台次增加2-3台，设备利用率提升20%。员工赋能与全员参与：激活绩效改进的内生动力精益管理强调“尊重员工”，认为一线员工是流程改进的最佳实践者。医院绩效优化需打破“管理者主导、员工执行”的传统模式，构建“全员参与、持续改进”的文化与机制。1.赋能员工：提升问题解决能力：-精益培训：针对不同层级员工开展分层培训，如管理者学习“精益领导力”，一线员工学习“5S、PDCA、根本原因分析（RCA）”等工具，医护人员学习“价值流分析”。-改进团队组建：成立“精益改进小组”，由临床、护理、医技、行政人员组成，针对具体流程问题开展改进。例如，某医院成立“门诊流程改进小组”，由门诊部主任、护士长、挂号收费员、医生代表组成，通过头脑风暴识别“挂号排队时间长”问题，提出“自助挂号机+志愿者引导”方案，使挂号等待时间缩短50%。员工赋能与全员参与：激活绩效改进的内生动力2.激励机制：激发员工改进热情：-改进提案制度：设立“精益改进奖”，鼓励员工提出流程优化建议，对采纳的建议给予物质奖励（如奖金、休假）与精神奖励（如评优、晋升）。例如，某医院推行“金点子”活动，一年内收到改进提案526条，采纳186条，节约成本超800万元，其中“药品备货优化建议”减少药品过期浪费30万元。-绩效挂钩：将“改进参与度”（如参与精益项目次数、提案数量）与个人绩效挂钩，引导员工主动参与。例如，某医院将“员工改进提案得分”占个人绩效的10%，促使员工从“被动接受考核”转向“主动改进流程”。员工赋能与全员参与：激活绩效改进的内生动力3.文化建设：培育精益改进氛围：-领导示范：医院管理者需带头践行精益理念，参与改进项目，宣讲精益故事，营造“人人谈改进、事事求精益”的氛围。例如，某院长每月主持“精益成果分享会”，邀请一线员工讲述改进案例，并通过院内公众号传播，强化精益文化认同。-容错机制：鼓励员工大胆尝试，对改进中的失败给予包容，分析原因、总结经验，而非简单问责。例如，某医院推行“改进容错清单”，明确“未违反原则、已尽谨慎义务的改进失败不予追责”，消除了员工“怕失败、不敢改”的心理障碍。数据驱动：构建绩效监控与持续改进的闭环精益绩效管理需以数据为基础，通过实时监控、动态分析、快速反馈，实现“用数据说话、用数据决策、用数据改进”。1.数据采集与整合：打破“信息孤岛”，整合HIS、EMR、LIS、PACS、财务、人力资源等系统数据，构建“医院绩效数据中台”，实现患者、医疗、运营、财务数据的实时采集与共享。例如，通过数据中台可自动获取“门诊患者全流程时间”（挂号-候诊-就诊-缴费-检查-取药），无需人工统计，数据准确率达98%。数据驱动：构建绩效监控与持续改进的闭环2.指标监控与预警：建立绩效指标监控体系，对关键指标设定目标值与预警阈值，实时监控、异常预警。例如，对“平均住院日”设定目标≤7天，预警阈值≥8天，当某科室平均住院日超过8天时，系统自动发送预警信息至科室主任，并推送“可能原因”（如术前检查等待时间长、术后康复延迟），便于科室及时改进。3.数据分析与决策支持：利用大数据分析工具（如BI系统），对绩效数据进行多维度分析（如时间趋势、科室对比、医生对标），挖掘问题根源、识别改进机会。例如，通过分析“手术延误数据”，发现“麻醉医生短缺”是主要原因，进而通过“麻醉科招聘+弹性排班”解决；通过“患者满意度数据”分析，发现“夜间护士响应慢”是投诉焦点，进而增加“夜间护士配置”。数据驱动：构建绩效监控与持续改进的闭环4.效果评估与迭代优化：对改进项目进行效果评估，通过“前后对比”“目标达成率”“投入产出比”等指标判断改进成效，并根据评估结果迭代优化方案。例如，某医院推行“门诊预约挂号”改进后，通过数据评估发现“老年患者预约率低”（仅30%），原因是老年患者不熟悉智能手机操作，进而推出“电话预约+现场预约”补充方案，使老年患者预约率提升至85%。06精益绩效优化的实施保障与长效机制精益绩效优化的实施保障与长效机制精益管理理念下的医院绩效优化是一项系统工程，需从组织、文化、制度、技术四个维度构建保障机制，确保落地见效并形成长效。组织保障：构建精益推进的“领导-执行-监督”体系1.高层领导推动：成立“医院精益管理领导小组”，由院长任组长，分管副院长任副组长，各职能部门负责人为成员，负责战略规划、资源协调、重大决策。领导小组每月召开精益推进会，解决跨部门问题，确保与医院战略对齐。012.专职团队执行：设立“精益管理办公室”，配备专职精益专员（可内部培养+外部引进），负责精益工具培训、项目推进、效果跟踪、经验总结。精益专员需深入临床一线，与科室共同开展改进项目，提供专业支持。023.全员参与监督：建立“精益改进监督委员会”，由员工代表、患者代表、第三方专家组成，负责监督改进项目进展、评估改进效果、收集反馈意见，确保改进方向符合患者需求与医院战略。03文化保障：培育“以患者为中心、以改进为习惯”的精益文化文化是绩效优化的灵魂，需通过“理念宣贯、行为固化、氛围营造”培育精益文化：1.理念宣贯：通过院内培训、案例分享、宣传栏、公众号等方式，传播“患者价值第一”“消除浪费”“持续改进”等精益理念，让员工理解“精益不是裁员，而是提升效率；不是增加负担，而是减少无效工作”。2.行为固化：将精益理念融入员工日常工作，如晨会强调“今日改进目标”、绩效考核纳入“精益行为指标”、评优表彰向“一线改进者”倾斜，让精益行为从“被动要求”变为“主动习惯”。3.氛围营造：定期举办“精益成果展”“精益竞赛”“精益故事大赛”，展示员工改进成果，分享改进经验，营造“比学赶超”的改进氛围。例如，某医院举办“精益金点子大赛”，通过员工现场讲述改进案例、展示数据成果，激发全院参与热情。制度保障：完善精益绩效的制度设计与流程规范1.制度设计：制定《医院精益绩效管理办法》《精益改进项目管理办法》《员工改进提案激励制度》等，明确精益绩效的目标、流程、责任、奖惩，确保精益管理有章可循。例如，《精益改进项目管理办法》规定“改进项目需经过‘立项-实施-评估-推广’四阶段，评估合格后纳入科室绩效考核”。2.流程规范：将精益优化成果固化为制度流程，如《门诊分时段预约流程》《手术交接班规范》《药品库存管理办法》等，避免“人走政息”。例如，某医院将“门诊患者等待时间缩短”的改进成果固化为《门诊分时段预约管理规范》，明确“预约间隔时间内科15分钟、外科30分钟”“取消预约需提前4小时”等标准，确保持续有效。制度保障：完善精益绩效的制度设计与流程规范3.考核机制：将精益绩效纳入医院整体绩效考核体系，对科室、个人的精益改进效果进行量化考核，考核结果与科室绩效总量、个人薪酬、晋升评优挂钩。例如，某医院将“精益改进得分”占科室绩效考核的20%，其中“流程优化效果”占10%，“员工参与度”占5%，“患者价值提升”占5%。技术保障：构建信息化支撑的精益绩效管理平台1.信息系统建设：投入资金建设“精益绩效管理平台”，整合医院各系统数据，实现指标实时监控、流程可视化、改进项目在线管理。例如，平台可实时显示“各科室平均住院日”“患者满意度”“改进项目进度”等数据，支持科室主任、员工在线查看、分析、反馈。2.智能分析工具：引入人工智能、大数据分析等技术，对绩效数据深度挖掘，预测趋势、识别风险、辅助决策。例如，通过机器学习模型预测“未来1周各科室患者数量”，辅助科室提前调配资源；通过自然语言处理技术分析“患者投诉文本”，自动识别高频问题（如“沟通不畅”“等待时间长”）。3.远程支持系统：建立“精益远程指导平台”，邀请外部精益专家在线指导，解决一线员工在改进中遇到的难题，提升改进效率。例如，某医院与精益咨询公司合作，通过远程平台为科室提供“价值流图绘制”“PDCA循环”等工具指导，缩短改进周期30%。07案例分享：某三甲医院精益绩效优化实践成效案例分享：某三甲医院精益绩效优化实践成效为更直观展示精益管理理念下医院绩效优化的效果，以下结合某省级三甲医院（以下简称“A医院”）的实践案例进行分析。背景与挑战A医院开放床位2000张，年门诊量300万人次，年手术量5万例。2020年前，医院面临“患者满意度低、平均住院日长、运营成本高”等问题：门诊患者满意度仅75%，平均住院日9.5天，药占比38%（高于行业平均水平30%），员工满意度68%。经分析，主要问题包括：门诊流程碎片化、科室协作不畅、员工参与度低、数据应用不足。精益绩效优化实施路径05040203011.重构绩效指标体系：将“患者满意度”“平均住院日”“药占比”“员工改进提