萍乡市建筑工程公司工程项目成本管理问题研究

PAGE萍乡市建筑工程公司工程项目成本管理问题研究PAGEPAGE19浅谈工程项目企业成本管理PAGE1萍乡市建筑工程公司工程项目成本管理问题研究摘要近年来,建筑施工企业的发展作为我国的支柱产业,施工质量是产品生命,全面质量管理是所有企业的一个必不可少的因素包括建筑、可持续发展,关键在于企业的全面质量管理从上到下的各级员工参与质量管理和制约。本文将总结施工企业成本管理具有单一性、一次性、超前性、综合性的特点；项目造价管理存在一些问题，如没有形成责任与权利相结合的完善成本管理体系，忽视“质量成本”的管理与控制，忽视“质量成本”的管理与控制,项目经理经济观念淡薄。通过事前控制阶段、事中控制阶段、事后控制阶段改进成本管理的措施。只有使成本管理成为企业管理的重要组成部分，形成全员动态管理、全过程和各方面的动态管理，才能充分发挥成本管理的作用。关键词：成本管理；管理特点；管理现状；管理措施；动态管理目录前言 3第一章成本管理概述 41.1成本管理含义 41.2成本管理的重要性 41.3成本管理影响因素 5第二章项目成本管理的流程 62.1成本管理计划 62.2成本估算 72.3成本预算编制 82.4成本控制 8第三章成本管理计划 93.1成本管理计划概述 93.2成本管理计划的组成部分 9第四章工程项目成本管理中存在的问题 123.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 123.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制 123.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制 133.4缺乏对企业间成本管理的支持 13第五章加强工程项目成本管理的措施 144.1事前控制阶段 144.2事中控制阶段 154.3事后控制阶段 16结论与展望 17前言成本管理是为了向消费者提供更便宜的产品或服务而减少经营或生产费用的一种方法。换句话说，它是过程管理用于分析其生产和简化其操作，以保持低成本和管理未来的费用。施工企业成本管理主要是指施工过程中以建设项目为成本核算对象，在施工过程中消耗的生产资料转移价值的货币形式。简而言之，它是项目产生的直接和间接费用的总和。责任成本管理是在工程项目建设过程中，以工程项目部、团队和职能部门为责任中心，根据项目成本对象的可控成本，通过作为预算管理、定额管理、核算，确定目标成本和利润目标，控制成本和费用的发生和审查。成本管理是衡量建筑企业生存和发展的试金石。成本管理是企业管理的重要组成部分，是企业获取经济效益的源泉，与企业的生存建设有着密切的关系，必须重视项目成本管理，加强项目成本管理，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。第一章成本管理概述1.1成本管理含义成本是项目的关键绩效指标之一。参与控制成本的过程是围绕计划，估计，预算，融资，资金和管理成本，使项目可以在批准的预算内完成。项目成本管理是用于估计、分配和控制项目成本的活动。它产生一个批准的预算，监控整个项目的成本，并为控制意外或额外成本的决策提供一个基础。成本管理是对项目成本进行估计、分配和控制的过程。它允许企业预测未来的开支，以减少超出预算的可能性。预计成本是在项目的计划阶段计算的，必须在工作开始前得到批准。随着项目计划的执行，费用被记录和跟踪，这样事情就在成本管理计划之内。一旦项目完成，将比较预测成本和实际成本，为未来的成本管理计划和项目预算提供基准。成本管理过程开始于项目的规划阶段，在此阶段，成本在实施之前由执行人员批准。然后，当项目执行时，仔细地监视和记录费用，以确保它们与成本管理计划一致。在项目结束时，将收集和记录的实际成本与项目开始时确定的估计成本进行比较。这种实际与计划的比较对于预测未来的项目成本是有价值的数据。项目管理中的三重约束是指定义项目的三个指标:成本、范围和时间。一个和另外两个的太多必须被挖掘。因此，在成本管理中，三重约束发挥作用。成本管理计划必须考虑影响预算的变量，无论是材料还是人员。还有固定成本，比如团队的经济成本。所有这些都必须经过计算才能知道你对项目的财务承诺是什么。最后是利益相关者，他们在降低成本方面有既得的利益。成本超支是很多项目都遇到过的一个问题，但是项目干系人不会容忍这个问题。在制定成本管理计划时，要牢记利益相关者。他们需要保持在循环中，在整个项目中获得报告。1.2成本管理的重要性建筑业是世界上最大的工业，与其说它是一个制造业，不如说它是一个服务业。这个行业的增长实际上是一个国家经济状况的一个指标。这是因为建筑业消耗了大量的劳动力。制造业的产品质量高，服务交付周期长，服务成本合理，事故率低，而建筑行业则恰恰相反。大多数项目都显示出成本超支、时间延长和各方之间的冲突。一般来说，建筑行业比其他行业更具挑战性，因为:建筑行业具有特殊性、每个项目都是独一无二的、建筑行业涉及许多冲突的方面、项目受到时间、资金、风险和质量的限制。当管理一个项目时，要了解项目成本管理的重要性，最好的方法是进行一个思维实验。让我们来看看一个项目是如何进行成本管理的。当您使用项目成本管理时，它为项目成本设置了一个基准。这意味着它控制着你在管理项目成本时所做的决定和方向。这可以帮助你在不超出预算的情况下保持项目的进展。1.3成本管理影响因素在编制成本估算时，应分析考虑项目所涉及的风险。该过程包括对识别的风险进行定性和定量分析，以及随后开发适当的风险响应。应采用评价和重新评价项目风险的方法技术来获得费用概算。可用的成本估计软件可用于所有项目成本，包括相关的潜在风险。软件允许考虑项目风险，并创建精确的应急计划，这对开发合适的风险管理计划是有用的。第二章项目成本管理的流程成本管理包括在批准的预算内完成项目所需的过程。有了它的过程，这个知识领域的目标是确定完成项目所需的预算，目标是监控和控制项目成本，以满足确定的预算。这个知识领域的主要产出是项目预算。在确定了项目范围和项目活动之后，每个项目可交付成果和每个项目活动都将有相关的成本。因为，项目资源将执行活动，他们有一些成本的项目，如费用，工资等。项目中还会用到工具、材料或设备。这些也需要预算。成本管理知识领域主要涉及完成项目活动所需的资源成本。在确定预算后，成本管理部门将继续衡量和监控项目的成本绩效，以满足商定的预算。成本管理有4个过程，其中3个属于计划过程组，其上属于监控过程组。四个过程分别是：1、成本管理计划2、成本估算3、编制预算4、控制成本。2.1成本管理计划成本估算和控制对项目的成功至关重要，因此，任何项目过程的重要部分都是成本管理计划。它可以在存在于项目内部，也可以作为项目管理计划的一部分。成本管理计划是一种文件，它将概述作为项目管理的一部分必须执行的标准和活动。成本管理计划既提供投入成本估计，即所花费的金额，也提供成本输出估计，即所收到的金额。它将提供必要的计划和结构来控制项目的成本在预算范围内。成本管理计划的确切性质取决于项目相关者的利益和需要。成本管理计划是确定组织或工作范围的未来资源需求的过程。这包括评估和规划完成工作活动及其任务所需的物质、人力、财务和信息资源的使用。大多数活动都涉及到利用人来完成工作。有些活动涉及材料和消耗品。其他任务包括主要使用信息输入（例如，工程或软件设计）创建资产。通常，人们使用工具，如设备来帮助他们。成本管理计划始于范围和执行计划开发过程，在此过程中，工作分解结构、组织分解结构（OBS）、工作包和执行策略被开发出来。OBS确定了劳动资源或责任的类别；这种分类有助于成本管理计划，因为所有资源都是OBS中反映的某人的职责。资源估计（通常是成本估计的一部分）决定了活动所需的资源数量（小时、工具、材料等），而计划规划和开发则决定了工作活动的执行。然后，成本管理计划采用估计的资源数量，根据项目环境评估资源的可用性和限制，然后优化可用资源（通常是有限的）如何在活动中使用。使用进度计划和开发过程的持续时间估计和资源分配步骤，以迭代的方式执行优化。2.2成本估算成本估算是一种预测过程，用于对投资选择、活动或项目范围所需的资源进行量化、成本和定价。它涉及到将资产或项目的量化技术和程序化信息转换为财务和资源信息的技术应用。评估的输出主要用作业务规划、成本分析和决策或项目成本和进度控制过程的输入。随着资产或项目范围的定义、修改和细化，成本估计过程通常应用于资产或项目生命周期的每个阶段。随着范围定义级别的增加，所使用的评估方法变得更加确定，并且生成的评估具有越来越窄的概率性成本分布。成本估算可以通过专门的软件系统来执行，如克利奥帕特拉企业成本估算和项目成本数据库（如CESK），这些数据库是为了支持在资产或项目的生命周期中需要准备的各种类型的估算而创建和维护的。对活动持续时间的估计必须与成本同时考虑，因为成本往往取决于持续时间，而成本估计中确定的资源需求可能会影响进度。使用迭代方法是因为成本估计的结果经常导致范围或计划的变化。事实上，评估过程可以被看作是范围定义过程的一部分，因为在成本和范围之间的迭代交易使过程相互交织。建立各种成本估算，从要素到详细估算。成功的招标，因为它可以让你估计成本，要求投标，分析这些投标，并保持跟踪其成本。关联成本估算和成本控制。使用成本控制模块，您可以在执行阶段跟踪项目成本。通过将您的项目控制文档直接链接到您的评估，克利奥帕特拉企业将最小化数据处理，提高效率并减少错误的数量。传统上，管理层会要求交付基于剩余时间的TA执行的估计。现在更多的组织需要评估人员遵循分阶段的评估方法，在准备阶段交付三种不同类型的评估。2.3成本预算编制预算编制是一个用于将资源的估计成本分配到成本账户的估计过程中的子过程，成本绩效将根据该子过程进行测量和评估。这是成本控制的基础。从核算图表中使用的成本核算也必须支持成本核算过程。预算通常是根据时间表或解决预算和现金流限制的时间阶段。2.4成本控制成本控制是衡量与成本基准的偏差，并采取有效的纠正措施以实现最低成本。程序适用于根据项目进展情况监测支出和业绩。需要记录成本基准的所有更改，并持续预测预期的最终总成本。当实际成本信息可用时，成本控制的一个重要部分是解释是什么导致了与成本基准的差异。基于此分析，可能需要采取纠正措施以避免成本超支。第三章成本管理计划3.1成本管理计划概述成本管理计划是对完成项目所有活动所需的必要资源的成本进行估计、分配和控制的大纲。它指的是计划和控制项目预算所涉及的所有活动。它有助于跟踪所有的项目成本，同时保证项目成本保持在其限度内。简单地说，成本管理计划是帮助管理项目所用的成本和总体费用的计划。这是确保项目仍在正轨上的重要部分，也是确保公司支出不会超出预期的重要部分。你也可以看到质量管理计划的例子。成本管理计划是计划成本过程的产物。它由有关如何执行流程的策略、过程和文档组成。它还包括在核定预算内完成项目的各种程序。它的主要目的是确定必要的预算，以实现批准的项目。它还旨在监测和控制项目成本，使其相当于批准的项目预算。有效的成本管理计划能确保项目按预算和计划的范围完成。成本管理是项目结果的一个主要基础，因为它在成本绩效部分评估一个项目的成功率。这个简单的计划从计划和预算分配到项目执行期间的成本控制。它还在项目完成时评估项目的成本绩效。虽然成本管理计划涉及各种职能，但主要是指具体的条款，如支出管理、成本会计和成本透明度。一般来说，成本管理计划分析如何计划、资助和控制项目成本。它基本上列出了项目将获得的所有费用，以及如何有效地进行预算并将其用于项目的必要方面的计划。你也可能喜欢风险管理计划的例子。它还通过既定的预算规划了资助项目的系统，以及如何控制将在整个项目执行期间使用的成本。这是最重要的计划之一，需要准备甚至之前的开创性的项目。你也可以查看绩效管理计划的例子。3.2成本管理计划的组成部分成本管理计划可以根据公司或组织的需要进行定制;然而，它们通常遵循标准化的格式。成本管理计划的各个部分通常围绕成本和预算展开。以下是成本管理计划中最常见部分的解释:1、成本差异的计划成本差异是指实际金额与预算金额的差异。你需要在你的成本管理计划中有一个章节，解释在项目中出现成本差异时你应该采取的行动;这也包括在成本差异情况下负责的人。需要采取的行动，以防止成本差异的变化，取决于规模或金额涉及。你也可以看到行为管理计划的例子。如果成本差异小于5%，则可以对该差异进行彻底的解释，而95%或更大的差异则可能导致项目的完全放弃。2、成本管理方法本节讨论管理者用于成本管理的方法。本节主要描述如何建立成本基准以及如何比较实际成本。您通常可以使用控制账户来跟踪和报告项目的成本，其中对项目下的子任务的成本进行了汇总。然而，这完全取决于项目的范围。这通常用于工作分解结构的第三层，在那里它被用来通过将项目分解为工作的小组件来确定完成项目所需的资源。你也可能喜欢交流管理计划的例子。3、成本估算在成本管理计划的这一部分，定义了用于估计项目成本、变化程度和预期精度、其准确性和风险的方法。项目管理中的估计成本过程是对完成任务和项目活动所需的货币资源进行估计的实践。这个过程使用的工具与专家判断、类比估计、三点估计几乎是一样的，就像在估计活动持续时间的过程中一样。但是，在评估成本过程中，您要对每个活动的成本进行预测。在这篇文章中，我们将讨论项目管理中的5种成本估算方法。（1）估计成本估计成本是确定每项活动成本的过程，包括材料成本、设备成本、人工成本、间接成本和间接成本。项目经理必须有项目成本管理工具和技术的经验，以便管理成本差异。对成本和资源的低估会导致项目失败。成本估计是建立完成项目活动所需资金近似值的重复过程。项目管理协会(PMI)在项目成本管理专业领域的成本估算过程中推荐了几种工具和技术。（2）类比估算类比估算是对过去已完成的类似项目进行分析，并利用过去项目的数据对当前项目进行粗略估算。这种技术不能提供一定的估计，因为它是在关于当前项目的信息很少，并且仅限于项目经理和成本工程师的经验时使用的。类比估算技术又称自顶向下估计技术，可以看作是历史信息和专家判断的综合。简单地说，类似的估计提供了快速的结果。然而，它并没有提供一个明确的估计。（3）自底向上的评估自底向上的评估是评估每一个单独的活动并将它们汇总成一个整体的项目评估的过程。从单个活动级别进行估算的结果是，整个项目的估算可能是现实的和准确的。在这种技术中，所有的项目范围都被划分为更小的工作包，并且估算每个工作包的成本。项目的总成本是所有工作包和组件的总和。虽然这是一种耗时且昂贵的技术，但它提供了最准确的估计。因此，它是最常见的工程造价估算方法之一。（4）专家判断专家判断是一种广泛使用的成本估计技术，因为它简单。它是以历史记录为基础的。专家判断可以由项目管理团队的一名成员或多名成员提供。此外，利益相关者、客户、技术组织和专业人员可以提供他们的知识。（5）参数估计与专家判断和类比估计技术一样，参数估计也使用历史记录来估计项目成本。它分析类似的项目，并为新项目使用它们的历史数据。例如，您将评估一个建筑项目中模板活动的成本。为了进行参数估计，您将分析一个过去的项目，并获得每个单元的工时。然后，您将通过使用过去项目的性能来估算新项目的模板活动的总工时，并将其乘以单价。参数估计技术可以看作是历史信息和静态数据的综合。使用具有重复参数的过去项目的数据确定当前项目的成本和时间是一种明确的技术。4、成本基准成本基准是根据衡量成本绩效的时间阶段来表示授权的支出计划。它基本上是整个项目的估计成本和帮助管理识别风险的应急储备的总和。你也可以看看有效的课堂管理计划的例子。5、项目预算通过对执行项目的成本进行汇总，形成成本基线，作为预算的基础。它是完成项目所需的所有费用的详细估计，包括可能的风险或管理准备金的或有费用。根据公司制定的政策，这个金额通常是总预算的5%到15%。第四章工程项目成本管理中存在的问题萍乡市安源建筑工程公司位于八一西路67号，主营业务包括建筑业、建筑材料、房产开发等。具有工程施工总承包三级资质，资金技术实力雄厚。序号项目内容1工程名称帝豪国际花园2建设地点沿江东路北、旺福路南、红星东路西侧3建设单位河源凯通置业有限公司4设计单位广东呈斯意物建筑设计有限公司5监理单位惠州市正富建设监理有限公司6施工单位萍乡市建利达建筑工程有限公司本工程为多层及高层住宅楼及地下车库，使用年限为50年，抗震设防烈度6度，多层结构类型为框架—剪力墙结构，高层结构类型为剪力墙结构，桩基础采用PHC管桩基础，建筑桩基安全等级为二级，混凝土等级C15～C45。3.1没有完善的成本管理体制任何管理活动，都要建立责任与权利相结合的管理体系，成本管理也不例外。在成本管理体系中，项目经理拥有权力，在成本管理和项目效益方面，建设局（处）长（或董事长、总经理）负主要责任，其他业务部门经理和每个部门管理人员也应承担相应的责任、权力和利益分配来约束和激励管理制度。但是，现行建设项目成本管理制度并没有把责任与正确结合起来。一些项目管理部门简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，未能形成完整的成本管理体系。例如，某工程项目，因质量问题导致复工，造成直接经济损失数十万元，结果责任分工不明确，找不到直接负责人，最后无所作为，造成工程的巨大损失，真正的责任人逃脱了应有的惩罚。而作为某项目打算向技术人员提出一个经济可行的建设方案，为方案节约资金，这种的情况下，如果没有奖励，将在一定程度上影响技术发明者的积极性，是不利于进一步的技术开发项目，不利于项目成本的控制和管理。3.2忽视"质量成本"的管理和控制质量成本（或通常称为COQ）是项目管理人员在决策过程中使用的以货币反映的数字，质量成本并不是单纯指提供优质服务或产品的成本。从本质上讲，未能提供可接受的初始质量产品或服务的成本是项目管理的一大问题。质量成本包括预防费用和评估费用。预防成本包括所有专门设计用于防止劣质产品质量发生的成本。评估成本是指在生产期间和完成后，在不同时间间隔测量和评估产品或服务所需的成本。另一类是不符合项的成本，也称为故障成本。这些是修理或改造质量差的产品或服务所涉及的成本。内部故障成本是在产品发货或提供服务之前累积的成本，例如重新加工不符合的产品、组件或流程的成本。外部故障成本是指产品发货后以及提供服务期间或之后的成本。长期以来，我国建筑企业未能充分认识质量与成本的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，对工程造价重视不够，导致工程质量虽然得到提高，但工程成本也加重，经济效益不理想，企业资本积累不足。虽然单个项目的利润指数可能很高，但由于未能达到质量标准，可能会增加额外的工程成本，既增加了支出，而且对企业的声誉也产生了不良影响。3.3忽视"工期成本"的管理和控制"施工成本"是指为达到施工目标或合同期而采取措施所产生的所有费用。施工期目标是项目管理的三大目标之一。项目有其特定的时限要求，保证时限往往导致成本变化。我国建筑企业对施工成本重视不够，特别是项目管理部门，虽然对施工期有明确的要求，但施工期与施工期的关系成本很少进行深入研究，有时盲目地对施工进度进行进度，导致工程成本增加。3.4缺乏对企业间成本管理的支持目前，传统供应链中存在着多层次的供应商互相联系现象，主要供应商和供应商、主要供应商和其他客户、客户和其他供应商、客户和客户之间都存在着联系。这些多层次的供应商网络造成了交易成本的大幅增加。而且人们认为，在传统的供应链中，客户主要承担着成本积累的负担。购买商品和服务的成本占大多数公司总成本的大部分。因此，外包购买的商品大多是在每一笔交易中追求最低的价格。所有这些产品和服务都是从供应商组织购买的，从供应商组织购买是大多数公司最大的一项支出。这一高份额可归因于企业更专注于专业化的雄心。此外，随着时间的推移，制造活动的外包已经成为设计和开发工作的外包，因此，供应商对公司的技术发展是有贡献的。此外，应用诸如JIT（准时制）和TQM（全面质量管理）等新技术需要供应商的积极参与，并影响买方和供应商双方的成本和利益。通过采用面向关系的思想和重新定义分析单元，可以缓解多层供应商网络带来的成本管理问题。第五章加强工程项目成本管理的措施全员、全过程的动态控制观念，成本控制的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。4.1事前控制阶段在前期阶段，预期成本由更高的管理层进行预测和批准。一旦计划得到适当的批准，实施阶段将监视和记录成本，确保它们与预算保持一致。项目完成后，比较实际成本和预算成本，并在最后的分析中调查差异。如果公司没有达到他们的预算数字，管理层可能会考虑转换生产材料，改变施工流程，或产品设计，以努力降低成本。1）事前认真阅读理解图纸。弄清设计意图，了解现场情况，对现场情况及设计图纸做到心中有数。这样就能针对施工单位的施工组织设计和技术状况，提出易出现质量缺陷的环节，及早与施工人员共同商讨，积极采取预防措施。2）资格审查。开工前施工单位应把公司资质以及现场项目经理部成员、特种作业人员的资格证、上岗证等上报监理公司，经监理公司审查具备开工条件后方能开工。3）设计图纸的审校工作。施工单位必须认真地审核图纸，对于图纸的错、漏、碰、缺、含糊不清等问题，必须在施工之前提出并予以解决，监理公司会协助此工作。4）施工组织设计、施工方案及质量通病的防治措施。施工组织设计是指导拟建工程全过程中各项活动的技术、经济和组织性文件，监理将审查其科学性和可操作性，并在施工过程中随时检查其贯彻落实情况。对于重要的分项工程，施工单位应先作详细的施工方案。施工组织设计和施工方案都必须事先提交监理一份，并经监理审定后方可执行。质量控制的另一个重要方面，就是防止工程质量通病的发生。因此施工单位提交质量通病的防治措施，措施必须可行、有效。5）技术交底工作。根据国家规定对于施工难度大、技术含量高的各工种、工序施工前要作好技术交底工作。技术交底要有针对性，要落实到人，防止走过场、流于形式。6）材料的监理。材料是质量的基础，材料、构配件及设备的出厂合格证和抽样检测报告必须齐全。材料的取样、送检必须有监理人员参加。未经检验的材料不允许用于工程，质量达不到要求的材料，及时清退出场。7）工程开工报告。工程开工前，现场的机械设备应作好全面检修及必要的检测工作（如经纬仪、水准仪的检测等），并由施工单位填写“工程开工报审表”，报请监理公司审批。经总监理工程师审批确定的日期即为开工日期。应注意，开工报告的批准开工日期与合同开工日期无关。8）轴线及标高的核验。工程开工前，施工单位应根据建设单位所提供的坐标点，把各轴线的引测、定位工作及各桩位、现有地坪高程等详细定出，再报请监理公司核验。施工单位应作好轴线及水准点的保护工作。9)对施工方提交的各项施工方案的审查。施工方案作为施工的操作性文件，依据国家有关规定必须经监理审查同意后方可实施，监理人员审查主要应对其施工方法，质量、安全、技术措施的合理性、针对性、可操作性方面进行审查并确认。4.2事中控制阶段1、从质量成本管理、工期成本控制上要效益（1）确定目标成本帝豪国际花园中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。（2）生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，其次是对材料费的控制，能否得到有效控制，应该从以下方面进行：当确定不同产品的投标或报价价格时，将估算直接材料、直接人工和其他直接费用的成本。这些费用的总数将是基本的工程费用、办公室费用和销售费用，这些费用将在平均率的基础上增加。一般来说，工作间接费用是根据工作间接费用占工资的百分比来收取的。因此，百分比是根据过去的记录计算的。（3）现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施