YT机电物流一体化运作模式优化方案

YT机电物流一体化运作模式优化方案摘要：新颜物流是一家专业的第三方物流企业，为制造业和商贸业提供物流总包和管理咨询服务。YT机电在与其总包对接的过程中，暴露出内部物流流程不规范、OA计划下单不准确、货物堆放无序等弊端，不仅影响自身的正常运转，还造成了新颜物流的资源浪费，阻碍了其实现双赢。针对这些问题，我们从YT机电生产下单、仓储管理、配送、运输等方面分别提出了解决问题的方案和意见，并从产生问题的生产源头下手，提出在YT机电内推行7S管理。希望这些方案能为YT机电与新颜物流更好地合作提供参考。关键字：制造业；第三方物流；仓储管理；运输；7S管理

目录一、案例背景 1二、问题分析 1三、解决方案 33.1精确OA计划，节约物流资源 33.1.1建立有效的科学生产预测机制 43.1.2提高物料管理水平，优化供应商 53.1.3加强实时信息传递速率 73.2仓储管理的改善 83.2.1建立自动化立体仓库 103.2.2库存管理与控制 103.2.3根据YT机电现状量身定制合适的储存方法 113.2.4建立完善的仓储信息管理系统 113.2.5库存ABC管理 123.3配送发货环节的优化 133.3.1半成品出厂，消费地组装 133.3.2选择合适的拣选作业方式 143.3.3运用信息系统科学拣货 153.3.4客户分类，个性化服务 163.4人才管理战略 173.4.1建立合理有效的激励体制 173.4.2强化培训机制 173.4.3引进物流人才，组建物流管理队伍 18四、YT机电的7S管理 194.1作业现场与生产设备7S管理 204.2线上物流7S管理 204.3作业过程7S管理 234.4作业信息7S管理 24五、绩效评价体系 26六、总结 28附录YT机电内部规范化物流流程 30参考文献 34

一、案例背景浙江新颜物流（连锁）有限公司创始于1989年，总部位于杭州，在上海、广州、苏州、成都、重庆设有直属分支机构，是杭州第一家专业从事全国性回程配载的元老级企业，经过21年的发展，公司已成为以制造业物流总承包为核心竞争力的综合型物流企业。公司通过了ISO9001-2000质量管理体系认证，是国家AA级物流企业和杭州市信用等级AAA企业。新颜物流依靠其四大业务板块，即制造业物流总承包、商贸业物流业务、物流企业管理咨询和企业长寿与仿生管理咨询为其供应链下游企业提供全方位物流服务。凭借信息平台和网络优势，成功地为亚太机电、精工钢构、东南网架、菲达环保、飞虹-烽火通信、传化集团、老板电器等上市公司提供物流总包或者分包服务。YT机电股份有限公司是一家股份制上市企业，2009年后将物流全部总包给新颜物流，物流成本下降，服务提升。但是随着近年汽车产业火爆，内部物流管理难度增大，目前存在以下问题：1、YT机电公司高层，内心想管好内部物流，由于基层都是跟随多年的功臣，缺乏有效的内部物流流程，执行力下降；2、YT机电要求新颜物流，凭YT机电OA计划（重量、体积）安排合适的车辆来装运，而实际装货量与OA存在巨大差异，每月实际装运量都比OA发货单少1000多吨。主要是原因YT机电下游配套企业产能不足，不能及时供配，OA计划下单没有依据性，有些货物还没有生产就已经下单，经常造成新颜物流资源大量浪费；3、YT机电缺乏有效物流流程，经常造成仓库发货员工作量（每天都发货物到晚上10点12点的）和困难增加（货物堆放无序），影响了正常货物发运。为了满足客户的需求，YT机电经常采用铁路快件和空运形式发运，增加了不必要的物流成本。现阶段，想要实现合作双赢，就需要优化设计YT机电物流流程各环节如生产下单、质检入库、配送发运等，制定第三方物流总包对接方案。二、问题分析 YT机电的采用的是基于第三方物流——新颜物流的一体化运作模式，其运营过程如图1所示。理想中的运作模式应该如下：销售部门将客户订单信息制作成OA计划，同时传给采购部门和生产部门。生产部门制定生产计划，组织生产。采购部门向供应商发出采购订单，并把订货信息下达给新颜物流。供应商通过信息平台，应了解需求情况，及时备货，并将物资供应计划提供给新颜物流；新颜物流从供应商处取货后，运送到就近的配送中心，新颜物流根据YT机电的要货指令向企业生产线配送零部件；产品生产完成后交由新颜物流由其储存保管，并根据销售部的发货指令组织备货、包装，运往分销商或客户手中[9]。这样新颜物流就能实现对YT机电的一体化管理。图1YT机电与新颜物流的一体化运作模式然而YT机电在实现物流一体化的过程中出现了一些细节方面的问题。现阶段对于YT机电而言其目标是优化内部物流，成功实现与新颜物流总包对接。因为只有处理好物流问题，才能创造更多的“第三利润”，集中力量于核心生产业务上。由于YT机电与新颜物流主要在产品运输上进行对接，完成企业内物流向物流企业的交接，因而要实现总包对接，就应对生产下单进行严格管理，加强对OA计划正确率的监管，新颜物流也应熟知YT机电生产信息以应对无预兆的变化。针对案例的实际情况，我们参考了成功发展的生产制造企业，对YT机电股份有限公司生产内部物流内控业务流程进行规范化，并严格执行。我们团队初步草拟了一份YT机电生产内部物流内控业务流程。详见附录。对于YT机电的内部物流优化，应该从三个方面入手。第一，对仓储进行改进，提高质检入库的效率。这一做法旨在优化物流设施，其中包括硬件和软件设施的建设。要对货物进行储位指派、选择拣货方式，优化仓库功能，引进先进搬运输送设备。第二，提高配送发货的能力与水平。这也是新颜物流与YT机电在进行实物交接的环节。配送发货的及时性与准确性影响着新颜物流的收货时间与整体的物流效率。第三，优化整体物流流程，就是对原材料、半成品、产成品的流通加工过程中，即从供应商开始到产品出库过程中所涉及的一切发生在企业内部的物流活动进行改进，使其严谨化、标准化、现代化。对此我们在参考生产企业内部物流的基础上，为YT机电草拟了一份物流规范化执行制度。然而，一切理论方案都要由人的行动来实现，只有人员的能力提高、认识深化、思维活跃，才能为企业注入新的血液，带来更深刻的改良，因而一套完整的人才培养与管理制度，是企业的生存之本。当然以上方案是我们对YT机电内部出现的问题给出的药方，然而我们在治病的同时从根源下手，杜绝这些问题的出现。因而我们引入在制造业公认的、最有效的、实现精益化生产的管理方式——7S管理方法。并且给出了企业内部引进7S，企业局部7S管理到企业全面7S管理的步骤，供YT机电参考应用。对于YT机电内部物流优化和与新颜物流对接方案，以及人才培养战略，分别在以下具体阐述。三、解决方案3.1精确OA计划，节约物流资源在案例2中提到，YT机电要求新颜物流凭借其OA计划来派发车辆，然而实际装运量与下单量相去甚远，主要原因在于YT机电下游配套企业产能不足，不能及时供配，这又来源于YT机电本身下单的无依据性；YT机电脱离实际调研及需求分析，在没有分析自身生产能力和预计需求量的情况下随意下单，因而未考虑对接的有效性，造成新颜物流资源的大量浪费。不仅如此，这种形式的合作态度也无形地损害了YT机电的企业形象和品牌效益。众所周知，早期企业与企业之间的竞争已转变成供应链与供应链之间的竞争，企业要想生存和发展首先应定位和增强自身的核心竞争力，并且加入供应链竞争的行列，与上游供应商和下游的用户企业形成合作伙伴关系，共同承担风险，进行信息共享，获取利润。这样的结果是既快又好，既赚又省，最终现“双赢”甚至“多赢”的局面。合作双赢关系的实质就是分清自己的核心竞争力，并将企业非核心业务外包，而外包业务刚好由合作企业的核心竞争力来完成，因而这些合作企业能够集中供应链上的“优势兵力”，从而实现真正意义的强强联合。一般而言，判断一个合作双赢关系的有效性取决于以下四个方面：一、创造价值的潜能。决定是否与供应商建立合作关系的一个重要的前提是伙伴关系是否可为伙伴双方创造出真正的、独特的、传统供应商关系所无法创造的价值；二、与供应商达成共识。建立供应商合作伙伴关系要求双方都为共同的目标进行正式的承诺和对双方利益的明确界定，以建立稳定的供应合同；三、确立共同的战略和运作目标；四、建立企业之间的信任关系。供应商伙伴关系能否建立成功，一个最大的挑战就是如何培养企业间的信任关系。由于下游配套企业影响YT机电的生产进度，YT机电又无视新颜物流运输成本而对其盲目下单，因而YT机电与下游配套企业和新颜物流均未形成一个有效的双赢合作关系。若要提高YT机电自身的竞争力，YT机电应该对下游配套企业和内部物流流程进行重新选择和改善，从而与新颜物流形成稳定有序的对接，并保持供求平衡。从供应链的链条关系看，首先，YT机电应精简供应商，对供应商实施管理。其次，YT机电相应调整其生产和采购、调整发货、实施滚动计划以便能及时响应市场需求的变化。在优化YT机电内部物流流程上，我们建议采取如下文所述四点措施。3.1.1建立有效的科学生产预测机制供应链协作是需求管理的协作，需求管理是一切作业性计划的开始，一个有效的需求预测机制尤为重要。因此，YT机电应建立完整的信息基础，系统的分析方法，合理的流程，以提高需求预测的准确性，面对瞬息万变的市场，及时调整销售预测，科学预测其需求量，使其OA计划下单有依据可循。科学预测是建立在足够的市场调查的基础上的。汽车配件市场调查是汽车配件生产企业、经销商对用户能潜在用户的购买力、购买对象、购买习惯、未来购买动向和同行业的情况等进行全面或局部的了解，弄清涉及企业生存和发展的市场运行特征、规律和动向，以及汽车配件在市场产、供、销方面的善及其相关的影响因素。汽车配件市场调查的基本内容为市场环境调查、市场需求调查、竞争情况调查和企业自身营销组合要素调查。由于近年来汽车产业火爆，YT机电股份有限公司又是大型汽车零部件供应商，其生产批量及批次已经达到一定高度。对于需求量较为稳定的汽车零部件，预测较为方便。采用科学预测方法，可以为生产企业的经营管理和决策提供科学依据。预测可以采用销售人员估计法、部门负责人评判意见法、德尔菲法等等，在预测的时候要以客户为中心，以订单为导向，最大程度保持客户的忠诚度。若想要更加客观地进行预测，YT机电可以采用时间序列预测法。由于汽车零部件的需求较为稳定，受气候、时间影响较小，可以采用移动平均预测法进行估计。对于预测对象，可以取时间序列中最近几个月的实际值进行算术平均，得到的值即为下个月的生产预测量。接下来进行下个月的预测时，将每个新的实际值加入平均，并且剔除掉上期参与预测的最陈旧的一个实际值，保证每次参与平均的实际值有相同的个数，并且反应出该产品的最新需求趋势。如果历史数据不够，可以采用指数平滑预测法通过经验确定一个平滑系数以合理预测需求量，科学执行OA计划。同时YT机电可以采用因果分析预测法。若是有足够多的基础数据，并且和现在的数据之间呈现出某种规律性，便可建立一元线性回归方程，通过分析目标和影响因素，收集整理自变量和因变量观察样本资料，建立一元线性回归方程，再进行相关分析、方差分析和显著性检验。通过线性方程的建立运用更加直观的作图法反应机电产品的需求量变化趋势，根据回归方程预测下一时期的需求量。以历史数据来预测未来需求量，使YT机电的OA计划下单更与实际量靠近，因而新颜物流据此发车，将会较大程度避免车辆资源的浪费。3.1.2提高物料管理水平，优化供应商计划生产量确定后，就需要对物料实物管理水平进行提升，这需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。为使生产速度赶上计划，YT机电可以采用物料需求计划（MRP）。这种方法可以按照提前期长短区别产品结构各层次物品下达计划的时间先后顺序。可以配合计算机智能测算，迅速制定较为准确的生产和采购计划。物料需求计划既可以保证产品在装配时不发生缺货，保障企业生产的正常进行，也保证采购的产品库存量在一定水平，满足生产计划规定的需要。由于YT机电要从下游企业进货，可以根据各自的订货提前期来确定提前发出各订货的时间、采购数量，形成采购计划。按照采购计划进行采购，又可以方便下游配套企业形成零部件的出产计划，实现及时供配。从供应链角度来看，企业的长足发展离不开与供应商的战略合作，供应商在某种意义上只是YT机电的加工车间，应逐步实现生产和计划上达到与YT同步。若下游配套企业的最大生产力无法满足对YT机电供货需求，则YT机电应考虑增加供货商或者更换大型供货商，增强产能。YT机电若自身无从下手，可以委托新颜物流组织对外部供应商进行培训，使供应商物料入库具有标准性和规范性。同时要制定下发外部供应商物流管理制度和考核措施。在培训完后对供应商进行监控，对不能按照规定执行的将降级直至淘汰，最终逐步实现同步发展。图2MRP主流程如图2所示，YT机电只需知道主生产进度计划、主产品结构和物料清单、库存信息即可确定OA计划和采购订货单。其中主生产进度计划即需求量，是基于客户订单和科学预测，主产品结构和物料清单及库存信息都是生产企业所熟知及享有的，因而可以科学制定OA计划，减小差异。MRP还能够帮助公司达到其他JIT目标。具体的做法如图3所示。图3物料需求计划实施步骤YT机电还可以采用DRP与MRP结合。DRP即分配资源计划，可以更加精确地预测需求、挖掘需求信息，以供制定生产计划之使用。DRP与MRP一起使用时，是一种能够改善客户服务，以及降低总物流和制造成本的强大工具。3.1.3加强实时信息传递速率新颜物流应主动了解YT机电的生产信息，加强实时信息的传递速率，以便及时及准确完成车辆运行调度工作，实现最小的运力投入，促进运输工作的有序进行。如发现问题，应采取积极措施，及时解决和消除，尽量减少配送生产中断时间，使车辆按计划正常进行。 为YT机电提供一条龙物流项目管理服务的新颜物流，在YT机电生产基地设立驻厂服务项目部，提供保姆式服务，方便其进行物流管理与企业长寿与仿生管理咨询。新颜物流的运输流程如图4所示。图4新颜物流运输流程因而客户报单的准确性从龙头影响其整个运作流程。抓住了报单质量，才能从源头优化运输流程。因而在驻厂服务项目部内，应派遣专员与YT机电进行订单信息对接，确保信息链的通畅。这名订单跟踪员应与YT机电下单员保持信息共享，对下单的有效性进行监督管理。与YT机电从原材料、半成品到产成品的系统统计员进行信息交换，了解预计产量与实际生产数量的差异。若在某个生产环节存在产量与计划下单数存在较大差异，便及时向新颜运输部反映。利用从发现数量差异到货物出厂的时间差，即零部件生产完成并且经过再加工、包装等附加流程的过程，重新调整新颜的发车辆，将多发出的车辆及时遣回，将损失降到最小。除此之外，为完善物流信息管理系统，可以提高YT机电资源管理软件在企业内部的应用水平。其次，建立ERP信息交互平台，强化日常维护和管理。建立集中式信息共享平台，增强与客户、供应商信息共享和直接的数据交换能力，从而强化与上游供方的联系，形成共同发展的生存链。信息交互平台需为所有与YT有业务的供应商设计，完善协同合作、透明化管理，满足供应链管理库存可见性要求，实现生产、采购、库存等各种信息在供应链上各个相关环节参与者之间充分的共享，提高系统运作效率。3.1.4改进收费标准 通常在运输合同中，有明文规定，如因托运人的责任造成车辆滞留、空载，托运人须负延滞费和空载费等损失。因而，YT机电有义务对其下单不准确造成新颜物流大量资源浪费而承担责任。我们认为可以通过改进新颜物流对YT机电的收费标准，来约束和规范YT机电的下单准确率。YT机电将物流全部总包给新颜物流，其最终物流费用是经过对运输、仓储、物流管理咨询等业务的费用分别结算并综合支付的。运费计算时，首先根据托运货物的发到站按运价里程表确定运价里程，然后根据货物名称查找货物运价分号表以确定适用的运价号，进而根据运价里程和运价号查出运价率，将货物重量和体积与运价率的乘积作为运费。然而考虑到实际情况，由于YT机电的疏忽导致新颜产生了很多无效运输，YT机电不应以新颜物流的实际载货重量与体积计算其运输费用，而应综合考虑新颜物流的实际运量与发车量两个因素来测算物流费用。这样的计量方法体现了YT机电与新颜物流相互应负的责任。 对于运输费用支付的体制，我们可以建立以下模型，以字母代替各个数据。假设：某一个月内，YT机电下单量为a，并全部交由新颜物流运输，则运货量：a；新颜派发的车辆载货量：b／辆；车辆装车、运货成本：c／辆；运输费率：α1。则按原收费标准，新颜公司向YT机电收取物流费用为。按照新收费标准：发车费率：α2；收费权重：β为运输收费权重、（1-β）为发车费率权重新颜公司向YT机电收取物流费用为。新的收费标准既满足了新颜物流对YT机电的OA计划准确性要求（即若下单不准使得新颜物流多发空车，则YT机电需支付相关发车费用），又满足了YT机电对新颜物流的运量要求（即根据运量支付费用）。但是为了避免新颜物流为谋取更高发车费用，无视OA计划而不断增派空车，应满足，即每辆车的发车成本不应高于总共装运成本。 由于不同的运输商各自制定价格的选择基础不同，使用的定价方法有服务合同定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法、折扣定价法等等。不论是哪种定价方法，若是将新颜物流的发车多少考虑到最终支付的运费中，势必会对纠正YT机电下单准确性起到警示和提醒作用。3.2仓储管理的改善 在生产制造企业中，物流成本占据着产品成本的重要一部分。企业为提升竞争力应该重视企业内部物流的发展。改善企业内部物流，成为企业资金的第三源。然而在企业内部物流中，仓储管理又占据极其重要的位置。 企业因行业性质不同，许多储存作业的需求程序也有所差别。但是，机电行业的仓储主要有两大功能：调节生产或市场需求的变化和维持企业内其他作业的顺利进行。储存系统的主要构成要素包括储存空间、物品、人员及储存设备等要素。有效的储存作业方法可以减少出入库移动的距离、缩短作业时间、充分利用储存空间。影响储存空间的主要因素有八项，在人为要素上有作业方法及作业环境，在货品要素上有货品特性、货物存量、出入库量等，而在设备要素上有保管设备及出入库设备。各项要素的影响程度如表1所示。表1储存空间的影响因素影响因素空间人物设备作业方法作业环境货品特性保管货物量入出货量入出库件数保管设备入出库设备物理空间—很大很大——很大—潜在利用空间—很大很大——很大—作业空间很大大—很大很大—很大对企业内部物流的管理流程进行改善，首先就应该对企业现有的物流业务流程进行优化重组，要找出现有流程中的弊端和解决方法。如果企业内部管理人员不能做好这项工作，可以找专业的管理咨询公司来做。物流咨询公司作为针对物流与供应链环节进行专业咨询服务的机构，可以为不同行业的企业提供各个环节的专业服务与指导。它凭借独立的视角、中立的立场、专业的技能的优势，为企业缩短探索的距离，节省时间，避免走弯路。简单说就是让客户获得省时、省人、有效是物流咨询服务的最直接价值。因此，在实际中，YT机电可以寻求专业的物流咨询公司帮助其解决内部物流问题。在现在的汽车配件行业中，国内汽车更新期越来越短，品牌车型越来越多，零配件生产质量越来越好的形势下，对现在汽配经营者来说，库存周转率会越来越低。所以控制好库存结构，努力加快资金周转，减少积压商品的经营风险是摆在全体汽配经营者面前的一个大课题。在某种意义上说，汽车零部件经营不是投资越多，赚钱越多，而是反过来，控制不好库存会投得愈多，亏得愈多。所以，控制好自己的库存，做到合理准确备货，已成为我们当前必须要做好的工作。综上所述，YT机电内部仓库管理举足轻重，可从以下五个方面进行改善。3.2.1建立自动化立体仓库为解决出入库与仓储管理的困难，企业可以建立自动化立体仓库。立体仓库能大幅度地增加仓库高度，充分利用仓库面积与空间，减少占地面积，便于实现仓库的机械化、自动化，从而提高出、入库效率，方便地纳入整个企业的物流系统，使企业物流合理化。自动化可以提高仓库管理水平，借助计算机管理能有效地利用仓库贮存能力，便于清点盘货，合理减少库存，节约流动资金。由于采用货架出货，并结合计算机管理，可以容易地实现先入先出的出入库原则，防止货物自然老化、生锈、变质。 可以说，自动化立体仓库的出现使“静态仓库”变成了“动态仓库”。然而自动化立体仓库的管理运作成本较高，需要专业人才从事维护，维持费用高。由于其高投入的要求，企业可以根据自身情况，酌情建设。因自动化立体仓库的成本较高，为解决库位不足的问题，可以采取一部分产品不入库，而直接装入车内，这样做既不占用库位，又可减少产品出入库作业。例如两条生产线的产能完全可以满足订单，但生产出来的产品按照为各个运输区域设定的库位入库，此环节影响了转运效率，流程中此环节可简化或仅走手续，直接把安排的车辆作为库位，即生产线下来后装车。3.2.2库存管理与控制配件库存管理不仅是对配件进行传统的进、出、存业务管理，更是以支持售后服务，提供优质客户服务为目的的存储、收发、计划与控制。对仓库中的货物进行销量与出入库统计、需求数据计划分析，通过查询库存的来源（采购入库时间/由谁下达计划、转库、库存调整）、推算库存形成时间、再查询物料的历史用途、曾经的替代关系、相关的版本切换信息、计划百分比维护记录等进行计划‘考古’，对死库存与低周转配件的产生原因进行分析。同时将其中的典型问题写成案例，把失败的教训写下来，使其他计划人员及后来者少走弯路、少犯同类的错误。发现了死库存与低周转配件，不仅要对现有的库存进行处理，还要审视其他环节的库存情况（配件、维护库存；逆向物流库存–待处理品相关库存、故障品库存等），应当逐渐缩小其供应直至将其库存降为最低，从而尽可能将损失降到最低。同时需要对其进行监控，通过其他渠道进行处理。对于一年以上销量为零的配件，属于死库存，产品应对报废或折价处理。并且该类产品减少生产量与库存量。对于半年以上销量为零的配件，属于积压件，应当通过网点之间的调剂或者向总部申请折价调剂解决。对于三月以上销量为零的配件，属于滞销件，一方面通过调整订货和服务营销手段来减少库存，另一方面通过网点之间的调剂。3.2.3根据YT机电现状量身定制合适的储存方法良好的储存策略可以减少出入库移动的距离、缩短作业时间，甚至能够充分利用储存空间。一般常见的储存策略有：定位储存、随机储存、分类储存、分类随机储存和共同储存等。当入库数据输入时启动货位制定模块，根据货位信息表、产品明细表计算入库商品所占货位大小，结合商品特性及货位占用情况指定最佳货位。货位指定可按照相关法则来判断和运用，如最短搬运距离法、最佳货位分类法等，均可作为专门的运算模块来调用。例如，YT机电可将产品按照订单入库，同一订单的产品置于同一区域，不同订单的产品之间应有明显的界限或者其他易于辨认的措施。这样能避免货物堆放无序情况，减少发货难度。当然，这样的入库方式对产品信息的把握以及产品库位的分配有较高的要求，因此也就需要有一套包含企业各种基础信息同时能对企业资源进行优化配置的信息系统对此进行支撑。每种储存策略不难掌握，只要对仓储工作人员做好相关培训，仓库空间进行相应的划分和改造。多种储存方式相结合，可以缩短货物出货时间，减少工作人员的工作量和工作时间。一般储存完毕之后，为了方便寻找货物，还要进行合理的储位编码。一般采用地址式编码较为合理，方便寻找。对于货架储存，可以用“X排数X列数X层数”作为货格的编号，简单明了。在储存时，应当遵循的原则有：靠近出口原则、周转率原则、货物相关性原则、先入先出原则、面对通道原则、重量特性原则、产品特性原则等。3.2.4建立完善的仓储信息管理系统YT机电股份有限公司应该立即建立一个健全的信息管理系统，因为大部分企业关注生产环节，而问题恰恰出在储运环节。但该系统仍然可以作为新系统的一个生产控制子系统予以优化延用。信息管理系统使企业处于一个信息灵敏、管理科学、决策准确的良性循环中，将管理工作统一化、规范化、现代化。YT机电传统的以人为主体的发货操作，虽然管理人员投入了大量的时间、精力，然而人的能力是有限的，所以管理工作难免会有局限性，或带有个人的主观性和片面性。信息管理系统以计算机为处理手段，以现代化通信设备为传输工具，能为管理决策者提供信息服务，较之于传统的人工方式，有着其无法比拟的优越性。新系统应按照时间逻辑进行设计规划，实现生产与储运同步计划安排，最大限度地压缩甚至取消储存环节。即在接到新订单后，按照该订单的性质（数量、交货期限、送货具体时间要求、交货地点等），一方面安排好生产，另一方面同时安排好储力和运力，在成品完成后，立即进行运送。利用信息系统还可以实现对仓储的库存控制，减少因商品库存积压过多而造成的各种利润损失，主要内容包括商品的分类分级、订购批量以及订购时点的确定、存货的追踪管理、库存的盘点作业。自动化仓储技术可以解决企业内部物流的一个核心环节问题。公司可以借助MIS计算机信息管理系统和互联网，实现产、供的科学控管，而MIS生产管理系统则有效地解决了其前端的制造物流过程这一问题，并且与自动仓库系统整合为一套完整的信息管理系统。更为重要的是，自动仓库从根本上解决了传统仓库和手工状况下无法实现的库存管理瓶颈。首先是账物明晰，运用条码技术，每一个库位的货物都有一个惟一的“身份证号码”，在信息系统的管理下，对于货物的出入、存放、盘点管理，都有一本“清晰的账”传统方式下无法实现的“先进先出”管理难题迎刃而解。3.2.5库存ABC管理对货物进行计划ABC和仓储ABC两种库存ABC分类方法。计划所用的是配件计划期内需求总金额进行分类控制的，而仓储所用的是配件单价进行分类控制的。计划ABC控制主要是控制订货点，通过设置固定供应天数来实现；仓储ABC控制主要是采用不同的盘点频率、不同的管理方法（如贵重物品管理办法等）来确保库存数据准确率与存货安全。严格细致地把握好库存商品的数量，在不断货的条件下，能少生产尽量少生产，勤产快销是聪明的商家总结出来的好经验，因为价格走向和客户的特殊需求谁也不可能准确把握的。汽车零部件经营有这么一个定律，在库存商品中往往只有20～30%的商品能给你带来70～80%的利润，好多商品的利润都被资金占用的利息所冲抵。因此，我们应花70～80%的精力做好这20～30%商品的采购补货工作，才能实现利润最大化。3.3配送发货环节的优化 随着生产力的发展，行业内的竞争愈演愈烈。一个企业除了提供优良的产品之外，还必须提供适时适量的配送服务，作为企业增加营业额的秘密武器，进而扩大市场占有率。配送发货的效率决定着YT机电与新颜物流实物对接的有效性，进而成为二者合作的重要中间环节。 影响配送好坏的因素很多，其中又包括很多不确定因素，因而内部配送计划应当尽量周详，且能掌握外部难以控制的情况。如图5所示为整个配送计划中一些业务及表单明细。图5与配送计划相配合的业务表单明细 对于配送发货环节的优化，我们主要提出四点建议。3.3.1半成品出厂，消费地组装机电产品的储运向来难度较大，主要原因在于不易包装。如果进行防护包装，则包装成本过大，且运输装载困难，装载效率低，流通损失严重。但是机电产品装配比较简单，装配技术要求不高，主要功能已在生产中形成，装配后不需要进行复杂的调配和测试。所以，为了降低成本，可以在发运时以半成品形式交接给新颜物流，然后委托新颜物流在运往消费地后进行拆箱组装，即相当于将流通加工业务外包给新颜物流。组装可由新颜专门负责的流通部门在所设置的流通加工点进行，组装后随即销售给消费者。这种处理方式不仅拓宽了YT机电与新颜物流合作范围，还为YT机电集中核心业务、新颜物流开拓增值业务带来了机会。3.3.2选择合适的拣选作业方式 在进行产品的配送时，应采取先近后远的原则。同样距离的产品，应该采用先多后少的作法，可以使车辆利用率最高；在产品的装配上，应采取先进后出的作法，即最后卸车的先装（放在下面），后装的放在上面，以便先卸车。配送的各项作业中，拣选作业是其中十分重要的一个环节，其作用相当于人体的心脏，空调系统的压缩机。拣选作业的过程如图6所示。图6拣选作业过程在进行拣选时，应遵循以下分拣作业合理化的原则：（1）存放时应考虑易于出库和拣选；（2）提高保管效率；（3）减少拣选错误；（4）作业应力求平衡，避免忙闲不均的现象；（5）事务处理和作业环节要协调配合；（6）分拣作业的安排要和配送路线的顺序一致；（7）缩短配送车辆如卡车等运输设备的滞留时间。分拣作业就是将用户所订的货物从保管处取出，按用户分类集中处理放置。货品分拣包括了两种分拣方式，分别是按单拣选和批量拣选。分拣作业流程如图7所示。按单拣选即按订单进行拣选，拣选完一个订单后，再拣选下一个订单；批量拣选方式是将数张订单加以合并，一次进行拣选，最后根据各个订单的要求在进行分货。不管采用哪种分拣方法，都包括在仓库或保管货架内进行拣选的环节。拣选作业由生成拣货资料、行走或搬运、拣取和分类与集中几个环节组成。图7分拣作业流程按单拣选易于实施而且配货的准确度较高，不易出错。对各用户的拣选相互没有约束，可以根据用户需求的紧急程度，调整配货先后次序。拣选完一个货单货物便配齐。因此，货物可不再落地暂存，而直接装上货运车辆，这样有利于简化工序，提高作业效率。按单拣选对机械化、自动化没有严格要求，不受设备水平限制。按单拣选适合多品种，小批量订单的场合。批量拣选是集中取出共同需要的货物，再按货物货位分放，这就需要在收到一定数量的订单后进行统计分析，安排好各用户的分货货位之后才能反复进行分货作业。因此，这种工艺难度较高，计划性较强，和按单拣选相比错误率较高。批量拣选由于各用户的配送请求同时完成，可以同时开始对各用户所需货物进行配送，因此利于车辆的合理调配和规划配送路线，与按单拣选相比，可以更好地发挥规模效益。批量拣选适合少品种批量出货、且订单的重复订购率较高的场合。机电产品通常是大批量小批次生产，因此可以视情况进行批量拣选或者复合拣选的方式，或者采取其他更为先进的拣选方式。3.3.3运用信息系统科学拣货为了提高效率，必须缩短拣货时间及行走举例，降低拣错率。拣选作业时能否迅速找到所需拣取货品的位置，信息指示系统、储位标识与位置指示十分重要。YT机电在进行发货时，在运力安排上，若该订单正好能够形成整车，那样最好；若不成，则与其他相邻地点的订单拼接送货。若有特殊的送货时间要求，则可按照此时间安排生产，以达到实时送货。若订单较大，则可采取分批、接力、循环送货方式。拣选作业的信息传递主要有订单传票、拣货单、灯光指示器、无线通信、自动拣货系统、计算机辅助拣选车等等，随着信息技术的不断深入，拣选的效率也越来越高。YT机电可以采用拣货单拣货，通过计算机分析订单，生成拣货作业单，这样拣货项目较为明了直观，并且按照货物储存顺序，拣货员错选及漏选的概率大大降低。若资金允许，YT机电还可以安装灯光显示器或液晶显示器在货架上，供拣货员参照拣取，这种无纸化作业更加舍弃了人为因素，提高拣货作业效率，有望减轻甚至避免发货员每天都发货物到晚上10点12点的情况。对于质检入库，应推广使用自动识别技术，提高商品检验的效率。一方面是条码技术的推广和使用，在商品包装上贴附的条码应增加商品信息以及储运、包装等内容，增强商品检验自动化程度；另一方面是推广电子标签的使用，采用无线射频技术，进行非接触全方位读识，只要标签进入有效范围，不需要卸货开箱就可以迅速完成整车货物的验收。3.3.4客户分类，个性化服务不同的客户有各自的需求，但是往往客户的特殊需求会造成企业成本的增加。例如：客户缺货，继续补货，或者客户要货时间短。在市场竞争的日益激烈的今天，东家不做西家做，许多企业都会采取不惜增加成本也要将订单拿下的策略。这就导致了YT机电经常采用铁路快件和空运形式发运，增加了不必要的物流成本。 针对此种现象，YT机电可以对此类订单进行深入分析整理，对客户进行ABC分类。A类客户为应重点管理的少量大客户。对于A类中易于下急单的客户，应当十分注意，时刻关注其下单动态，对于其紧急下单的订货数量较多的货物，应当保持其安全库存，以预防急单与产能不足。例如可以将配件的安全库存设置为月用量的1/4到1/2。同时可以与此类客户进行协商，若能说服其适当增加订单周期，或者提前下单，便能增加YT机电的发货提前期，给YT机电更加充分的发货时间。如果协商困难或者无法协商，则可以预测客户需求，针对客户订单规律，提前生产客户商品，将节省出来的生产时间运用到物流中，可以降低不必要的物流成本。对于B、C类客户经常下急单所需的货物，则应保持一定的安全库存，但不必过多，否则会产生较多库存成本。 尽管采取合适的库存控制方法，我们无法应对突变的订单与波动的客户需求，此时，如果采用网点调配、拆借等方法可以比铁路快件和空运节约成本或时间，则应采取代价更加低廉的做法来解决。 如果问题不是出在YT机电的发货拖延时间长，而是客户经常有下急单的习惯，即铁路快件和空运形式的货物较多，则应建立快速备货通道，并保证合理的安全库存，以便能够响应客户需要。YT机电可以建立如图8所示的快运业务操作流程，并对此业务上的订单进行适当加收托运费用。YT机电也可以与第三方物流企业协商，在保证货物数量的前提下，适当降低物流价格。此种双赢的协商方式也不失为一种可行方法。图8快运业务操作流程3.4人才管理战略3.4.1建立合理有效的激励体制（1）对高层管理者来说，他们看重自身价值的第一目的不是薪酬，而是在社会上的地位和声望。他们热衷于具有挑战性的工作，以及对成就和权力的追求。因此，可通过目标激励增加他们实现社会使命的责任感。在经济报酬方面，可采用年薪制和股权分配制的激励办法，使他们与投资者形成更好的利益“捆绑”机制，建立一种既长期合作而又相互制衡的关系，促使他们从企业长远利益制定战略目标。（2）对一般管理人员而言，充分的授权和上级对工作成绩的认可是至关重要的，让他们感觉到并不是被企业的制度管着，而是企业给予了他们许多创新和发展的空间和机会来实现自我价值。可通过在企业内部建立公平、公开、透明的机制，根据其完成规定任务目标、履行岗位职责、管理水平等不同的管理服务效果给予薪酬和荣誉，并作为晋级、提升、评优的有关重要依据，将荣誉激励与岗位责任制、工作业绩相结合，使之成为不断鞭策管理人员的力量。（3）对普通员工而言，应采用尊重、关心、理解、信任为主体的精神激励模式，并建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，提高他们的参与意识，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者与员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，关注他们的工作能力是否得到进一步的锻炼提高。对一些有发展潜力的员工还可针对他们所需的技能，为他们提供接受继续教育的机会，使他们主动发挥其潜在的积极性与创造性。在经济报酬方面，要做到公平、公正，在条件成熟时，可通过员工持股的方式加大其投入工作的热情和责任心。3.4.2强化培训机制（1）加强对员工基础知识和广度知识的培训。增加员工的基础知识和广度知识可以提高员工的服务质量，如当顾客、货主向接待人员询问有关货物、价格等问题时，该员工若有丰富的基础知识和广度知识就可以给顾客全面、细致的答复。一线员工直接和顾客、货物打交道，他们能够及时发现问题、解决问题。对管理人员而言，他们能够依据形势和商业信息迅速捕捉货源并采取有效的营销手段。员工有了全面的、多层次的知识背景后，就会更具创造力，不仅能发现企业存在的问题，而且能提出创造性的解决办法。（2）加强对管理人员的培训。物流企业应本着全员培训和重点培训相结合的原则，既要实施全员培训，适应当今科学技术迅猛发展和知识经济来临这一客观形势的要求，提高全体员工的知识素养，又要根据战略发展的需要，采用重点培训的策略，优先培训最关键、最急需的人才。（3）加强对新员工的导向活动。新员工是企业的新鲜血液，他们能否发挥作用关系到企业的发展前途。因此，物流企业应通过让新员工感到受重视，使他们尽快适应工作环境，并培养他们的组织归属感等方式来加强他们的导向活动，帮助他们尽快融入企业的价值观中，掌握业务技能，尽心尽力地为企业工作。3.4.3引进物流人才，组建物流管理队伍重视物流人才培养，通过大量引进具有专业化物流管理知识，具备丰富物流管理从业经验的人才，为YT机电不断注入创新理念。首先，在引进人才的同时注重人性化管理。加大物流人才引进力度，面向市场招聘综合素质物流专业人才，补充现有物流队伍；在工位旁设立员工休息区改善工作环境、为员工购买保险、提供员工宿舍、上下班接送厂车等福利让员工保持良好的工作状态留住人才。在具体引进的物流人才的策略上，可以根据目前国内物流人才市场的情况，采取积极措施。（1）引进物流专业的高校毕业生。高校物流及相关专业的大学毕业生，他们接收了正规、全面的物流知识教育，理论基础扎实，随着我国高等教育的普及化，高校毕业生的就业形势非常严峻，所以引进这些大学毕业生，成本相对较低，他们更注重的是未来发展的机会。当然他们也有缺点，就是缺乏企业工作的实际经验。所YT机电应该扬长避短，为他们提供良好的实践环境、优越的竞争机制，他们必将成长为企业未来物流人才的中坚力量。（2）聘请物流高层管理人才。高校毕业生虽然拥有最先进的专业知识，但是他们刚入社会，理论与实践还在互相磨合中，适应性具有一定的局限性。然而已经久战沙场的老职员们则积累了相当丰厚的经验，尤其是管理层的领导们更是在实践的同时掌握许多专业知识。若能够高薪聘请这些管理层人员，已丰富的经验与先进的思想、有效的管理整合企业的物流资源，培养人员对物流的意识，一定能为企业物流注入新鲜的血液。（3）YT机电可以根据需求，适当借用外脑。我国对物流利润的重视，首先是来自于学术界，目前我国许多高校都具有专门研究物流理论的专家，他们承担着物流前沿理论研究的重任。另外，我国许多地方相继出现了一些物流咨询公司，这些公司也有许多不仅具有掌握现代物流技术，而且深谙物流综合理论的专家。所以，YT机电可以聘用这些专家为本企业的资深物流顾问，有针对性地对本企业物流发展提供方案，同时为这些专家提供灵活的工作机制，可以全职聘用，也可以兼职阶段性的聘用，这样就可为本企业物流发展注入新的智能。（4）聘请外资专家，定期召开物流交流大会。自从改革开放以来，我国稳定、有利的投资环境就吸引了许多外资企业落户，其中许多工业企业带来全新的物流发展理念，它们经过近二十年的发展已经形成自己成熟的物流组织发展经验，所以YT机电可以聘请这些外资企业的物流专家，定期召开的物流交流大会，就本企业物流发展中出现的问题，共同探讨，从而为企业物流发展奠定坚实的人才基础。四、YT机电的7S管理 现阶段企业在运作中强调精益化管理，为此可以在企业中引入7S管理，推行7S是保证企业运营活动正常化的基础。7S管理能将企业运营中得人、机、料、法等各项资源进行科学、合理的利用，使运营成本不断降低，进而确保企业的市场竞争力。推行7S管理主要是针对企业中员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，养成良好的行为习惯，创造出干净、整洁、舒适的工作环境，以达到改善生产环境、提升生产效率、提高产品质量的目的。7S的构成要素及要素之间的关系如图9所示。图97S的构成要素之间的关系 7S的执行并非想象中那么艰难，只需成立完善的7S推行组织，明确推行方针目标，继而制定执行计划。在召开动员大会、领导巡视现场、内部刊物宣传介绍及张贴海报标语之后，在公司内部进行7S教育、组织知识测试、举办各种活动及比赛之后，即具备7S的试行条件。7S样板区的推行工作取得初步成效后，就可进行生产线全面7S推行。 7S管理可以运用到现场环境、线上物流、作业过程、作业信息、生产设备等多方面，此处重点介绍公司内部物流活动的7S管理。4.1作业现场与生产设备7S管理对于生产线布局应考虑工作人员之间的交流沟通顺畅，可以互相帮助。在作业现场的区域规划中，应遵循最短距离原则和物流通畅原则。距离最短原则是指物品放置在离使用者最近的范围内，体现在原材料等各类物品搬运距离短、各类工具取用时间短、搬运路线无障碍、物品堆放空间充分利用。物流通畅原则是指在避免线路交叉，即要保持物流流向呈直线型或环形，无逆向流动和来回穿插流动。物流流向过于复杂和混乱，不仅会影响现场工作秩序，而且会增加不必要的物品搬运时间，影响工作进度。同时，要对物流现场作业区域画线，例如要明确画出通道（包括主通道和辅助通道线），采用地面导向标志让所有人员都可以迅速找到目的地所在方位，缩短行走路线。其他的，作业区用黄线标示，物品放置区用宽实线标志，警戒线用虎纹线起警示效果。对于机器设备，应将其铭牌、开关、管道流向、动态等进行标志，使设备相关信息一目了然，便于机器设备使用和操作。在使用设备时，不但要对其产品信息、开关状态了如指掌，如果是管道，还要使管道内流体及其流向可视化。通过给管道刷上不同颜色的油漆实现，刷漆的颜色参照国家标准。对设备要分清开机中、禁用、维修等动态。同时要制定设备的保养与点检的制度。只有设备本身运作状况良好，才能创造更高效的生产。4.2线上物流7S管理即对生产线上的物品流动采用7S手段进行管理，使生产线物料配置科学合理、物品流通保持顺畅的过程。生产样品定置管理生产样品定置管理是指对生产样品进行严格区分，严格按照类别进行定点放置的过程，这样可以让作业人员有标准可参考。样品的摆放严格按照类别进行摆放，避免错乱。对生产样品进行定置管理，通过规范合格样品和不合格样品的摆放区域，对合格样品进行统一编号，可以实现生产样品管理的规范化与标准化，从而达到优质生产的目的。线上原材料流动管理生产线上经常会出现这样的场景：生产进行中，原材料不够了，急忙到库房提料；或是机器设备都准备好了，原材料却迟迟没有送来，这无疑是对人工、设备使用的浪费，会降低生产效率。线上原材料流动管理一方面要杜绝浪费，另一方面要实现精益化管理，因而要对线上原材料实行7S管理。生产伊始，依据线上原材料总需求，计算每个工序的月、周、日时原材料需求量，并制作成看板，如表2所示。这种可视化管理可以体现在线上领料计划看板，可以具体提供各个班组所要领取的材料种类、数量、领取时间、领取地点等。表2线上原材料需求细分看板时间需求量工段月周日时工序1工序2工序3工序4 作业过程中发现呆料要及时处理，制定存放位置，并由线上负责人填写呆料记录单。生产作业过程中对原材料的使用也要有规范，如材料的定位、状态标示、废料处理和剩料处理。储存工具配置管理储存工具配置管过程是对生产现场的存储工具进行配备、定位、标志的，以保证生产现场物品存放整齐有序，创造整齐的生产环境。常见的储存工具有托盘、零件盒、物料架等等。对于体积较小的存储工具如零件盒，可以直接摆放在作业台上；体积中等的存储工具可以摆放在作业台旁边，如周转箱；体积较大的存储工具可以摆放在相对应的物品放置区。存储工具应当采用标识卡进行标志，防止物品摆放错误。此外，还要对存储工具进行定时的整理和清洁。作业工具存放管理作业工具存放管理是对生产现场工具的存放位置进行合理安排，方便查找和取用，公用工具应注意标明位置、进行使用记录。例如将工具进行统一编号管理，储位指示明确；表单准确记录工具的相关参数；工具统一管理，发放记录完全，生产完成后及时归还并登记，损坏的工具及时维修。通过作业工具存放管理，可以有效防止工具随意丢弃带来的现场凌乱现象，同时减少作业员寻找工具的时间，起到良好的7S管理效果。在制品流动管理在制品流动管理是指对投入生产线的原材料、毛胚、半成品、外购件以及处于加工、装配、检验、运输，尚未下线的产品进行管理。生产线上对材料的投入要保证及时、足量、良好这三个要素。作业人员在物料领取这一环节上药格外注意，严格按照领料看板执行，熟知领料流程和领料内容。在制品的加工往往与检验是配合进行的。对于YT机电这种生产规模较大的作业，应当在每道工序设置一个检验岗，作业员在判别出不合格产品后，应当及时对不合格品进行下线处理。不良品隔离箱用于放置下线的不合格在制品，其大小、规格依据在制品的大小进行统一设计。成品存放管理对成品放置区域进行合理规划，可以有效减少搬运时间，。规定成品摆放数量，可以防止成品堆积带来的空间浪费。成品一般放在生产线尾端，在车间内只能临时存放。应对成品存放制作标志牌，预留足够通道，成品入库后及时清理存放区，对成品进行适当的安全保护。线上物流管理线上物流管理重在实行标准化，这样有助于生产顺畅进行，减少人力、设备、物料等的浪费。线上物流的7S管理标准如表3所示。

表3线上物流管理标准7S要素项目整理整顿清扫清洁素养安全节约原材料现场只需摆放该时段生产所需原料摆放指定区域内，标志清晰干净、无灰尘保持前3S效果领料手续齐全码放整齐，特殊物料按要求放置原料使用合理，很少浪费样品无过期样品摆放指定区域内，标志清晰干净、无灰尘及时更换新样品—特殊样品按要求放置—半成品无不再使用的半成品摆放指定区域内，标志清晰干净、无灰尘——码放整齐，特殊半成品按要求放置—成品无不再使用的成品，无成品堆积现象摆放指定区域内，标志清晰干净、无灰尘达到一定数量时入库—码放整齐，特殊成品按要求放置—呆料无大量呆料堆积摆放指定区域内，标志清晰干净、无灰尘及时处理—码放整齐，防止倾倒变卖处理废料无大量废料堆积摆放指定区域内，标志清晰干净、无灰尘及时处理—码放整齐，防止倾倒变卖处理剩料无大量剩料堆积摆放指定区域内，标志清晰干净、无灰尘达到一定数量进行退库处理—码放整齐，特殊剩料按要求放置重新利用工具无损坏以致无法使用的工具进行行迹管理，标志清晰无锈斑、污渍等保持前3S效果用后放回原处正确使用生产工具维修后仍能够使用的送修料架无损坏以致无法使用的工具摆放整齐，标志清晰干净、无灰尘、污渍等定期整理、整顿和清扫按照指定位置放置物料物料摆放不超过安全存量—4.3作业过程7S管理作业过程7S管理是通过对作业员的生产作业过程进行规范，控制生产节拍，消除堆积和等待现象，是完成生产计划、提高产品质量、保证安全生产的重要手段。可以通过从生产节拍看流程管理，通过节拍控制生产节奏，提高生产效率。节拍是连续生产相同两批产品之间的时间间隔。依据生产进度看板，配置生产节拍看板，从而保证每道工序按照生产节拍进行生产。生产节拍看板管理如表4所示。按照节拍进行生产，可以在平衡生产节奏的同时，控制生产作业严格按照生产计划执行，避免过量生产造成严重浪费。此外，让作业人员及时知道节拍，可有效调整当下作业进度，使作业符合生产节拍。表4生产节拍看板管理工序作业员目标数完成单个时间备用人员正常紧急慢正常紧急慢1（相片）刘X2（相片）王X3（相片）张X4.4作业信息7S管理 作业信息管理，即对作业人员信息、作业动态信息、作业计划、作业报表和记录等信息进行7S管理，使现场作业信息清晰明了的过程。对作业信息进行7S管理，是确保生产活动按既定目标进行的有力保障。 作业信息管理包括作业人员信息管理、作业计划看板管理、作业动态看板管理、作业报表规范管理、作业记录呈报规范、作业信息管理标准化等。 作业人员信息管理包括对员工考勤信息进行可视化管理，以看板形式公布；对作业人员的流动状态进行展示，标注人员在岗、出差等状态；用看板的形式展示车间人员的技能掌握情况，其中多能工管理看板展示了员工对各道工序的掌握程度，便于进行作业分配与安排，同时对员工起到激励作用。 作业计划管理将企业生产计划具体到各车间、工段、班组甚至个人，规定他们在一定时间内应当完成的生产任务。具体做法是针对工单的工艺和作业要求制定工序清单，将日程计划分解到各个工序中，具体信息包括作业顺序、人员个数要求、技能要求、所需器具、工序材料、标准生产时间等等。作业动态看板将作业描述得十分详细，如当下作业时间、生产内容及计划和实况的对比，这些都有助于管理人员对生产进度的把握和控制，一旦某个工位出现问题，电子看板会自动显示，管理人员可以迅速采取解决措施。在生产线全面推行7S后，便可在公司全面推行7S，将7S管理的效益扩大到整个公司。公司应注重整个公司全方位的发展，从动态、静态等方面对公司内所有可触及的内容进行7S管理。作为物流中重要一环的仓储业务，也是生产制造企业创造产品空间价值的一种方法。这虽然不是YT机电的核心业务，但是关系到整个生产的效率和产品的状态保证。仓储作业7S管理是指通过仓储区域、物料存放管理、工具定位管理、搬运作业管理等手段，规范仓储作业，使仓库管理一目了然。仓储作业7S管理有助于建立协调、有序的仓储环境，保证库存规范和库存安全，为高效高质的生产活动提供条件。表5所示为仓储作业7S管理的内容。表5仓储作业管理标准化的内容7S要素项目整理整顿清扫清洁素养安全节约物料无变质、不再使用的物料按定点、定量、定容原则摆放，标志清晰干净、无灰尘定期盘点，清理过期物料—存量符合要求先进先出，不浪费货架无破损以致无法使用的货架摆放整齐，标号清楚干净、无灰尘定期整理、清扫—安全放置，杜绝隐患货架空间利用充分呆滞物品无大量呆滞物品放在指定区域，标志清晰干净、无灰尘及时回收处理—安全放置，杜绝隐患变卖处理搬运工具无破损以致无法使用、长期不用的搬运工具放在指定区域，用四角定位线定位，标志清晰干净，无灰尘、脏渍用后放回原处正确操作搬运工具安全使用，安全放置能够维修使用的搬运工具维修再利用看板无内容过期、破损的看板安装位置协调、统一、美观干净，无灰尘、脏渍定期打扫，内容及时更新———文件资料无过期、不再使用的文件分类放置，标志清晰—定期整理、整顿—妥善保管部分过期资料变卖处理消防器材无无效、过期的消防器材定点摆放，标志清晰干净、无灰尘、脏渍定期检查效用—做好安全指示—除了对仓储作业7S管理，公司内部还有很多地方需要进行管理，具体列表如表6所示。表6公司全面7S管理的项目项目管理内容公司环境公司名称的标志、职能设置平面图、公司部门的标志、外部环境管理办公作业办公室制度、办公区域规划、办公用品管理、办公会议管理、办公礼仪规范管理文件资料文件的整理、整顿、保管，电子资料的管理后勤安保公共场所区域规划、生活环境管理员工礼仪形象管理、规范日常用语、安全保卫7S管理、消防安全7S管理 为确保7S管理的顺利运行，企业的相应推行组要加强现场的巡视与督导，对7S的质疑进行解答，并提出7S活动改善提案，以助7S管理更加有效。企业还应定期对7S活动进行检查、绩效评分、评比总结，并发布结果，让全体工作人员更加了解与推崇7S管理。五、绩效评价体系为了验证上述提出的改进方案，我们进一步运用了物流绩效评价指标体系实施考核。通过比对各个指标在方案实施前后的数值，便可数字化反映出方案是否有效。对于YT机电与新颜物流总包对接有效性的评判，主要根据OA计划下单数量准确性、下单及时性（即下单延滞时间长短）；新颜发车满载率、空车率、等待时间、装卸难易程度等指标进行比较考核。一般而言，制造企业内部物流主要探讨发生在企业内部的物料流转的活动，从流程结构的角度上看，内部物流主要包括：供应物流，即上游企业对本企业所需物资供应的物流活动；原材料、零配件部件物流，即企业内部所需要原材料、零配件部件从供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动；半成品物流，即生产过程中的半成品从上一道工序(或车间)到下一道工序(或车间)的物流活动；产成品物流，即生产出的成品或最终产品，从生产线到产成品仓库或者直接到下游企业的物流活动；回收物流，即生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。因此，鉴于YT机电的实际情况，我们可以从内部物流成本控制能力、库存物料管理能力、内部物流布局能力和内部物流管理成熟度四个方面构造YT机电内部物流绩效评价指标体系。（1）内部物流成本控制能力指标。在制造业企业中，物料的成本营运和成本资金控制是关系企业内部物流能否按时完成预定目标的关键。因此，可以采用成本营运指标和成本资金指标两个二级指标，分析YT机电内部物流的成本浪费和节约情况。①成本营运指标。成本营运指标反映的是YT机电物料营运的成本效率能力。在成本营运指标中，可以采用废料率和材料周转率两个三级指标。②成本资金指标。成本资金指标反映的是企业物料成本对于YT机电资金周转所造成的影响。在成本资金指标中，可以采用现金周转时间和净资产周转次数作为三级指标，来反映物料成本资金的使用效率。（2）库存物料管理能力指标。所有的企业都希望将库存降低到最低水平，同时又必须保留一定的安全库存，以保证快速响应的需求。在此用库存水平指标和反应力指标作为库存物料管理能力指标的二级指标。①库存水平指标。库存水平反映的是YT机电库存对于正常生产所需物料的满足能力。本文准备采用最高存量、最低存量和库存周转率作为其三级指标。②反应力指标。反应力是反映下级节点部门对上级节点部门指示的反应效率能力。其三级指标是企业内各部门的物流单据流转时间。（3）内部物流布局能力指标。现代企业内部布局能力上的优势，主要通过内部物流的运输效能和运输效率来体现。①运输效能指标。运输效能指标反映的是YT机电的内部物流布局满足需要的能力。本文采用生产线与其仓库的平均距离和仓库平均每天向生产线发运零部件次数作为其三级指标。②运输效率指标。运输效率指标反映的是YT机电按时满足物料运输需求与所花费的时间、物资等资源的比例关系。在此选取按时交货率和订单完成率作为其三级指标。（4）内部物流管理成熟度指标。内部物流管理成熟度是从分析和描述内部物流的综合管理程度，它反映的是内部物流管理体系的增值能力。应当从管理环境、管理策略和管理文化三方面来考虑内部物流的管理成熟度。①管理环境指标。管理环境指标包括工作流、组织结构、资源共享、沟通与信息流设施等三级指标。工作流描述了YT机电完成内部物流作业任务的业务流程，该指标反映的是跨节点的业务流程优化和重组水平的高低。组织结构是实现内部物流运作的依托载体，该指标反映出企业内部物流从简单的功能集成向过程集成的发展趋势。资源共享结构集成了生产部门、库存部门和销售部门的资源而形成的网络结构，该指标反映的是YT机电内部跨节点的物流资源共享程度。沟通与信息流设施结构描述了信息沟通和传递的渠道，该指标反映的是在YT机电内部物流管理体系中，在渠道成员中传递的信息种类以及信息刷新频率。②管理策略指标。管理策略指标主要通过内部物流规划方法来体现，其反映了YT机电对于内部物流实行一种前瞻性和动态性的控制。③管理文化指标。管理文化指标主要牵涉到整合YT机电内部物流节点上的亚文化，进而形成YT机电的整体内部物流文化。综上所述，制造业企业内部物流评价指标体系如表7所示。表7YT机电内部物流评价指标体系指标体系一级指标二级指标三级指标YT机电内部物流绩效评价指标体系内部物流成本控制能力指标成本运营指标废斜率材料周转率成本资金指标现金周转时间净资产周转次数库存物料管理能力指标库存水平指标最高存量最低存量库存周转率反应力指标各部门的物流单据流转时间内部物流布局能力指标运输效能指标生产线与其仓库的平均距离仓库平均每天向生产线发运零部件次数运输效率指标按时交货率订单完成率内部物流管理成熟度指标管理环境成熟度指标工作流成熟度组织结构成熟度资源共享成熟度沟通与信息流设施成熟度管理策略成熟指标内部物流规划方案成熟度管理文化成熟度指标内部物流亚文化融合成熟度建立完YT的内部物流评价指标体系后，可让YT机电按目前状况填写含有本团队提出的内部物流绩效问卷，统计计算三级指标；当YT机电采纳本方案的部分建议后，重新再填写问卷，而后收集整理问卷数据，运用SPSS等统计分析软件计算出两种情况下YT机电的内部物流绩效分数，从而验证本团队提出的方案对于提升其内部物流绩效的实际意义。六、总结如今，外包是企业在市场竞争激烈、市场高风险的环境下，集中于核心业务、站稳脚跟的有效途径。当然，在企业采取外包策略之后，整条生产链结构及其组成部分就发生了一定的变化。如何实现成功的外包对接，是关键之处。YT机电作为一家股份制上市企业，为了降低交易成本，提高工作效率，增强企业竞争力，也选择外包战略，利用第三方物流企业的专业性来弥补自身的弱势，从而提高其竞争优势，提示企业的整体水平。尽管YT机电全部物流业务外包给新颜物流公司，使其和新颜物流都集中力量于占有绝对优势的业务，双方因而都享受到了绝对利益，并且简化了管理的复杂性，但是在实施物流外包后YT机电由于自身内部物流管理尚未科学化、合理化，它的物流流程未能与新颜物流总包形成良好的对接。针对YT机电暴露出的内部物流流程不规范、人才缺乏、OA计划下单不准确、仓储堆货无序等弊端，我们提出了相应的解决方法，旨在解决YT机电内部物流管理问题，使之走向规范化、电子化、标准化。不仅如此，这些方案也使它与物流承包商新颜物流的合作更紧密、深化、成效好，形成有效的合作双赢关系。当然，精益化管理已经成为现在许多生产制造企业的目标，为此我们参照国外成功案例相应提出应该在YT机电内部全面推行7S管理的建议，当然新颜也可以采用其中关于搬运、存储等物流业务的7S管理办法。当然，随着我国社会环境的不断改变和信息科技的进步，新颖的管理思想涌入以及更为先进的科技技术将会代替目前较为落后的企业物流管理，新颜物流应当在转型中不断升级，着重发展传统业务，适当拓宽增值业务。而本团队仅以一己之见，希望能为新颜物流的进一步发展贡献微薄之力。

附录YT机电内部规范化物流流程YT机电生产内部物流内控业务流程一、业务目标1战略目标1.1为公司经营、发展提供有力的生产物资保障，实现企业经营目的。2经营目标2.1保证生产任务按计划进度保质保量完成。2.2保证生产物资安全、高效流转，提高生产物资使用效率。3财务目标3.1保证生产过程中物资流转的信息及时、准确传递给计划财务部，使计划财务部对生产的核算真实、准确、完整，报告可靠。4合规目标4.1符合国家有关生产核算的有关规定和公司内部规章制度。二、风险评估1战略风险1.1生产物资不足或不能及时、有效的用于生产经营活动，造成企业违约风险。2经营风险2.1生产物资被盗、被毁、遗失和浪费。2.2不能很好的规划生产物资储备规模，造成生产物资使用效率低下，影响企业目标实现。3财务风险3.1生产过程中物资流转信息不能正确、及时传递到计划财务部，导致对生产的核算不真实、不准确、不完整，报告不可靠。4合规风险4.1违反国家有关生产核算的规定和公司内部规章制度，受到处罚。三、业务流程步骤与控制点1下达生产计划1