麦肯锡-中外运合同物流板块战略报告

中外运合同物流板块战略规划项目结项会||

2019年7月主要工作组织机制保障–

梳理中外运内部管理现状，确保组织结构及激励机制保障战略的成功落地数字化方向–

初步探讨中外运数字化的未来愿景和方向细化未来工作方向–

设计并明确战略实施路径与近阶段重点工作，包括阶段性成果目标与战略实施时间表等目标愿景及战略方向选择–

提出中外运大物流板块的发展愿景，三大子板块的协同战略，未来5年发展目标，及各子板块的发展战略选项，包括但不限于：▫现有业务的产业链延伸，提供端到端供应链服务▫服务模式升级，平台化运营模式▫布局全球网络，国际供应链产品▫三大板块协同的战略性资源布局，产融结合等▫服务模式从“资产模式”向“服务、方案模式”转型，寻求业务合作和拓展▫探索同国内和国际物流企业战略合作、兼并收购的可能性等时间物流行业分析及中外运各物流子板块能力及现状诊断制定和设计战略方向讨论统一战略方向，明确决心5周2周5周行业趋势研究

立足于各物流子板块，结合中国宏观经济大势、政策导向、主要玩家动态，洞察行业现状，进行深度行业趋势研究，同中外运共同探讨各物流子板块的行业发展趋势现状及能力诊断

收集各子板块相关财务运营数据、开展核心管理层访谈、诊断公司发展现状、核心竞争力、存在的主要问题

同时对标国际国内各子板块标杆企业就其业务结构、服务模式、资产及数字化布局、核心竞争力等进行分析，明确中外运在物流生态体系中的定位等项目进度第一次战略方向研讨会化工战略方向研讨会统一战略选择研讨会IT研讨会

结项会项目启动（6月3号）(6月18号)(7月8号)(7月18号)(7月19号)资料来源：小组分析McKinsey

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2本次项目共十二周，分三次研讨沟通回顾业务战略方向探讨战略支撑机制,包括：组织协调与激励保障方案四大核心能力培养路径IT及数字化工作重点未来战略承接计划战略方向研讨会（6月3号）三大板块-外运物流、冷链物流与化工物流业务现状整体评估合同物流市场、冷链物流市场及关联领域的趋势展望、市场格局评 估分析明确中外运在各细分行业的禀赋与能力初步细分行业探讨战略方向总结细分行业战略发展方向明确三大核心业务方向（城配、国际、供应链）探讨战略性资源布局方向提出未来5年发展目标统一战略选择研讨会（7月8号）结项会（7月19号）研讨内容状态资料来源：项目合同McKinsey

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3McKinsey

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4会议议程2019年7月19日，星期五开场致辞

14:30

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14:3514:35

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15:20合同物流版块战略规划领导总结16:30

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17:00议题1：回顾业务战略方向细分行业定位以及关键切入点明确关键突破业务以及关键点（城配、国际业务、供应链）确定传统业务定位（运输、仓储）议题2:探讨战略支撑机制以及核心战略举措组织协调与激励保障方案IT及数字化工作方向四大核心能力培养路径未来战略承接计划15:20

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16:30McKinsey

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5中外运战略发展框架资料来源:小组分析作为大物流生态圈的构建者,成为世界一流的智慧供应链平台企业(于2023年，预计收入规模达到~310亿,增长率~18%)产品化与平台化战略合作收购与并购重点客户管理项目质量管控冷链板块化工板块零售汽车消费高科技医疗外运物流板块愿景/目标主要业务方向关键抓手重点业务领域支撑体系物流资产：内部资源整合、外部战略协作、战略性资源布局IT与数字化：IT组织架构、IT系统架构、需求管理、数字化创新组织资源及保障：组织机制建设、激励机制完善、流程协同优化核心能力建设：规划能力、运营能力、信息与数字化能力、专业团队能力关键突破业务传统业务城市仓配(不含宅配)国际业务供应链(供应链金融、价值链延伸)干线运输(含区域运输)仓储McKinsey

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6内容回顾：重点行业关键切入点回顾：三大业务突破方向传统业务定位组织协调与激励保障方案IT与数字化核心能力培养路径整体业务战略总结未来战略承接计划McKinsey

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7中外运战略发展框架资料来源:小组分析作为大物流生态圈的构建者,成为世界一流的智慧供应链平台企业(于2023年，预计收入规模达到~310亿,增长率~18%)产品化与平台化战略合作收购与并购重点客户管理项目质量管控冷链板块化工板块零售汽车消费高科技医疗外运物流板块愿景/目标主要业务方向关键抓手重点业务领域支撑体系物流资产：内部资源整合、外部战略协作、战略性资源布局IT与数字化：IT组织架构、IT系统架构、需求管理、数字化创新组织资源及保障：组织机制建设、激励机制完善、流程协同优化核心能力建设：规划能力、运营能力、信息与数字化能力、专业团队能力城市仓配(不含宅配)国际业务供应链(供应链金融、价值链延伸)干线运输(含区域运输)仓储关键突破业务传统业务1

物流外包市场2外运物流板块下，按照通用的细分行业进行拆分行业总体吸引力 中外运禀赋~5,300~5,100~1,800~3,400~2,100~3,000~500~15子行业 行业毛利率行业2

举例冷链化工冷库冷链干线普货危化~65~15聚焦发展10~15行业净利低专注核心城市，加强仓干配能力，向贸易领域延申结合行业整体吸引力与中外运禀赋，对各子行业相关业务进行初步定位，并提出战略方向~13~15~16~10~4便利店商超电商消费电子高精仪器医药医疗器械入场后市场~1015-20线下线上消费

10-12奢侈品~40电子设备13-18消费电子10-13零配件8-13整车

~2012-15器械

>20医药零售汽车高科技医疗外消运费服装快消物品

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家居流整体维持规模，细分行业实现增长主要收入增长引擎利润增长引擎发展商超/便利店城配服务；探索跨境电商端到端开拓汽车后市场与海外相关业务；探索入场4PL机会通过外生增长方式,快速培育VMI仓能力,进行扩张针对服饰等子行业开拓线上线下一体化等服务通过外生增长方式,快速开拓高毛利的医药运输市场在重点城市区域凭借仓配资源发展了商超大客户凭借全国仓储运力资源，与快消大客户合作;服务能力待提升7%8%为大型医疗器械和试剂客户提供端到端供应链服务1%1%仅提供仓配及简单增值服务；VMI仓储管理能力待提升2%1%35%44%聚焦于汽车零部件相关物流，具有较深行业经验11%10%现状能力评估市场规模1

增长率 营收/利润占比亿元，2018%，18-24F

%

%,2018定位(相关举措)初步形成了仓干配能力，但有明显的地域性，覆盖能力较弱服务于领先外企客户，专注于化学中间体与精细化工品具有一定市场地位4%4%13%8%抓紧机遇，做大做强资料来源：小组分析McKinsey

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8战略性投入关键仓储资源；建立安全管理能力行业及细分子行业

切入点

服务模式潜在客户举例商超零售商超/便利店以城市仓配一体化服务（包括线路规划、排班等增值服务）为核心切入商超与连锁便利店城市仓配一体化服务核心城市布局仓储与城配运力（自营与外协结合）基于iLog平台整合城配资源，建立线路规划、装载率设计等数字化能力跨境电商/国际集采以国内集货出口切入跨境电商出口平台或目的国零售商（如：澳大利亚、德国），产品包括但不限于：电子产品服装服饰户外用品健康美容产品打造全零售供应链平台，提供从生产订单管理到属地化物流的全链路服务，或可考虑以分销执行（服务上游品牌商）或者采购执行（服务下游流通商）的模式介入国内干线运输：基于iLog平台整合干线网络开展业务启运港仓库：运用现有仓储资源或外租仓库开展业务国际运输：协同三方资源提供运输服务目的港仓库：布局海外仓或外租仓库开展业务境外末公里：协同三方资源提供目的国配送服务跨境电商平台以仓库为核心节点，为商超、便利店客户提供价值链延伸等一体化供应链服务建立商超、便利店产业集群，以仓库为核心节点提供采购执行或代理采购（如：牛肉进口）等供应链增值服务储备机遇 战略重点 巩固优势[零售]初步建议以城市仓配一体化及以仓库为核心节点拓展采购执行或代理采购切入商超/便利店；以国际集货出口切入跨境电商/国际集采便利店目的国零售商资料来源：小组分析McKinsey

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9[汽车]入场方面巩固拓展主机厂、加大切入零部件供应商；后市场方面与新兴平台合作；出海方面拓展零配件集采与中国主机厂海外建厂行业及细分子行业

切入点 服务模式汽车入场物流巩固并拓展主机厂

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主机厂客户：

▪

主机厂客户

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依托于过往服务经历与资质、较高的服务水平、入场物流全链路覆盖能力（海外+国内）及战略仓储资源布局巩固拓展包括海外零部件进口清关、转运，国内零部件milkrun，外仓租赁管理等全链条需求

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零部件供应商加大切入零部件供

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零部件供应商：应商

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依托于供应链金融采购执行能力、全国性网络优势提供物流整体解决方案，包括海外上游材料清关转运，国内干线运输，和仓库租赁管理的需求后市场物流主动切入无关联物

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主机厂客户：

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主机厂流方的主机厂

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依托于过往服务经历、全国性网络优势以及与零售等板块协同的城配能力提供从零配件供应商到主机厂的milkrun服务，主机厂到区域落货点再到终端门店的干线运输、直线运输及配送服务

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新兴平台探索与新兴平台玩

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新兴平台客户：家的合作可能性

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探索尝试与新兴平台玩家的合作可能提供CDC到末端维修厂的端到端服务，包括全国干线运输、省仓租赁管理、和与其他板块协同的末端城配出海相关物流中国零配件集采出

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零配件集采出口客户：

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零部件供应商 口

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利用优势国内网络，同时与货代协同降低国际段成本，从而提供更具性价比的服务可先从国内段集货切入，之后延伸向全链条服务，包括取货、干线运输、拼柜、出海货代

▪

出海主机厂中国主机厂出海建

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主机厂出海建厂客户：厂

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围绕自主品牌出海方向，考虑提前布局重点国家的运营能力提供包括国内段集货、国际货代、海外当地海外当地的入场、场内、整车和后市场物流服务储备机遇 战略重点 巩固优势潜在客户举例资料来源：小组分析McKinsey

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10行业及细分子行业服务模式切入点消费服饰鞋类以产成品入场物流作为切入点（即：代工厂->总仓/区域仓）切入品牌商（如：外资服饰品牌商）围绕现有纺织品客户下游厂商（如：国内代工厂）帮助其拓展海外出口业务（如：德国）服务品牌商海外建厂（如：越南、柬埔寨）相关的物流需求，包括国内集货入场与产成品出厂（如：越南->德国/美国）产成品入场物流服务干线运输：基于iLog平台整合干线网络开展业务仓储：运用现有仓储资源或外租仓库开展业务海外出口业务：布局海外仓；通过合作，协同三方资源为国内代工厂提供运输服务海外建厂业务：建立属地化物流能力，提供国内集货入场及产成品出厂服务母婴用品结合服饰鞋类积累的相关行业经验与客户资源网络（如：代工厂资源），通过拓展海外进出口业务切入奢侈品品牌商（即：代工厂->海外->中国总仓）海外进口业务：通过合作，协调三方资源提

供海外进出口运输服务，进而逐步拓展国内高价值产品仓配（提供国内仓到店运输服务）业务基于现有客户（如：中高端母婴奶粉品牌商）干线运输、仓储、及配送业务，为其提供海外进口业务（如：澳大利亚、新西兰）拓展海外进口业务：通过合作，协调三方资源提供海外进口运输服务，或可考虑以分销执行（服务上游品牌商）或者采购执行（服务下游流通商）的模式介入奢侈品外资服饰品牌商国内服饰代工厂

如：浙江桐乡百纯羊绒制品有限公司

安徽新嘉乐制衣有限公司母婴用品品牌商奢侈品品牌商储备机遇

战略重点

巩固优势潜在客户举例[城市消费品]服饰鞋类初步建议以产成品入场物流切入品牌商，拓展海外出口及海外建厂物流服务；母婴建议基于现有客户资源提供海外进口业务资料来源：小组分析McKinsey

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11分子行业

切入点服务模式消费日用品基于现有客户（如：大型日用品品牌商）干线运输、仓储、及配送业务，拓展出口业务（如：德国、美国）服务品牌商海外建厂（如：越南）相关的物流需求，包括国内集货入场与产成品出厂海外出口业务：布局海外仓；通过合作，协同三方资源为现有客户提供出口运输服务，或可考虑以分销执行（服务上游品牌商）或者采购执行（服务下游流通商）的模式介入海外建厂业务：建立属地化物流能力，提供国内集货入场及产成品出厂物流服务酒水饮料基于现有客户（如：中高端包装食品品牌商或经销商）干线运输、仓储、及配送业务，为其拓展海外进口业务（如：奥地利）及出口业务（如：德国、美国）拓展海外进出口业务：通过合作，协调三方资源提供海外进出口运输服务，或可考虑以分销执行（服务上游品牌商）或者采购执行（服务下游流通商）的模式介入基于现有客户（如：酒水饮料品牌商或经销商）干线运输、仓储、及配送业务，为其拓展海外进口业务（如：法国、澳大利亚）及出口业务（如：德国、美国）拓展海外进出口业务：通过合作，协调三方资源提供海外进出口运输服务，或可考虑以分销执行（服务上游品牌商）或者采购执行（服务下游流通商）的模式介入包装食品日化品牌商或经销商酒水饮料品牌商或经销商包装食品品牌商或经销商储备机遇

战略重点

巩固优势潜在客户举例[城市消费品]快速消费品初步建议基于现有客户拓展海外出口、进口、及品牌商海外建厂物流服务行业及细资料来源：小组分析McKinsey

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12行业及细分子行业服务模式切入点高科技电子元器件以VMI仓储管理/产前仓管理为核心切入下游消费电子等品牌商以VMI仓切入市场，进而围绕客户拓展进口出口等一系列增值服务VMI仓储管理/产前仓管理：自建能力或兼并收购获取能力

进出口业务：布局海外仓；通过合作，协调三方资源提供进出口与国内段运输服务下游消费电子等品牌商通信设备/消费电子基于现有客户（如：发动机、医疗

设备供应商）以门到门进口供应链服务切入（如：德国、美国、英国）针对客户（如海外供应商）提供门到门国际供应链服务：通过合作，协同三方资源提供进口物流服务通信设备/消费电子品牌商以VMI仓储管理/产前仓管理为核心切入品牌商切入售后零配件、促销品与返品物流服务品牌商海外建厂（如：越南）相关的物流需求，包括国内集货入场与产成品出厂（出场到欧洲、美洲）基于现有客户（如：通信设备、消费电子品牌商）干线运输、仓储、及配送业务，拓展出口业务（如：德国、美国）以VMI仓切入市场，进而围绕客户拓展其国内物流业务售后零配件、促销品与返品物流：提供门到门配送任务及区域分拨中心之间的库存调运和补货任务，打造“仓配+售后”一站式服务海外建厂业务：建立属地化物流能力，提供国内集货入场及产成品出厂服务海外出口业务：布局海外仓；通过合作，协同三方资源为国内代工厂提供运输服务发动机、医疗设备供应商精密仪器储备机遇 战略重点 巩固优势潜在客户举例资料来源：小组分析McKinsey

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13[高科技]建议以VMI仓储管理切入电子元器件市场；拓展通信设备/消费电子客户的售后物流、海外建厂及出口业务；提供门到门精密仪器进口供应链服务行业及细分子行业服务模式切入点医疗体外诊断试剂以行业龙头企业的的体外诊断试剂（IVD）物流需求为切入点，通过较高的服务质量和水平形成竞争优势未来可以向其他厂商的体外诊断试剂物流业务进行拓展，争取更大的市场份额以大客户为核心，提供体外诊断试剂的存储、

▪

迈瑞运输、监控等一系列成熟解决方案：–通过与行业龙头企业迈瑞的两年合作，掌握了必要的技术要点，并形成了成熟的运作体系大型医疗器械以与具备区域性医院、药房等资源的企业合作作为切入点，通过商流介入物流与各地优势资源成立合资公司进入市场，培育规模较大的客户基础，辅以高效一站式的综合物流服务优势，如：信息系统支撑质量管理体系国企的形象优势……GE、西门子、飞利浦继续保持在大型医疗企业物流的领先地位尝试进入中小型医疗器械的物流领域针对大型医疗器械，提供端到端的服务，在市场上处于领先地位：提供原材料进口和保税物流提供包装设计服务提供运输服务提供装配等增值服务九州通、华润医药医药储备机遇 战略重点 巩固优势潜在客户举例资料来源：小组分析McKinsey

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14[医疗]以龙头企业为切入点进入体外诊断试剂，同时保持在大型医疗企业领域的优势，寻找合适的机会通过外部合作切入医药物流市场行业及细分子行业服务模式切入点冷链食品加工商以大型食品加工商为切入点（例如：泰森、伊利、新希望等）以市场消费量较大、需求集中的重点品类为突破点（例如：猪肉、冷鲜奶等）以大客户为核心，提供产成品仓储，干线运输服务至其下游零售商或餐饮商仓储/中央厨房–

干线运输可以通过外包或利用平台运力泰森、伊利进口贸易商以对冷链产品需求较大的连锁超市、商超、便利店为切入点开拓零售商

市场逐步发展自身的城配能力为其提供从区域总仓至门店的仓配服务核心城市及核心客户通过自营运力进行满足，培养自身的城配能力非核心城市外包或利用平台运力干湿共配，提高配送效率恒天然、雅培以进口需求集中、高附加值的产品品类为切入点，发力进口贸易商的冷链运输业务（例如：水果、海鲜、牛肉等）可以探索从物流服务商向贸易服务商的转型为进口贸易商提供全链条（从客户海外仓到国内港口，到运输到DC的干线服务）–

国内干线可以利用外包或平台化运力可以尝试从物流服务商从贸易服务商转型，通过切入贸易环节来获取更大的利润空间（例如：美心月饼）7-11,、全家、沃尔玛、罗森零售商储备机遇 战略重点 巩固优势潜在客户举例[冷链]建议从大型食品加工商切入食品加工行业，围绕重点品类发展进口贸易商业务，核心聚焦大型连锁超市和连锁餐饮企业的冷链城配需求以大客户连锁餐饮企业（例如：星

巴克、宜芝多、百胜等）为切入点，主打餐饮市场为其提供从区域仓/中央厨房至餐厅的仓配服务核心城市自营运力非核心城市外包或利用平台运力干湿共配星巴克、百胜餐饮资料来源：小组分析McKinsey

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15[化工]建议以仓储安全管理、基于仓储的干线运输及危化品区域集配作为切入点行业及细分子行业

切入点 服务模式以安全管理作

为主要切入点，为客户提供安全制度与科技技术结合的解决方案探索危化品区域集配以仓储带动常规干线运输业务在监管趋严的环境下，为客户提供高安全、高标 准的仓储服务技术赋能：建立针对过程、设备等的可视化系 统，同时将业务流程的多环节的管理监控集成 在安全系统中，打造行业标杆管理规范：通过严格的审批流程、全面的标准 化制度、严密的管理流程保证高效安全运营危化品集中配送模式–基于辐射全国的危化品配送网络，提供取货、集货、包装、装卸、分货、配货、加工、送货的全链条服务扩大干线运输规模–

以仓储优势为基点，以点带线，带动干线运输业务规模增长跨国化工企 业化工国企化工民营企 业储备机遇 战略重点 巩固优势潜在客户举例化工仓储运输资料来源：小组分析McKinsey

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16内容McKinsey

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17回顾：重点行业关键切入点回顾：三大业务突破方向B2B城市仓配国际业务价值链延伸传统业务定位组织协调与激励保障方案IT与数字化核心能力培养路径整体业务战略总结未来战略承接计划McKinsey

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18中外运战略发展框架资料来源:小组分析作为大物流生态圈的构建者,成为世界一流的智慧供应链平台企业(于2023年，预计收入规模达到~310亿,增长率~18%)产品化与平台化战略合作收购与并购重点客户管理项目质量管控冷链板块化工板块零售汽车消费高科技医疗外运物流板块愿景/目标主要业务方向关键抓手重点业务领域支撑体系物流资产：内部资源整合、外部战略协作、战略性资源布局IT与数字化：IT组织架构、IT系统架构、需求管理、数字化创新组织资源及保障：组织机制建设、激励机制完善、流程协同优化核心能力建设：规划能力、运营能力、信息与数字化能力、专业团队能力城市仓配(不含宅配)国际业务供应链(供应链金融、价值链延伸)干线运输(含区域运输)仓储关键突破业务传统业务内容McKinsey

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19回顾：重点行业关键切入点回顾：三大业务突破方向–B2B城市仓配国际业务价值链延伸传统业务定位组织协调与激励保障方案IT与数字化核心能力培养路径整体业务战略总结未来战略承接计划[B2B城市仓配]建议中外运将B2B城市仓配业务作为核心发展方向，建立强运营管理能力与数字化能力“双引擎”，以实现业务快速增长业务愿景及商业模式实现业务快速增长，赋能其成为智慧物流平台企业

商业模式重点城市：以“仓配一体化”为核心，提供统仓、共配服务，进而打造标准化产品，最终实现平台化管理非重点城市：以平台 模式实现“轻资产” 运营，满足零散订单 需求基础货量具备稳定的上游客户关系及货源运力资源通过自营运力+外协运力保障运力池仓储资源布局重点城市仓储/前置仓资源增值服务能力

构建必要的增值服务能力（如二次拆包等）业务增长双引擎业务抓手及支撑体系1

强运营管理能力建立强线下运营能力，包括司机培训管理SOP、服务质量管控SOP、车辆管理体系等McKinsey

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20资料来源：小组分析2

数字化能力建立数字化能力，包括智能调度及线路规划能力，实现全流程数据监控目前中外运逐步形成了稳定的基础货量支撑业务运作，同时在部分城市建立了相应业务团队与运营管理能力，因此为进一步发展城配业务奠定了一定基础未来进入新城市可能仍会遇到一定挑战（如：城市通行证资源紧缺、当地管理运营能力较弱），但可充分借鉴北京与上海的最佳实践，同时积极寻找当地合作伙伴，进而实现业务规模化制胜要素过去的发展瓶颈 如今发生的变化不适用（具备一定增值服务能力）乏稳定的基础货量支撑业务运作传统对接模式主要找外协分包（即找车 队及承运商），但大部分不具备价格竞 争力，因此运营成本相对较高城配相关系统支撑仍需进一步优化（如： 系统设计未能充分考虑驾驶员习惯，交

接相对复杂；面单不统一）自动配载与线路规划的数字化能力有待 提升不适用获客仓储资源运营能力增值服务能力运营管理能力运力资源数字化能力不具备有相关业务经验的团队单车司机的管理经验及机制相对缺乏，如：和司机的谈判、开票、结算等未形成标准化管理体系初期不具备业务报价等运营能力终端客户管理及关系维护（尤其涉及末端交接）不具备相关经验[B2B城市仓配]中外运在过去发展城配业务的10年间遇到了种种挑战，逐步组建了业务团队并形成了线下运营管控能力，为进一步业务发展奠定了基础最核心能力资料来源：小组分析；客户访谈McKinsey

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21不适用（具备一定增值服务能力）过去客户资源及货量未能形成网络，缺

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具备稳定的基础货量支撑业务运作（如：目前北京城配货量是发展初期的5倍）部分业务与单车司机建立了合作 关系，降低了相应运营成本（如： 上海城配业务）；实现轻重结合（如：北京城配业务）正逐步开发并试点数字化平台（如：iLog智达产品）支持线路规划、装载率设计等功能不适用逐步建立相应业务团队积累与单车司机合作的相关经验并建立了相应管理体系逐步建立了相应报价体系形成对终端客户交接的管理体系资料来源：小组分析

McKinsey

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221

[B2B城市仓配]强线下运营管理能力的提升有三种实现路径，初步建议优先培养服务质量管控、客户资源拓展及管理、与资源优化配置管理能力描述 能力培养难度 能力重要程度 初步建议客户资源拓展及管理服务质量管控SOP（含供应商考核管理）运营管理能力模块客户管理体系需基 于过去服务经验等 进行体系建立，能 力培养相对容易验、客户需求等进行体系建立，能力培养相对容易客户资源拓展及管理体系， 包括潜在客户管理、已有客 户关系维护等体系服务质量管控标准体系，包括入库、作业流程（如一天N配）、交接模式、订单流转模式、回单返仓等管控机制，保障服务质量与时效性资源优化配置管理车辆（尤其是电动车）及仓 储资源持续优化配置的管理 能力，包括统仓、共配资源 协调管理等运营管理能力基于车辆及仓储资

源运行情况持续优化 配置、协调管理，能 力培养相对较难与客户关系维护之 间关联，能力重要 程度高▪

服务质量管控标准

▪需基于过去服务经与服务交付质量直接关联，能力重要程度高统仓、共配资源协 调管理等运营管理 能力对提升运营效 益作用较大，能力 重要程度较高司机培训管理SOP司机培训课件等内 容可复制性较强， 能力培养容易第三方司机标准化管理方案， 包括培训课件（涉及卸货、

搬运、陈列、售后）、操作标 准化流程等内容管理培训体系可复 制性较强，能力重 要程度较高异常解决能力及风 控管理可基于过去 服务经验进行体系 建立，能力培养相 对容易异常解决能力及风控管理体系系统化的异常解决能力及风 控体系，如针对异常情况触 发相应动作，降低破损率， 提升妥投率等异常解决能力及风 控管理体系可复制 性较强，能力重要 程度较高同时，可择机考虑投资并购专注城配服务中仓配一体化业务的玩家，迅速建立城市仓配业务的运营管理能力（如唯捷城配、春风物流等）建议优先培养的能力–

服务质量管控

SOP的梳理及体系建立–

客户管理体系建立–进行资源优化配置管理（如：统仓共配运营管理能力）线下线上具体举措自营车辆安装GPS定位设备，关键节点如城市仓等安装RFID识别设备等，支持全流程数据监控功能基于iLog智达产品基础，继续开发以支持城配业务建立并完善TMS系统，实现城配货量智能调度：基于货量与运力资源进行自动调度派单，辅以手工微调（如：需要视货物重量差异化处理停留时间）实现灵活高效的milkrun路线规划、实现配载优化货物匹配：基于算法输出优化线路与配载订单，辅以人工调整进行全流程数据监控：开发监控管理看板，实现货物运输时间、地点可追溯客户门店2

[B2B城市仓配]初步建议继续开发iLog产品：建立智能调度、线路规划、装载率规划等数字化能力，进而实现业务全程数据监控与货物可视化城市仓定位线路规划智能调度装载率规划全流程数据监控定位定位定位资料来源：小组分析McKinsey

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23打造标准化统仓、共配 产品，实现统一服务标 准，标准报价（如冻品 按吨报价，其他生鲜按 框报价）平台化产品化“仓配一体化”及“统仓共配”承接客户城配业务，以 仓配一体化为核心提供 服务，同时基于货量统 筹统仓、共配服务主要举措核心/重点城市保持关注城市进一步打造、复制iLog 运输平台城市配送精品 线路产品，实现统一服 务标准，标准报价（按 车报价）基于iLog平台在非重点 城市提供人车货匹配服 务，轻资产模式提供城 市配送服务，满足零三 订单需求

平台化赋能业务发展，在平台上支持以下功能车辆管理货物交接体系线路规划货物追踪[B2B城市仓配]初步建议通过三步走战略开展城配业务，以“仓配一体化”为核心，提供统仓、共配服务，进而打造标准化产品，最终实现平台化管理运营管理数字化能力通过业务运营逐步形成服务质量管控、司机培训SOP、客户资源拓展管理机制、资源优化配置管理机制及风控管理体系基于iLog平台基础逐步建立智能调度、线路规划、装载率规划、全流程数据监控能力；其中智能调度与路线规划需要基于不同城市交通规则等进行自调整通过iLog智能调度算法、在线监控等支持城市配送线路规划双引擎资料来源：小组分析McKinsey

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24[B2B城市仓配]未来,中外运B2B城市仓配平台具备4大功能：产品选择将向客户开放；智能排线调度、资产管理平台及可视化看板主要用于内部管理中外运B2B城市仓配平台产品选择智能排线调度资产管理平台可视化看板查看详情查看详情查看详情查看详情统仓产品共配产品人车货匹配区域一区域二区域三在途轨迹交接管理实时监控车辆管理司机管理仓储管理产品选择统仓产品：分割仓报价共配产品：分线路进行标准报价（如冻品按吨报价等）人车货匹配平台：匹配司机与货量，实现人车货线上匹配abcd智能排线调度基于货量及客户收货需求进行线路规划车辆管理：自营与外协车辆管理平台司机管理：司机里程数管理、结算管理等仓储管理abc

资产管理平台d

可视化看板平台化看板实现货物可追溯，包括在途轨迹、货物交接管理、实时监控等功能资料来源:小组分析McKinsey

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25内容McKinsey

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26回顾：重点行业关键切入点回顾：三大业务突破方向–B2B城市仓配–国际业务–价值链延伸传统业务定位组织协调与激励保障方案IT与数字化核心能力培养路径整体业务战略总结未来战略承接计划[国际业务]物流玩家国际拓展案例及对中外运的启示国际拓展案例

主要发展历程核心启示首先在欧洲本土市场通过自建和收购占据领先地位后续通过在发展中国家自建和在发达国家合资并购的方式开拓全球市场发展中国家以自建为主，而发达国家以并购或合资为主（如：东南亚市场有一定自生生长机会，而欧洲市场难以从零切入）中远海集团层面14年决心在中欧核心线路上发力，打造中欧陆海快线的门到门产品16年投资收购比雷埃弗斯港，占据关键节点17年完成线路建设集团层面需协调各板块能力和物流资源，扩大客户基础、建立整段服务的成本优势集团层面基于区域发展的战略需求，在节点进行资源布局为现代-起亚及其关联公司提供汽车物流服务跟随现代-起亚的国际业务发展和海外扩张而布局全球，开展KD业务以现有客群的国际需求出发，跟随其海外扩张步伐拓展海外属地同时择机提高当地获客能力，形成长期稳定的双向货流紧跟德国相关贸易进出口，以德国本土客户货量为底量，建立成本优势；随着网络拓展，服务客户一揽子的国际化需求通过大量收购欧洲物流公司并改造整合成为欧洲领先跨境物流服务商外运应利用好中国进出口货量，拓展存量客户在海外的一揽子业务在收购扩张后，对标的的改造、整合尤为关键（如：统一服务标准和系统）中欧陆海快线1234资料来源：小组分析McKinsey

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27[国际业务]DHL：以已有客户和货量为基础，有力整合外部收购的公司，提供统一的服务标准和系统支持，从而扩张网络1公司基本介绍

DHL

业务全球化拓展的历程……至今主要业务：国际货代业务（全球 排名第一）合同物流业务（全球排名第一）国际快递业务邮政、包裹及电商业 务业务规模和分布：2018年销售额近616亿欧元德国：31%欧洲其他地区：30%亚洲：18%美洲：18%其他地区：4%全球网络分布：覆盖全球220多个国家通过最佳实践改▪以统一业务▪根据市场吸造被收购公司的标准与流程引力（如规运营与组织整合旗下子模和增速，紧跟德国相关贸 易进出口，以德 国本土客户货量版块，激发业务协同效应潜在客户基础）扩展新的区域覆盖为底量，建立成为跨国公司深挖客户的本优势客户提供覆跨洲服务需盖整个地区求的一揽子服务在3年的时间内 收购18家欧洲本 地物流公司，实 现快速增长1997-1999

1999-2002

2002-20072007-2015DHL将“2020战略”提升为“聚焦、连接、增长”三大支柱，进一步强调以客户为中心的解决方案，并向新兴市场扩张1收购阶段2做大做强3整合统一4全球扩张5转型优化资料来源：公司网站；文献检索；访谈McKinsey

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28资料来源：文献检索；公司年报；小组分析Glovis年KD出口量千台/套…促进Glovis的KD业务快速增长成立亚山KD业务中心斯洛伐克组装厂产能：30万台土耳其组装厂产能：10万台巴西组装厂

产能：10万台现代-起亚海外扩张迅速…Glovis成立于2001年，为现代-起亚集团创始人建立Glovis几乎全部的业务都来自于现代-起亚汽车集团内部或关联企 业，主要经营汽车相关物流，2010年总营业额超过50亿美金，其 中KD业务占比接近50%Glovis跟随现代-起亚集团的发展而布局全球，KD业务的起步同步 于汽车集团的海外扩张2423964515148832006

070809

2010+38%2001

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012公司成立美国组装厂

产能：30万台俄罗斯组装厂产能：15万台捷克组装厂

产能：30万台美国组装厂

产能：30万台2

[国际业务]Glovis：与现代-起亚汽车集团的深厚关系帮助其与客户共同成长McKinsey

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30资料来源：公司网站；文献检索；访谈公司基本介绍主要业务海运货代（全球排名第四）空运货代（全球排名第二）铁路和公路运输合同物流业务(全球排名第九)业务规模和分布：2018年销售额达到170亿欧元欧洲：68%亚太：18%北美：11%其他地区：3%全球网络分布：在全球140个国家拥有超过2,000个网点DB

Schenker

全球化网络建立的主要模式举例欧洲发达市场发展中市场作为本土市场，自建和收购并举，主要收购包括：荷兰IDC,意大利的NordCargo、波兰

PTK和西班牙的TIR日本与SeinoTransportation成立合资公司拓展日本市场加拿大通过收购LivingstonIntegrated

Logistics拓展北美市场印度和巴基斯坦自建印度公司服务的南亚市场东南亚自建新加坡公司并以其为平台拓展东南亚市场中国自建公司的同时与金杯全球物流、Startrans等合资拓展中国市场美国通过收购BAX

Global拓展美国市场3

[国际业务]DBSchenker：发展中国家以自建为主，而发达国家以并购或合资为主,从而扩张海外网络McKinsey

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31了跨板背景中远海传统业务以港到港为主，缺乏当地服务、到门服务的能力，而领先竞对马士基与DB等物流玩家在欧洲合作密切，整体竞争力更强中远海集团层面决心在中欧核心线路上发力，打造中欧陆海快线等门到门产品涵盖集装箱运输、码头投资经营等业务拥有资源包括港口、航运运力等涵盖货运代理、仓储网络、多式联运等业务拥有资源包括国内仓库、堆场、集卡等客户资源：各板块共享有需求的大客户（如：惠普、索尼、华为），通过集团层面对接物流资源：航运产业集群在海运方面让利将仓位成本压低，以弥补在欧洲当地合同物流价格较高的缺陷，使端到端整体成本具有竞争力属地网络：集团整体考量线路所欠缺的能力，在当地进行战略投资，包括仓库、码头和铁路航运产业集群 物流产业集群集团战略部牵头推进双方合作4

[国际业务]以中远海拓展中欧陆海快线为例，集团层面牵头，推动块的客户共享、能力协同，并针对欠缺的海外属地网络进行布局货物运输时间缩短每周班列7~10天

客户数1

~800

~15

货量

~6万TEU1

18年资料来源：小组分析，专家访谈[国际业务]建议中外运从现有客群国际需求出发，建立门到门整合能力与国际化物流网络“双抓手”，以实现国际业务的高速发展业务愿景双抓手门到门资源整合能力国际化的物流网络客群从现有合同物流客户的国际需求出发，逐步拓展至海外属

地客户，最终形成双向稳定货量实现国际业务扩展，建立世界一流的合同物流服务提供商

从客户、物流网络与数据层面，建立全方位的各板块资源整合能力海外属地网络跨境货代网络国内物流网络数据系统支持项目质量管理McKinsey

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32重点客户管理建立长期稳定的从国内、跨境到海外属地的物流网络[国际业务]中外运的国际业务整体建议：深挖存量客户的国际需求，股份公司牵头整合跨板块能力，同时补足各段网络能力初步建议通过股份公司牵头、协调跨板块配合重点客户管理：明确大客户统一接口人，协调内部团队和能力项目质量管理：利用控制塔，统筹调度分段资源，确保服务质量与时效数据系统支持：跨板块数据统一汇集、一同展示货代板块负责起运港至目的港的服务，主要包括订舱和报关货代板块需整合货量，并与跨国运输主体（如平台公司、船公司）在关键线路上保证仓位和成本优势外运合同物流负责客户仓库段至起运港的服务，加大投入国内段配套资源，如中欧班列重点站点附近的场站（例如：成都、西安）海外公司负责海外本地能力的建设与后续服务初期利用货代与工程物流现有能力，并发展本地战略合作伙伴，同时择机并购优质标的主要环节针对中国与重点切入区域（欧洲、东南亚、大洋洲）贸易中的主要品类，在合同物流现有直客资源的基础上，聚焦深挖他们的国际化需求，未来拓展更广泛的新客获客门到门物流整合网络：国内段网络：海外

属地段网络：跨境段资料来源：小组分析，外运内部访谈McKinsey

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33内容McKinsey

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34回顾：重点行业关键切入点回顾：三大业务突破方向B2B城市仓配国际业务–价值链延伸传统业务定位组织协调与激励保障方案IT与数字化核心能力培养路径整体业务战略总结未来战略承接计划物流A供应链金融[供应链]为促进核心物流业务发展，中外运应考虑拓展相应供应链管理业务，包括：供应链金融、价值链延伸等B价值链延伸上游供应商下游客户采购/供应生产分销采购业务协助核心客户统筹采购活动， 其中包括：采购执行、寻源、 供应商管理等环节依据介入核心客户供应链深度 的不同，会参与不同的环节分销业务协助核心客户统筹分销活动，其 中包括：经销执行、渠道拓展、 经销商管理等环节依据介入核心客户供应链深度的 不同，会参与不同的环节核心客户–供应链利用物流信息，给供应链上各个环节玩家提供金融产品（例如：保理、抵押），解决其资金需求(但不承担货权)上游供应商2PL承运商/仓库租赁公司2PL承运商/仓库租赁公司核心客户下游客户为核心客户提供仓储、运输服务上游供应商2PL承运商/仓库租赁公司2PL承运商/仓库租赁公司核心客户下游客户通过承担货权，连接价值链上下游玩家，主要涉及采购与分销两个环节：中外运涉足程度核心业务McKinsey

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35有所涉及

非核心主营业务有所涉及

非核心主营业务供应链[供应链金融]外运作为物流方参与提供供应链金融服务，应充分发挥获客和风控数据上的优势，同时在产品设计、风控模型与资金方面寻求合作资金流信息流物流金融服务提供方XXX潜在客户/融资企业产品从应收类贷款产品切入，以预付类及存货类贷款产品为辅借助专业机构细化产品设计并进行定价获客以内部承运商切入后续拓展行业核心企业及其上游供应商、下游经销商风控与金融科技企业合作建立基于内 外部数据的风控模型与资方、金融科技公司合作建立 覆盖贷前、贷中、贷后的风控流 程资金主要通过银行、非银机构合作伙 伴的资金对各类资产产品进行放 款可考虑提供部分自有资金交易资金交易资金下游经销商上游供应商核心企业承运商门店/仓库仓库承运商货物运输货物运输金融机构金融科技公司外运对于供应链金融业务的定位应为助力、反哺主业物流与供应链，而非作为独立的收入增长点外运的供应链金融业务模式 关键举措资料来源：小组分析McKinsey

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36[价值链延伸]随着价值链延伸的过程中，采购与分销分别可分为两种模式：一是执行，二是寻源/渠道拓展模式一：仅执行模式二：寻源/渠道拓展按照客户与上游供应商订单要求，以协定价格向供应商批量采购，提供资金垫付及账期服务按照客户与分销渠道商/终端的协定价格提货，提供资金垫付及账期服务为客户提供采购服务，包括供应商寻源、供应商管理、采购执行等，辅助进行总体成本控制为客户提供分销服务，包括销售渠道拓展、分销执行等，实现商品从生产者到下游的转移上游供应商 下游经销商/终端采购 分销客户采购与分销均包括两大类，一是仅执行，二是寻源与执行整体服务；初期通常由执行切入，再逐步拓展寻源服务资料来源：小组分析McKinsey

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37业务模式及发展现状核心业务形态业务模式行业及典型客户原材料供应商客户：生产型企业2018年实现供应链运营收入

2360亿元，其中内贸超过1200 亿元（钢贸约占七成），进口超 过1000亿元，其余为出口业务覆盖国内30+城市，深耕上海、

苏州、杭州、长沙、成都、重庆、 福建等战略城市和省份与150

多个国家和地区建立了业 务关系服务模式：采购执行、分销（含 渠道拓展）、进出口代理发展历程 业务现状20072014供应链运营业务收入突破千亿元2017[价值链延伸]建发集团打造LIFT品牌深耕供应链业务，不断拓展业务领域，实现营业收入的稳步提升下游渠道客户原材料进向供应链产成品销向供应链供应链服务品牌“L(物流）I（信息）F（金融）T（商务）”：为客户整合物流、信息、金融、商品、市场五大资源，规划供应链解决方案2018

全新推出供应链服务品牌LIFT响应“一带一路”，重点推进海外布局，深耕东南亚及俄罗斯1984由贸易物流业务转型供应链业务，实现该项业务收入271亿元启动贸易业务内贸（~50%）出口（<5%）进口（~45%）主要涉及服饰鞋类出口等典型客户包括南

美及北欧二三线品牌商（服务如:中国代工厂寻源）协助中小企业

“走出去”，帮助其链接海外品牌发展代工业务主要涉及化工、纸浆、食品、矿产、医疗设备、汽车整车入场等典型客户包括中海壳牌、埃克森美孚、伊利姆集团、保时捷、德国大众等主要涉及钢材、化工、纸张、粮食等行业典型客户包括宝钢、鞍钢等资料来源：小组分析；专家访谈McKinsey

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38[价值链延伸]建发集团拥有八大关键制胜要素，其中专业团队与管控能力尤为关键，形成了总部统一强管控、中后台强支持的模式管控能力系统支持描述议价能力资金特定牌照专业团队物流网络供应商/经销渠道网络资源能以较低成本获得足够的资金支持，以支撑业务开展与商品贸易周转周期业务管理委员会负责业务整体决策；中后台建

立强风险管控能力，包括运营管控、财务管控、 供应商管控等具备跨行业整合商品、市场、物流、金融和信 息资源的能力，积累了广泛的供应商网络资源拥有独立物流运作体系物流供应商管理部门严格审核物流合作方资质基于行业运作经验，与客户及供应商的关系， 形成了较强的行业议价能力基于底层数据，自研一套整合的IT系统支持业 务发展，以财务结算为中心，涵盖业务流程、 合同审批等拥有在特定行业开展价值链延伸业务所需资质执照行业经营主体负责人由具有10年以上行业经验的从业者担任体系化培养人才下页展开建发集团资金实力雄厚，能够有效支持供应链业务发展——建发集团供应链专家建发有进出口贸易经营权、保税仓储经营权、专业报关资质、货运保险代理人执照等

——建发集团供应链专家总经理具有十年以上行业工作经验，对行业有非常透彻的了解；销售人员一般需要3年时间培养，执行人员则需要1至2年

——建发集团供应链专家风险管控体系是立体化的，根据财务、业务等各部门对于风险点的经验和诉求动态完善，不只是简单审批书面合同——建发集团供应链专家建发有专门的物流供应商管理部门，在物流运营全流程实施严格管控（如：管控巡库频率）——建发集团供应链专家建发的IT系统是是全行业领先的，它能承担千亿级的交易额，同时支持各类业务开展——建发集团供应链专家建发集团在供应链运营的二三十年间不断积累上下游资源，形成了广泛的资源网络

——建发集团供应链专家建发和客户、供应商关系都相对稳定且货量较大，因此有较强的行业议价能力——建发集团供应链专家资料来源：小组分析；专家访谈McKinsey

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39建发搭建了业务决策委员会及中后台机制，以管控业务风险评估客户信用与资质负责行业研究（如：境内外交易规则）和行业前景判断监督货物周转、设定仓库货值上限等）集团总部经营单位（子公司>2▪.1

信用管理部门：通过已建立的体系出具客户和行业白名单具体介绍[价值链延伸]建发集团通过总部建立的业务管控委员会和中后台支撑部门部门严格管控业务开展的潜在风险，同时与经营单位密切沟通协作业务管理委员会信用管理部门财务部门支行风险经理支行风险经理经营单位一：运营管理团队支行风险经理支行风险经理经营单位二：运营管理团队133物流供应商管理部门运营管理部门中后台2.12.22.32.4支行风险经理支行风险经理经营单位N：运营管理团队3……建发集团实现总部强管控：总部中后台相关风险控制管理部门与各子公司业务人员按照规定频率充分沟通，进而有效控制业务风险2▪.2

运营管理部门：确保业务开展的安全性，进行经营情况月度、季度统计、监督及预警以支持支撑业务开展–

授权子公司设立运营团队向上级汇报，提供行业分析支持2▪.3

物流供应商管理部门：评估物流供应商资质；协调物流相关的监督管理（如：安排专职盘点人员定期巡库以▪1

集团总部设置业务管理委员会，负责整体业务的方向性决策，由董事会和专业部门一把手组成2▪.4

财务部门：对于合同模板的改动需经过严格合同审批的过程，以审慎预估潜在风险▪3经营单位（子公司）：及时向运营管理部门反馈业务发展情况和行业相关风险点，与总部协作推动业务发展决策委员会资料来源：小组分析；专家访谈McKinsey

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40业务模式及案例概况核心风险点受贿案件发展情况20072009201020112007运营管控供应商管控管控能力客户业务模式：在中远物流案中，上海钢贸商会作为中远物流客户，在中远物流仓

库内存放大宗商品，同时凭该仓储物资作为抵押物品向民生银行借贷；中远物流作为仓储方，核查仓库内的货物并出具凭证；银行根据抵押品凭证发放贷款；此后，中远物流承担监管抵押品责任，并收取1%的贷款额作为监管费实际情况：钢贸企业通过私自放货、伪造仓单、重复虚假质押等方式套取银行信贷资金，形成严重的信贷风险银行案件曝光，中远和民生银行方面受贿人员受到惩办中远受贿人员将30个仓库的业务公章交给客户，客户控制全流程后，开假仓单进行“一货多嫁”甚至“空仓计”民生银行上海分行检测到风险敞口，包括场地权属不清、质押物货权不清晰、单据管理不规范、出入库管理流程不规范等问题中远总部多次发送风险提示，并提出整改和终止钢贸监管业务，但未落实中远相关中层人员开始受贿；中远物流没有对加盟仓库强管控，仓库信息系统管理人员、监管员等实际为钢贸商的驻员中远开启加盟仓储模式2014申请借款根据抵押品凭证发放贷款资料来源：小组分析；专家访谈McKinsey

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41[价值链延伸]中远海物流案的核心风险点在于运营管控与供应商管控力度不足，因此强化内部监管体系和供应商管理尤为关键内部仓储管理体系上存在风险：

执行风险：未安排公司人员按要求管理仓储体系、监管货物等

制度风险：未重视风险并严格控制或整改模式（曾调整部分人事安排，但新安排人员依然沿袭不规范举措）银行合作方监察体系尚未完善、内部管理力度较弱加盟仓模式管控力度较弱，无法保障加盟仓履行监管义务[价值链延伸]初步建议中外运打造专业团队与管控能力双引擎，建立总部层面的业务决策委员会，同时下设中后台部门严格管控业务开展的潜在风险采购/分销关键成功因素

对中外运的关键启示向总部获取充足的资金支持，通过供应链管理盘活存量资金，保障资金安全，形成规模化采购、销售优势建立专业团队（如：在供应链领域具有十年以上从业经验），同时注重基层人才培养开展业务过程中不断积累上下游资源，并实现商品、市场、物流、金融和信息资源跨行业整合在物流运营全流程实施严格管控，严格审核物流合作方资质，以保障外包服务质量和货品安全性收集总结业务需求，搭建IT系统，以支持业务发展总部建立供应链业务决策团队和中后台支撑部门严格管控业务开展的潜在风险，同时与经营单位密切沟通协作获得特定行业开展价值链延伸业务所需资质执照基于分销业务积累行业议价经验管控能力系统支持议价能力资金特定牌照专业团队物流网络供应商/经销渠道网络资源核心成功因素供应链业务委员会信用管控团队运营管控团队供应商管控团队财务管控团队建立供应链业务委员会，由领导班子及相关业务负责人组成，负责供应链业务的方向性决策形成客户资质和行业白名单机制总部运营管控团队与子公司业务团队充分沟通，进行经营情况月度、季度统计、监督及潜在风险预警评估审核物流供应商资质；对监督管理实行强管控审慎审批合同，预估潜在风险，并降低风险至可控范围专业团队资料来源：小组分析McKinsey

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42招募经验丰富行业从业者，如：商贸相关经验注重人才培养（如：销售、执行等）管控能力[价值链延伸]

从执行切入，聚焦快消品/母婴（含冷链）、精细化工品、医药行业，同时建立专业团队与风控管理体系以支持业务开展从生产型企业分销执行或流通型企业采购执行（如：商超采购执行，初期暂不涉及供应商寻源）切入初期可考虑从快消品/母婴（含冷链）、精细化工品、医药行业切入分销或采购执行（已有的汽车入场采购执行业务继续发展）资料来源：小组分析McKinsey

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43为支持业务发展，需要建立专业的价值链延伸业务团队（如：具备丰富的行业从业经验，尤其具备商贸相关经验），同时注重人才培养为管控业务潜在风险，需要建立总部层面的风控管理体系，包括价值链延伸业务委员会：由领导班子及相关业务负责人购成，负责业务方向性决策中后台部门支撑风险管控：包括信用管控、运营管控、供应商管控、财务管控等建立总部团队与经营单位业务一线人员的沟通协作机制，共同管控潜在风险1234内容McKinsey

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44回顾：重点行业关键切入点回顾：三大业务突破方向传统业务定位组织协调与激励保障方案IT与数字化核心能力培养路径整体业务战略总结未来战略承接计划McKinsey

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45中外运战略发展框架资料来源:小组分析作为大物流生态圈的构建者,成为世界一流的智慧供应链平台企业(于2023年，预计收入规模达到~310亿,增长率~18%)产品化与平台化战略合作收购与并购重点客户管理项目质量管控冷链板块化工板块零售汽车消费高科技医疗外运物流板块愿景/目标主要业务方向关键抓手重点业务领域支撑体系物流资产：内部资源整合、外部战略协作、战略性资源布局IT与数字化：IT组织架构、IT系统架构、需求管理、数字化创新组织资源及保障：组织机制建设、激励机制完善、流程协同优化核心能力建设：规划能力、运营能力、信息与数字化能力、专业团队能力关键突破业务传统业务城市仓配(不含宅配)国际业务供应链(供应链金融、价值链延伸)干线运输(含区域运输)仓储[干线运输]基于iLog平台，巩固现有干线运输与区域运输优势，并与城配业务联动，形成干线、区配及城配的全国性网络，实现平台化巩固优势，持续发展持续发展汽车干线运输业务， 并择机探索多式联运相关资源巩固优势，持续发展持续发力建立区配运输网络核心业务突破方向，重点 发展B2B城配业务干线运输区域运输城市配送iLog平台：智联以数字化能力为驱动，构建整车点到点干线及区域运输的车货匹配运输网络，基于货量实现装载效率提升iLog平台：智达基于智能调度、线路优化引擎等模型算法，实现城市配送装载率优化及全链路可视化干线运输：包括跨省铁路、船舶、公路运输等物流服务环节区域运输：包括跨城市运输/城际配送、跨城市仓间调拨等物流服务环节城市配送：包括城市仓储管理、同城仓到店milkrun配送、门店调拨等物流服务环节资料来源:小组分析McKinsey

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46[仓储]通过优化仓储资源投资与利用数字化平台提升精益仓储运营，巩固现有仓储业务优势，稳定发展领先的仓储运营需要“软硬件”双管齐下优化仓储资产投资精益仓储运营巩固现有仓储业务优势

稳定发展数字化管理继续发展iLog智库系统， 实现智慧化的仓储管理， 提升仓库效率自动化设备探索智慧仓储设备，优化仓储运营，包括：McKinsey

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47自动引导运输车智能叉车分拣机器人多梭存储系统在未来的5年，基于市场需求以及对宏观政策的判断，保持战略性和前瞻性，布局核心、优质、稀缺的仓储资源，整体优化仓储布局：重点关注普通流通库：建议新增~60-80万平米普通库，重点关注广州、杭州等城市积极拓展危化品仓库：建议新增~16-24万平米，在山东、广东、浙江、辽宁等化工产业集中区域重点布局伺机布局核心城市冷库：建议新增~8-18万平米，关注一线城市稀缺资源，但不全国扩张在重点港口附近择机布局港口仓库，寻求跨板块联动按需投资生产型仓库内容McKinsey

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48回顾：重点行业关键切入点回顾：三大业务突破方向传统业务定位组织协调与激励保障方案IT与数字化核心能力培养路径整体业务战略总结未来战略承接计划McKinsey

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49中外运战略发展框架资料来源:小组分析作为大物流生态圈的构建者,成为世界一流的智慧供应链平台企业(于2023年，预计收入规模达到~310亿,增长率~18%)产品化与平台化战略合作收购与并购重点客户管理项目质量管控冷链板块化工板块零售汽车消费高科技医疗外运物流板块愿景/目标主要业务方向关键抓手重点业务领域支撑体系IT与数字化：IT组织架构、IT系统架构、需求管理、数字化创新物流资产：内部资源整合、外部战略协作、战略性资源布局组织资源及保障：组织机制建设、激励机制完善、流程协同优化核心能力建设：规划能力、运营能力、信息与数字化能力、专业团队能力城市仓配(不含宅配)国际业务供应链(供应链金融、价值链延伸)干线运输(含区域运输)仓储关键突破业务传统业务为支撑战略方向的落地，中外运应该从组织/机制、人才构建、协同流程三方面入手，建立完善的组织机制保障传统业务突破性业务（城配、海外、供应链）打造跨部门协同机制，促进行业BU和区域公司之间的协作为三大业务方 向分别建立突 破业务小组， 以负责业务的 规划和落地招人：应针对性的挑 选内外部人才，组成 业务开发的突破业务 小组留人：针对新业务设 定单独的考核体系和 激励机制给予突破业务小组充 分授权，使其可迅速 推进业务落地1

组织机制2

人才体系3

协同流程AB由于中外运刚完成三家企业合并，因此组织架构调整非本项目重点建议以目前的架构运行一段时间，再根据现状加以优化提高薪酬水平，加强岗位的市场竞争力，获取优秀人才建立合理的考核及激励机制资料来源：小组分析McKinsey

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50主观能动性A2

在提升薪资水平的同时，也应建立有效的激励体系，以更好的发挥员工的应灵活采用多种激励方式的组合，以最大化激发员工的积极性财务非财务现金股权/期权职业发展自我认同生活方式现金奖励：单词给予一定数量的现金奖励项目奖励：跟随重大项目完成节点给予奖励利润分享：当利润超过一定目标金额后，按一定比例作为奖金发放分期奖金：发放一定奖金，但是无法立刻提现，要等一定的周期过后才可以提现股票期权：授予按规定价格购买一部分股票的权利，只有当股价上涨时才能盈利岗位晋升：