《市场营销与市场营销学》-第十章

第一节

分销渠道的功能与类型

一、分销渠道的含义与功能(一)分销渠道的含义在市场营销理论中，有两个与渠道有关的术语经常不加区分地交替使用，这就是市场营销渠道和分销渠道。市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。也就是说，市场营销渠道包括某种产品供产销过程中的所有有关企业和个人，如供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商(如支持分销活动的仓储、运输、金融、广告代理等机构)以及最终消费者或用户等。而分销渠道通常指促使某种产品或服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者(用户)消费使用的一整套相互依存的组织，其成员包括产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。下一页返回第一节

分销渠道的功能与类型

分销渠道成员包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)，此外，还包括处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户，但不包括供应商、辅助商。分销渠道成员示意如图１０－１所示。(二)分销渠道的功能(１)研究，即收集制定计划和进行交换时所需的信息。(２)促销，即设计和传播有关商品的信息，鼓励消费者购买。(３)接洽，即为生产商寻找、物色潜在买主，并和买主进行沟通。(４)谈判，即代表买方或者卖方参加有关价格和其他交易条件的谈判，以促成最终协议的签订，实现产品所有权的转移。(５)订货，即分销渠道成员向制造商进行有购买意图的沟通行为。(６)配合，即按照买主的要求调整供应的产品，包括分等、分类和包装等活动。上一页下一页返回第一节

分销渠道的功能与类型

(７)物流，即组织产品的运输、储存。(８)融资，即收集和分散资金，以负担分销工作所需的部分费用或全部费用。(９)风险承担，即承担与从事渠道工作有关的全部风险。(１０)付款，即买方通过银行或者其他金融机构向销售者支付账款。(１１)所有权转移，即所有权从一个组织或个人向其他组织或者个人的实际转移。(１２)服务，即渠道提供的附加服务支持，如信用、交货、安装、修理等。上一页下一页返回第一节

分销渠道的功能与类型

二、分销渠道的类型分销渠道可以根据其长度、宽度的变量分为不同的类型。(一)分销渠道的长度分销渠道的长度是指中间机构层次的数目。产品或服务从生产者向消费者或用户的转移过程中，产品每经过一个直接或间接转移所有权的营销机构，就是经过了一个中间层次。从分销渠道的长度来看，可将分销渠道分为直接渠道与间接渠道。１直接渠道直接渠道也称为零层渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者，如图１０－２所示。直接渠道的主要方式是上门推销、展示会、邮购、电子通信营销、电视直销和制造商自设商店等形式。直接渠道是工业品分销的主要类型，一些大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采用直接分销。有些消费品也采用直接渠道，如鲜活商品等。上一页下一页返回第一节

分销渠道的功能与类型

２间接渠道间接渠道指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中，如图１０－３所示。间接渠道是消费品营销途径的主要类型，大多数消费品从生产者流向最后消费者的过程中都是经过若干中间商转手的。有些生产资料(如单价较低的次要设备、零件、原材料等)也采用间接渠道。间接渠道可以细分为一层渠道、二层渠道和三层渠道，如图１０－４所示。一层渠道含有一层中间环节，如在消费者市场，通常是零售商；在产业市场，则通常是销售代理商和佣金商。二层渠道含有两层中间环节，在消费者市场，通常是批发商和零售商；在产业市场，则通常是销售代理商和批发商。三层渠道含有三层中间环节，以此类推。但较少见更长的渠道。因为渠道越长，生产者控制分销过程和获得市场信息的难度越大，并可能导致流通过程中加价过高。上一页下一页返回第一节

分销渠道的功能与类型

(二)分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道中每个层次使用的同类中间商的数目。企业使用的同类中间商越多，产品的分销渠道就越宽。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、热水瓶等)，由多家批发商经销，又有更广泛的零售商，能大面积接触消费者，大量地销售产品。企业使用的同类中间商越少，分销渠道就越窄。它一般适用于专业性强的产品或贵重耐用消费品，每个由一家或少数几家中间商经销，使生产企业容易控制分销渠道。分销渠道的宽度策略通常分为三种，即密集性分销、选择性分销和独家分销。１密集性分销密集性分销是指生产商通过尽可能多的批发商、零售商推销其产品。一般销售量大的生活日用品(如牙膏、洗衣粉、香皂等)和工业品中的通用机具，适合采用这种宽渠道模式。通常，密集性分销又可分为零售密集性分销和批发密集性分销两类。上一页下一页返回第一节

分销渠道的功能与类型

２选择性分销选择性分销是指生产商在某一地区仅通过几个精心挑选的、

最合适的中间商推销其产品。这样，既可以使产品取得足够的市场覆盖面，又比密集性分销更易控制和节省成本。据美国某工业公司统计，在该公司原来的销售渠道中，有４１％的零售商的销售额只占该公司销售总额的７％；后来，他们淘汰了这些效率不高的零售商，一年以后的销售实绩却比原来的销售总额增加了７６％；公司的销售费用率也由原来的２２８％下降到１１５％。由此可见，生产商学会有选择地使用中间商，往往会使经济效益得到大幅度的提高。上一页下一页返回第一节

分销渠道的功能与类型

３独家分销独家分销，即生产商在某一地区仅通过一家中间商推销其产品。双方协商签订的独家分销合同规定:生产商在某个特定市场内，不能再使用其他中间商同时经销其产品；而这家中间商也不能再经销其他竞争者的同类产品。一般有特色的商品，如高档名牌妇女服装、名牌饮料、名牌汽车、名牌电脑、名牌电冰箱以及名牌农业机械、建筑机械等专用设备，常采用这种渠道策略。这样，既有利于提高相关的生产商、中间商和产品的声誉，也有利于进一步提高商业和技术的服务质量，从而给消费者更多的利益。上一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

一、影响分销渠道设计的因素企业在进行分销渠道决策时，必须对各种影响因素进行认真的分析和研究，才能做出正确的决策。企业进行分销渠道决策时，主要受到下列因素的影响。(一)顾客特性渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时，生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要性又受到地理分布的修正。例如，生产者直接销售给集中于同一地区的５００个顾客所花的费用，远比销售给分散在５００个地区的５００个顾客少。而购买者的购买方式又修正购买者人数及其地理分布。如果顾客经常小批量购买，则需采用较长的分销渠道为其供货。因此，少量而频繁的订货，常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商。下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

同时，这些相同的制造商也可能越过批发商而直接向订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外，购买者对不同促销方式的敏感性也会影响渠道选择，例如，越来越多的家具零售商喜欢在产品展销会上选购，从而使得这种渠道迅速发展。(二)产品特性一般情况下，产品的体积、重量、单位价值、新颖性、工艺性和非工艺特点以及产品耐用性、经久性都是影响渠道选择的变量。易腐烂的产品为了避免拖延时间及重复处理增加的风险，通常需要直接营销。那些与其价值相比体积较大的产品(如建筑材料、软性材料等)，需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销。非标准化产品(如顾客订制的机器和专业化商业表格)，通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业推销人员而不通过中间商销售。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(三)中间商特性设计渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本比较低，因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的努力不如中间商的推销员。一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。(四)竞争特性生产者的渠道设计，还受到竞争者所使用的渠道的影响，因为某些行业的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。例如，食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售。有时，竞争者所使用的分销渠道反倒成为生产者所避免使用的渠道。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(五)企业特性企业特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色，主要体现在:(１)总体规模。企业的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及与中间商合作的能力。(２)财务能力。企业的财务能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行，哪些应交给中间商执行。财务薄弱的企业，一般都采用“佣金制”的分销方法，并且尽力利用愿意并且能够吸收部分储存、运输以及融资等成本费用的中间商。(３)产品组合。企业的产品组合也会影响其渠道类型。企业产品组合的宽度越大，则与顾客直接交易的能力越大；产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利；产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(４)渠道经验。企业过去的渠道经验也会影响渠道的设计，曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，会逐渐形成渠道偏好。例如许多直接销售给零售食品店的老式厨房用具制造商，就曾拒绝将控制权交给批发商。(５)营销政策。现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。例如，对最后购买者提供快速交货服务的政策，会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。(六)环境特性经济发展状况、社会文化发展、市场竞争结构、科学技术研发以及政府管理等环境因素也影响渠道的设计。当经济萧条时，生产者都希望采用能使消费者以廉价购买其产品。这也意味着使用较短的渠道，并免除那些会提高产品最终售价但并不必要的服务。

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分销渠道设计与管理决策

二、分销渠道设计(一)分析顾客需要的服务产出水平设计渠道的第一步是理解其所选择目标市场的潜在客户需要的服务水平。企业应该充分了解消费者习惯购买的产品及其购买的地点、原因、时间和方式，从而明确渠道应对消费者购买商品提供何种解决方案，即为目标消费者设计的服务供应水平。通常，渠道服务产出水平主要包含:(１)批量大小。批量大小指市场营销渠道在购买过程中提供给典型客户的单位数量。一般而言，批量越小，由渠道所提供的服务供应水平越高。(２)等候时间。等候时间是指渠道客户等待收到货物的平均时间。客户总是喜欢快速交货渠道，但快速服务要求一个高的服务水平。(３)便利程度。便利程度是指客户能够在他所需要的时候方便地获得商品的程度。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(４)产品齐全。一般来说，渠道成员提供的产品花色品种越多，使客户满足需要的机会就越多。(５)服务支持。服务支持指渠道提供的诸如信贷、交货、安装、修理等附加服务的程度。渠道成员提供的附加服务越多，要求的服务支持越强大。(二)明确渠道目标与限制渠道设计问题的中心环节，是确定达到目标市场的最佳途径。每一个生产者都必须在消费者、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等所形成的限制条件下，确定其渠道目标。所谓渠道目标，是企业预期达到的顾客服务水平(何时、何处、如何对目标顾客提供产品和实现服务)以及中间商应执行的职能等。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(三)明确各种渠道备选方案确定渠道设计的目标和限制因素之后，企业要明确各种可能的渠道设计方案。渠道设计方案一般涉及两个基本问题:一是中间商类型与数目，二是渠道成员的特定任务。(１)中间商类型与数目。企业要明确能够完成渠道工作的各种中间商的类型，明确如何以有效的方式将特定的产品送达用户市场，决定每个渠道层次使用中间商的数目。(２)渠道成员的特定任务。在将产品由生产者转移到目标市场的过程中，需要完成运输(将产品运送至目标市场)、广告(通过广告媒介通知并影响购买者)、储存(准备接受订货的货物存储)和接触(寻找购买者并与购买者协商交易条件的推销工作)等主要任务。上一页下一页返回第二节

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(四)评估各种渠道备选方案企业对以上各种可能的渠道方案进行评价，确定最能够对渠道任务做出相对合理的分配，并满足企业长期目标的方案。评估标准有三个:经济性标准、控制性标准和适应性标准。１经济性标准在三项评估标准中，经济性标准最为重要。因为企业是追求利润而不是追求渠道的控制性与适应性。假设某企业希望其产品在某一地区取得大批零售商的支持，现有两种方案可供选择:一是向该地区的营业处派出１０名销售人员，除了付给他们基本工资外，还采取根据推销成绩付给佣金的鼓励措施；二是利用该地区制造商的销售代理商，该代理商已和零售店建立起密切的联系，并可派出３０名推销员，推销员的报酬按佣金制支付。这两种方案可导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准，不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用，而是能否取得最大利润。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

２控制性标准使用代理商无疑会增加控制上的问题。一个不容忽视的事实是代理商是一个独立的企业，所关心的是自己如何取得最大利润。代理商可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作，可能只注重访问那些与其推销产品有关的消费者，而忽略对委托人很重要的消费者。因此代理商的推销员可能不去了解与委托人产品相关的技术细节，也很难认真对待委托人的促销数据和相关资料。３适应性标准在评估各渠道选择方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是企业是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何，每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订５年的合同。在这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济性和控制性方面都很适宜的条件下才可以考虑。

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三、分销渠道的管理(一)选择渠道成员渠道成员选择是否得当直接关系企业的市场营销业绩。选择中间商要广泛收集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务水平等方面的信息，然后进行比较，确定最恰当的人选。通常，选择中间商必须考虑以下条件。１中间商的目标市场市场是选择中间商时应考虑的最关键因素。企业首先要考虑，备选中间商的服务对象与企业的潜在目标客户群是否一致。２中间商的产品政策中间商的产品政策具体体现在其承销的产品种类及其组合情况。企业要考虑中间商产品组合的宽度(即有多少产品线)，以及所承销的产品是竞争性产品，还是促销性产品。上一页下一页返回第二节

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３中间商的地理区位优势选择零售商最理想的地理位置是潜在客户流量较大的地点；选择批发商则要考虑是否有利于产品的批量存储与运输，通常以处于交通枢纽为宜。４中间商的产品知识对所销售的产品有专门的经验和知识是企业选择中间商的基本条件。根据产品特征选择具有专门经验的中间商有利于企业尽快取得市场销售的增长。５中间商的财务状况及管理水平中间商的财务状况决定了其能否按时结算，或在预付货款，甚至融资等方面的实力，其销售管理是否高效、规范则决定了中间商的业绩水平。上一页下一页返回第二节

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６中间商的促销政策和技术企业还应考虑中间商是否愿意承担一定的促销费用，以及有没有必要的物质、技术基础和相应的人才。７中间商的合作意愿中间商的合作意愿是中间商全力以赴地帮助企业销售产品的前提。条件再好、实力再强的中间商，如果没有强烈的合作意愿，就不是企业理想的选择。８中间商的综合服务能力现代消费越来越重视服务，企业应考虑中间商的综合服务能力。例如，有些产品需要中间商向客户提供售后服务，有些需要在销售中提供技术指导或财务帮助(如赊购或分期付款)，有些需要专门的运输、存储设备。中间商所提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。

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(二)激励渠道成员激励渠道成员是指激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，目的是调动渠道成员的积极性。实际工作中，激励渠道成员往往出现激励过度或者激励不足的情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过取得合作与努力水平所需条件时，就会出现激励过度的情况，其结果是销售量提高而利润下降；当生产者给予中间商的条件过于苛刻以致不能激励中间商努力工作时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低、利润减少。所以，生产者必须确定采用何种方式以及花费多少力量来鼓励中间商。一般来讲，生产者对中间商的基本激励水平应以现有交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足则可以考虑采取以下措施。(１)提高中间商可得的毛利率，放宽条件或改变交易关系组合使之更有利于中间商。上一页下一页返回第二节

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(２)刺激中间商使之付出更大努力，如评估中间商的营销能力，迫使他们创造更有效的销售机制，举办中间商销售竞赛，以提高其销售积极性，单独或与经销商联手开展广告与宣传活动，调动中间商的积极性等。生产者也可以依靠某些权力来赢得中间商的合作。这里所说的权力涉及以下几个方面。(１)强制力。强制力是指生产者对不合作者的中间商威胁撤回某种资源或中止关系而形成的势力。(２)奖赏力。奖赏力是指生产者给执行了某种职能的中间商额外付酬而形成的势力。(３)法定力。法定力是指生产者要求中间商履行双方达成的合同而执行某种职能的势力。(４)专长力。专长力是指生产者因拥有某种专业知识而对中间商构成的控制力。上一页下一页返回第二节

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(５)感召力。感召力是指中间商对生产者深怀敬意并希望与之长期合作而形成的势力。(三)评价渠道成员生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。通常的评估指标主要有销售配额的完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏或遗失商品的处理情况、与企业促销和培训的合作情况等。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。１契约约束与销售配额如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、中间商必须提供的顾客服务等。上一页下一页返回第二节

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除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还应定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进，也可促使先进的中间商努力保持已有的荣誉，百尺竿头更进一步。需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且要考虑到它们各自面临的各种不同的环境变化，考虑生产者的产品大类在各中间商的全部产品中的相对重要程度。２测量中间商绩效的主要方法(１)纵向分析。纵向分析将每一个中间商的销售绩效与上期绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必须加强评估与激励措施。如对后进中间商的环境因素加以调查，看是否存在客观原因，如当地经济衰退、某些顾客不可避免地失去、主力推销员退休或“跳槽”等，并明确哪些因素可以弥补。上一页下一页返回第二节

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(２)潜量分析。潜量分析将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次排列。这样，企业的调整与激励措施可以集中用于那些未达既定比率的中间商。(四)渠道调整与改进分销渠道的调整是企业根据分销渠道的适应性、灵活性的要求，在利润的驱使下，或处于不平衡状态，或企业很有把握预测调整分销渠道会带来更大利润时，对中间商或者整个分销系统进行的调整，一般包括增减渠道中间商、增减某一分销渠道、调整整个分销渠道三方面。上一页下一页返回第二节

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１增减渠道中间商企业在做出这种调整决定时，需要作具体分析。如增加或减少某个中间商，将会对公司的利润带来何种影响?一般来说，在某销售区域增加一家批发商，不仅要考虑这样做将有多大的直接收益，如销售量、销售额、利润的增加额，而且还要考虑新增的批发商对其他批发商的销售量、成本与情绪会带来什么影响。２增减某一分销渠道当制造商在某目标市场只通过增减个别中间商不能解决根本问题时，就要增减某一分销渠道，否则就有失去这一目标市场的危险。例如，某化妆品公司发现其经销商只注意成人市场而忽视儿童市场，引起儿童护肤产品销路不畅，为了促进儿童化妆品市场开发，就可能增加一条新的市场营销渠道。上一页下一页返回第二节

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３调整整个分销渠道调整整个分销渠道是对以往的分销渠道作通盘调整。这类调整是难度最大的，因为要改变企业的整个分销渠道，而不是在原有基础上修修补补。分销渠道的通盘调整，不仅仅是改变渠道，而且会带来其他营销策略的一系列变动。因此，这类调整通常由企业的最高管理层来决策。如汽车制造厂放弃原来的直销模式，而采用代理商来销售产品。上述调整方法，前一种属于结构调整，它立足于增加或减少原有分销渠道的某些层次。后两种属于功能性调整，它立足于将一条或多条渠道的分销工作在渠道成员中重新分配。企业的分销渠道是否需要调整，调整到什么程度，取决于市场营销渠道的整体分销效率。如果矛盾突出且无法协商解决，一般就应当进行调整。

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四、渠道冲突的管理(一)渠道冲突的类型分销体系是由企业与中间商的合作来维持的，渠道成员之间目标的不一致或渠道成员对经济前景的知觉差异，以及存在利益的冲突，都可能会产生渠道冲突。渠道冲突可能会推动企业与渠道成员关系的发展，但如果这种冲突没有得到很好的控制，很可能会破坏企业与渠道成员的合作，损害渠道利益和企业形象，甚至会导致企业整体分销系统的瓦解。一般来讲，渠道冲突可分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突三种类型。上一页下一页返回第二节

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１水平渠道冲突水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域做出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。２垂直渠道冲突垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。上一页下一页返回第二节

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３多渠道冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统。多渠道冲突的产生是由于生产商同时利用两个或两个以上的分销渠道进入同一个目标市场。当同一个渠道中的某些成员能够拿到较低的价格(基于更大批量的购买)或者以较低的利润率经营时，多重渠道冲突可能尤为激烈。(二)渠道冲突的原因(１)主要原因是目标不一致，例如，生产商希望通过低价迅速扩大市场，而分销商则总希望销售毛利高的产品以提高短期盈利能力。(２)权利和义务不明确也会造成渠道冲突。(３)销售区域划分和赊销条款也往往是冲突产生的原因。(４)渠道冲突也可能源于对环境的不同看法，例如，生产商十分看好短期经济形势，希望分销商购买更多的产品，但是分销商却对未来持悲观态度。上一页下一页返回第二节

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(５)如果中间商对生产商依赖性很高，也可能产生渠道冲突。排他性分销商(如汽车经销商)的业务发展与生产商的产品和定价政策之间存在密切关系，这就极有可能导致冲突的发生。(三)管理渠道冲突有些渠道冲突是良性的，他们可能会提高渠道在不断变化的环境中的应变能力，但是大量的冲突对渠道的正常运行具有负面影响，因此生产商面临的挑战不是消除冲突，而是更好地管理冲突。有效管理渠道冲突有三种措施。(１)制定更高的目标。渠道成员就一些基本的目标达成一致意见，无论该目标是生存、市场份额、高质量还是顾客满意。在渠道面临外界的压力和威胁，如出现更有效的竞争渠道、不利的法律条款和消费者偏好转移时，这种做法通常非常有效。上一页下一页返回第二节

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(２)不同渠道层次上的人员进行职位互换。例如，生产商的渠道部门经理在分销商那里工作一段时间，而分销商的相关经理则进入生产商的分销政策部门工作。这种方法可以帮助渠道参与者能够从他人的角度考虑问题，从而更容易就一些问题达成共识。(３)通过外交手段、调解、仲裁来解决长期和尖锐的冲突。外交手段是指双方派代表进行谈判以解决冲突。调解则是指在专业和中立的第三方的参与下，重新协商双方的利益分配关系。仲裁是指双方向仲裁人陈述观点，并接受仲裁意见。

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五、渠道策略的新发展(一)通路“直销”传统意义上的直销是指生产厂家直接将产品销售给消费者，但目前的通路“直销”是指生产厂家或经销商绕过一些中间环节，直接供货给零售终端。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。可以说，谁拥有终端网络谁就拥有消费者，从而最终拥有市场。企业一方面通过授权严格界定销售区域和范围，另一方面通过公司销售队伍加强对市场终端的服务与控制，既避免了市场价格混乱、窜货现象，又牢牢控制了终端网络，从而赢得市场。(二)垂直渠道网络垂直渠道网络，是将厂商由松散的利益关系变为紧密型战略伙伴型关系，由平行关系变为垂直、利益一体化关系，由简单的无序放射状分布变为真正的网络分布，由简单的契约型变为管理型、合作型、公司型。这样，厂商之间就容易达成信息共享、风险共担、利益共享、物流畅通的理想状态，有利于厂商的强力合作。上一页下一页返回第二节

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目前，垂直渠道系统主要有以下三种类型。(１)公司式垂直渠道系统。公司式垂直渠道系统指由一家企业拥有和管理的若干工厂、批发和零售机构，控制市场营销渠道的若干层次，甚至整个渠道。例如，大生产商通过前向一体化，拥有和统一管理若干生产和商业机构，采取工商一体化经营。又如，大零售商通过后向一体化，拥有和统一管理若干批发机构、生产厂家，综合经营零售、批发、加工、生产等业务。(２)契约式垂直渠道系统。契约式垂直渠道系统指不同层次的独立企业为了实现其单独经营所不能达到的经济性，而以契约为基础进行统一行动。契约式垂直系统近年来发展迅速，主要有特约经营组织、批发商发起的自愿连锁组织和零售商合作组织三种形式。上一页下一页返回第二节

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(３)管理型垂直系统。通过某个渠道成员的规模和影响力，实现对生产和分销的连续过程的协调和组织。一般情况下，主导品牌的生产商能够获得中间商的支持，实现成功的贸易合作。宝洁、金宝汤(ＣａｍｂｅｌｌＳｏｕｐ)等公司就是这样在商品展示、货架空间、促销和价格政策等方面获得分销商的合作的。(三)水平渠道系统企业为了在激烈的竞争中谋求生存和发展，不仅在渠道系统内部采取垂直一体化经营，而且在同一层次的渠道成员之间采取横向联营的方式，共同开发市场营销机会。这些水平渠道系统的建立，往往由于单个企业缺乏开发该市场营销机会所需要的资金、技术、生产设备或市场营销设施，或者无法独自承担巨大的风险，或者期望与其他公司合作带来协同效应。例如，银行与百货公司订立协议，在百货公司内设置储蓄办事处和自动出纳机，从而以较低的成本进行市场扩张；而百货公司则可以借此为其客户提供存取款项的便利。

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(四)多渠道系统随着市场细分和可供利用的新渠道不断产生，越来越多的企业在激烈的竞争中一改以前只向单一市场使用单一渠道的进入方式，而是采用多种渠道，将相同的产品送达多个细分市场。例如，某电脑公司除了直接向组织用户出售个人电脑外，还通过大众化的电器零售商、电脑专卖商、电话销售、互联网等出售产品。多渠道系统的发展增加了企业的市场覆盖，通过增加能降低向现有客户销售成本的新渠道来有效降低渠道成本，以及提供更适合不同客户要求的渠道。但是，采取多渠道策略的企业必须有效解决和防止渠道冲突和控制问题。(五)基于互联网的分销渠道进入２１世纪，蓬勃发展的互联网对传统的分销渠道产生了巨大的冲击。新的分销模式不断兴起，比如网上零售、网上采购、在线拍卖、Ｅ物流公司等如雨后春笋般涌现出来，热闹的背后有着其必然的规律———互联网对分销渠道的深刻影响。上一页下一页返回第二节

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１互联网对分销渠道的影响(１)增加分销渠道。在互联网环境下，分销渠道不再仅仅是实体的，而是虚实相结合的，甚至是完全虚拟的，即所谓的电子分销。在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新的分销形式使分销渠道多元化，分销渠道由宽变窄、由实变虚、由单向静止变成互动。虚拟渠道的一个主要表现形式就是电子商店，电子商店是电子买卖发生的场所，是传统商店的在线版，代表了网络与商业的融合。与传统商店类似，电子商店为顾客提供最终的买卖成交场所。上一页下一页返回第二节

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(２)疏通分销渠道。在互联网环境下，由于信息沟通成本低、效率高，分销渠道各环节的信息能充分沟通。信息渠道的畅通也使各环节的主体意识到，只有互相合作，才能使各方面的利益共同达到最大化，因此各分销渠道主体之间的关系逐渐由零和博弈转变成非零和博弈，最终创造了双赢的合作竞争关系。同时，由于虚拟渠道的介入，分销渠道间的竞争加剧，传统的分销渠道主体渐渐意识到原来做法的危险性，这迫使他们放弃原来的各自为政的想法和行为，从单独活动逐步走向合作双赢，最终使渠道越来越畅通。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(３)细化分销渠道。通过互联网，生产商和中间商可以直接了解消费者的真实消费需求，可以直接向消费者提供产品，可以低成本地向消费者提供定制化服务，与消费者实现互动，即一对一营销。一对一营销的兴起，使分销渠道由粗放型变成集约型，分销渠道的细化是互联网时代一个显著的渠道特征。由于互联网的发展，顾客的个性化需求逐渐得以满足。但是其前提是配送必须低成本、高效率，只有配送跟上来了，一对一营销才能真正实现。互联网对配送的高要求引起了第三方物流的兴起。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(４)整合分销渠道。在互联网时代，由于制造商与消费者之间的沟通更加方便，传统的中间商就显得多余了，不仅在信息沟通方面显得多余，在商品流通方面也显得多余。因此许多厂家开始钟情于直销，他们按照顾客的要求生产，在生产中应用ＳＣＭ、ＣＲＭ、ＪＩＴ等先进技术，吸引顾客参与设计，从而使产销结合更加紧密。这种新的生产经营模式，要求分销渠道快捷高效，同时也要求产销不再脱节，但是传统的分销渠道很难满足其要求，所以许多厂家只好自己建分销渠道或委托第三方物流公司，传统的分销渠道于是日益显得多余起来，分销渠道的扁平化也渐渐成为趋势。(５)降低分销成本。分销成本的降低是互联网带来的最直接的利益，这主要表现在降低交易成本、降低沟通成本和减少流通成本。互联网使分销渠道成本降低的功能越来越受到企业的重视，导入互联网已成了企业重构和再造的一个重要目标，许多走在前面的企业已尝到甜头。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(６)提高分销效率。Ｄｅｌｌ公司(戴尔公司)利用互联网，近两年实现了大规模客户化加工。Ｄｅｌｌ公司在市场上捕捉每一个、每一种商业机会，在本土不仅产量超过了其他产家，成为市场老大，而且因更好的客户集成，获得了更高的产品利润。没有互联网，靠过去的电话接单，大规模客户化是不可能的。Ｃｉｓｃｏ公司通过在网上发布技术文件，并为客户提供在网上了解其订单情况的渠道，同时网上交易大大加快了用户反馈的速度，进而无形中提高了用户的忠诚度。(７)使渠道透明化。传统的分销渠道，对供应商来说，在大多数情况下是不透明的，假如中间阻塞了也不知道问题出在何处，更不知道该从何处下手。但是在互联网时代，通过把互联网系统引入渠道，就可以使渠道透明起来，在互联网平台上，企业可以引进及时管理，动态跟踪产品的流通情况，在产品的运输过程中，通过引入ＧＰＳ，实时动态跟踪商品的在途情况，从而为商家的及时供货提供了保障。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

２互联网时代的分销决策互联网时代的分销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部增值业务，而是决定成败的企业核心资产。在选择渠道转型的路径时，公正地评价自己的核心资产，合理地调整和配置这些资产是成功的关键。研究表明，分销渠道创造的价值根据行业不同通常要占到商品和服务总价值的１５％~４０％，这个数字也表明了通过变革分销渠道来创造新的价值空间和竞争力的潜力，这也是大量的传统公司试图涉足在线直销业的原始驱动力。相应地，渠道分销商在巨大的压力和动力下也会通过创造新的服务价值来扩张自己的生存空间。传统供应商会因为渠道冲突而放弃自己的互联网战略吗?分销商会因为供应商对在线直销市场的虎视眈眈而终日忧心忡忡吗?这两种假设显然都存在。问题的解决方案来自两个思路:渠道隔离与渠道集成。上一页下一页返回第二节

分销渠道设计与管理决策

(１)渠道隔离。一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突，这时有用的办法就是渠道隔离。在传统零售业的竞争中，大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营。但是，双方经营的很大一部分商品是重合的，对供应商而言，这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦恼。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道，这个办法对解决传统渠道和在线渠道的冲突依然有很好的作用。对商品制造人为差异，有时是用一些鲜明的标识，有时是专门制造，用花色和规格的细微调整就可以区分开。(２)渠道集成。解决渠道冲突的最好办法是渠道集成，即把传统渠道和在线渠道完整地结合起来，充分利用在线和离线的优势，共同创造一种全新的经营模式。当然，这种方法要求供应商能够对传统渠道施以足够的控制权，所以操作难度较大。

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批发商与零售商

一、批发和批发商批发是指一切将物品或服务售给为了转卖或者商业用途而购买的组织或个人的活动。批发商是那些主要从事批发业务的公司。批发商主要有三种类型，即商人批发商、经纪人和代理商、制造商销售办事处。(一)商人批发商商人批发商又叫独立批发商，是指自己进货，再批发出售的商业企业，对其经营的产品拥有所有权，是批发商最主要的类型。商人批发商按职能和提供的服务是否完全，可分为两种类型。１完全服务批发商这类批发商执行批发商的全部职能，他们提供的服务主要有保持存货、雇用固定的销售人员、提供信贷、送货和协助管理等。按其服务范围又可分为:下一页返回第三节

批发商与零售商

(１)综合批发商。经营不同行业并不相关的产品，服务范围很广，并为零售商提供综合服务。(２)专业批发商。其经销的产品是行业专业化的，属于某一行业大类。例如，五金批发商经营五金零售商所需的所有产品。(３)专用品批发商。其专门经营某条产品线的部分产品。例如，服装行业中的布料批发商。２有限服务批发商这类批发商为了减少成本费用，降低批发价格，只提供一部分服务。有限服务批发商又可分为:(１)现购自运批发商。这类批发商只经营一些周转快的食品杂货，主要卖给小型零售商，当时付清货款，既不赊销也不送货，顾客要自备货车去批发商的仓库选购货物，自己把货物运回来，很少使用广告。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

(２)承销批发商。这类批发商不持有存货，不负责产品的运输，拿到顾客(包括其他批发商、零售商等)的订货单，就向生产者联系，并通知生产者将货物直接运给顾客。所以，承销批发商不需要有仓库和商品库存。(３)货车批发商。这类批发商从生产者那里把货物装上货车，立即运送给各零售商。因此，货车批发商不需要有仓库和产品库存。由于货车批发商经营的产品多是易腐和半易腐产品，故而一接到顾客的要货通知就立即送货上门，每天送货数十次。货车批发商主要执行推销员和送货员的职能。(４)托售批发商。这类批发商在超级市场和其他食品杂货商店设置专销柜台，展销其经营的商品。商品卖出后，零售商才付给货款。这种批发商的经营费用较高，主要经营家用器皿、化妆品、玩具等。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

(５)邮购批发商。邮购批发商将产品目录寄给零售商及其他顾客，全部批发业务均采取邮购方式，主要经营食品杂货、小五金等商品，其顾客是边远地区的小零售商等。(６)农场主合作社。农场主合作社主要是农民组建，负责组织农民到当地市场上销售的批发商。合作社的利润在年终时分配给各农民。(二)经纪人和代理商经纪人和代理商是指从事采购或销售或二者兼备，但不取得商品所有权的商业单位。与商人批发商不同的是，经纪人和代理商对其经营的产品没有所有权，所提供的服务比有限服务批发商还少，其主要职能在于促成产品的交易，获得销售佣金。与商人批发商相似的是，他们通常专注于某些产品种类或某些顾客群。经纪人和代理商主要分为以下几种。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

１商品经纪人商品经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助买卖双方进行谈判。商品经纪人向雇用方收取费用。商品经纪人并不持有存货，也不参与融资和承担风险。２制造代理商制造代理商也称制造商代表，代表两个或若干个互补的产品线的制造商，分别和每个制造商签订有关定价政策、销售区域、订单处理程序、送货服务和各种保证以及佣金比例等方面的正式书面合同。制造代理商了解每个制造商的产品线，并利用其广泛关系来销售制造商的产品。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

３销售代理商销售代理商是在签订合同的基础上，为委托人销售某些特定商品或全部商品的代理商。销售代理商对价格、条款及其他交易条件可全权处理。这种代理商在纺织、木材、某些金属产品、某些食品、服装等行业中十分常见。在这些行业，竞争非常激烈，产品销路对企业生死存亡至关重要。销售代理商与制造代理商一样，也和许多制造商签订长期代理合同，为制造商代销产品。４采购代理商采购代理商一般与顾客有长期关系，代顾客进行采购，往往负责为其收货、验货、储运，并将货物运交买主。采购代理商消息灵通，可向客户提供有用的市场信息，而且还能以最低价格买到好的货物。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

５佣金商佣金商又称佣金行，是指对商品的实体具有控制力并参与商品销售协商的代理商。佣金商通常备有仓库，替委托人储存、保管货物。此外，佣金商还有替委托人发现潜在买主、获得最好价格、分等、再打包、送货、给委托人和购买者以商业信用(即预付货款和赊销)、提供市场信息等职能。佣金商卖出货物后，扣除佣金和其他费用，即将余款汇给委托人。(三)制造商销售办事处批发的第三种形式是由买方或卖方自行经营批发业务，而不通过独立的批发商进行。这种批发业务可分为两类。１销售办事处生产企业往往设立自己的销售分公司或销售办事处，以改进其存货控制、销售和促销业务。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

２采购办事处许多零售商在大城市设立采购办事处，这些采购办事处的作用与经纪人或代理商相似，却是买方组织的一个组成部分。二、零售和零售商零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。任何从事这种销售活动的机构，不论是制造商、批发商还是零售商，也不论这些产品和服务是如何销售(经由个人、邮寄、电话或自动售货机)或在何处(在商店、在街上或在消费者家中)销售，都属于“零售”这一范畴。零售商是那些销售量主要来自零售的商业企业。商品经济的高度发达，使零售商的变化十分显著。在资本主义国家的商业组织中，以零售商的发展变化较大，其主要特点是种类繁多、网点密布，构成了错综复杂的零售商业体系。我们从三个不同的角度来分析零售商的类型，即商店零售商、无店铺零售商和零售组织。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

(一)商店零售商最主要的零售商店类型有以下几种。(１)专业商店。专业商店专门经营某一类或几类产品，其经营的产品线较窄，但经营产品的规格品种较为齐全。例如，服装店、体育用品商店、家具店、花店和书店，均属于专业商店。(２)百货商店。百货商店的特点是:经营产品的范围广泛，种类繁多，规格齐全，一般经营几条产品线。发达国家的大型百货商店，经营的产品品种高达几十万种，并以经营优质、高档时髦产品为主，分类组织与管理，每年的销售总额较大。

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批发商与零售商

(３)超级市场。超级市场是一种规模相当大、成本低、毛利低、薄利多销、采取自动售货、自我服务的经营机构。超级市场于１９３０年首先出现于美国纽约，超级市场被誉为第二次商业革命(百货公司的出现被誉为第一次商业革命)。初级的超级市场以出售食品为主，兼营少量杂货。近年来，各国的超级市场为了应付竞争，正在向大型化发展，出现了一些巨型超级商店、超级市场、综合商店，经营的商品品种繁多。超级市场经营的多属中低档商品，价格比较便宜。超级市场的商品的包装比较讲究，以替代售货员介绍商品名称、用途、用法及特点，吸引顾客购买。(４)方便商店。方便商店是设在居民区附近的小型商店，主要销售家庭日常使用的产品，诸如香烟、小百货等，经营的品种范围有限但是营业时间长。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

(５)超级商店、联合商店和特级商场。超级商店比传统的超级市场更大，主要销售各种食品和非仪器类日用品，提供各项服务。联合商店的营业面积比超级市场和超级商店更大，呈现一种经营多元化的趋势，主要向医药和处方药领域发展。特级商场比联合商店还要大，综合了超级市场、折扣和仓储零售的经营方针，其花色品种超出了日常用品，包括家具、大型和小型家用器具、服装和其他许多品种，其基本方法是陈列大量的产品，尽量减少商店人员搬运，同时向愿意自行搬运大型家用器具和家具的顾客提供折扣。(６)折扣商店。折扣商店的毛利低、销售量大，出售的商品以家庭生活用品为主。折扣商店以降低营业费用、薄利多销为目的，其特点是:同一商品标有两种价格，一是牌价，二是折扣价，但商品不会因折扣而质量打折，而是保证品质；采用自动式售货，很少服务；设备简单，店址不选择在闹市区和租金高的地段，但能吸引较远处的顾客。需要注意的是，一般商店的偶尔打折和特卖不能算是折扣商店。折扣商店已经从经营普通商品发展到经营专门产品，折扣方式也在不断改变。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

(７)仓储商店。仓储商店是一种不重形式，以大批量、低成本、低售价和微利促销的，服务有限的零售形式。仓储商店以工薪阶层和机关团体为其主要服务对象；通过从厂家直接进货，减少中间环节，降低成本，价格低廉；运用各种手段降低经营成本，如仓库式货架陈设商品，选址在非商业区或居民住宅区，商品以大包装形式供货和销售，不做一般性商业广告；具有先进的计算机管理系统。(８)摩尔(Ｍａｌｌ)。摩尔(Ｍａｌｌ)全称ＳｈｏｐｐｉｎｇＭａｌｌ，意为大型购物中心，音译为“摩尔”。最早起源于２０世纪５０年代中期的美国，是美国全面进入小康社会、物质生活丰富时期的产物，也是继百货商店、专业商店、折扣商店、超级市场、联合商场之后，在商业领域兴起的最新业态。摩尔集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅游、社交、商务等功能于一体，为消费者提供一站式服务，因此也可以概括为大型综合性购物休闲中心。２０世纪８０年代以后，因其商品功能逐渐向休闲消费功能转移，这一商业模式很快风靡全球。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

和传统的商业模式相比，摩尔有三个显著的特征:一是坐落城市边缘，地价便宜，具有占地面积大、绿地大、停车场大和建筑规模大的特点；二是行业多、店铺多、功能多，集购物、休闲、娱乐、餐饮等于一体，有些摩尔包括两个或更多的大型百货商店，被称为“锚店”，意为这些商店像锚一样固定，支撑起整个商业城；三是购物环境好、档次高，顾客购买力聚合性好。摩尔靠“玩”聚集人气带动购物和餐饮，辐射范围广，所以也有人说摩尔是建立在“汽车轮子上的购物中心”。

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批发商与零售商

(二)无店铺零售商虽然大多数货物和服务是由商店销售的，但是无店铺零售却比商店零售发展得更快。无店铺零售商主要类型有:(１)直复市场营销。直复市场营销是使用一种或多种广告媒体宣传商品信息，以使广告信息所到之处迅速产生需求反应并最终达成交易的销售系统。直复市场营销者利用广告介绍产品，顾客可通过写信、打电话等形式订货，订购的货物一般通过邮寄交货，顾客用信用卡付款。直复市场营销者可在广告费用开支的一定范围内，选择可获得最大订货量的传播媒体，目的是迅速实现潜在交换，而不是为了刺激顾客的偏好和树立品牌形象。(２)直接销售。直接销售也叫直销，主要有挨门挨户推销、逐个办公室推销和举办家庭销售会等形式。推销人员可以直接到顾客家中或办公室里进行销售，也可以邀请几位朋友和邻居到某人家中聚会，在那里展示并销售该公司的产品。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

(３)自动售货。使用硬币控制的机器自动售货，是第二次世界大战后出现的一个主要的发展领域。在发达国家，自动售货已经被用在相当多的商品上，包括经常购买的产品(如香烟、软饮料、糖果、报纸和热饮料等)和其他产品。自动售货机被广泛安置在工厂、办公室、大型零售商店、加油站、街道等地方。(４)购物服务公司。购物服务公司是一种专门为某些特定顾客，诸如学校、医院、工会和政府机关等大型组织的员工提供服务的无店铺零售商。

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批发商与零售商

(三)零售组织尽管许多零售商店拥有独立的所有权，但是越来越多的商店正在采用某种团体零售形式。零售组织有以下几种。(１)连锁店。连锁店是在同一个总公司的控制下，统一店名、统一管理、统一经营的商业集团。少则两三家连锁，多则百家以上连锁在一起，联合起来统一经营，集中进货，可获得规模经济效益，但缺点是如果权力过于集中，灵活性和应变能力较差。连锁店可在以下几个方面提高其经济效益:大量进货，充分利用数量折扣和运输费用低的优势；雇用优秀管理人员，在存货控制、定价及促销等方面进行科学的管理；可综合批发和零售的功能；做广告可使各个分店受益；各分店享有某种程度的自由，以适应顾客不同的偏好，有效地应对当地市场的竞争。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

(２)自愿连锁商店和零售合作组织。连锁店的竞争压力，引发了独立商店的竞争反应，这些独立商店开始组成两种联盟:自愿连锁商店和零售合作组织。前者是由批发商牵头组成的以统一采购为目的的联合组织；后者是独立零售商按自愿互利原则成立的统一采购组织。这两种组织与连锁店的区别只在于所有权是各自独立的。(３)消费者合作社。这是由一定地区的消费者自愿投股成立的零售组织，其目的是避免中间商的剥削，保护自己的利益。消费者合作社采用投票方式进行决策，并推选出一些人对合作社进行管理。社员按购货额分红；或低定价只对社员，不对非社员。上一页下一页返回第三节

批发商与零售商

(４)特许专卖组织。这是特许专卖权所有者(制造商、批发商或服务企业)与接受者之间，通过契约建立的一种组织，后者通常是独立的零售商，根据约定的条件获得某种特许专卖权。特许专卖权的所有者，通常都是些享有盛誉的著名企业。特许专卖组织的基础一般是独特的产品、服务或者是生产的独特方式、商标、专利或者是特许人已经树立的良好声誉。如美国麦克唐纳汉堡包、肯德基炸鸡的特许专卖店遍及全世界许多国家和地区。(５)商店集团。这是一种商业上的垄断组织，以集中所有的形式将几种不同的零售商品类别和形式组合在一起，并将其销售、管理功能综合为一整体。商店集团通常采用多角化经营，一个控股公司控制包括各行业的若干商店，如美国的“联合百货商店”等。上一页返回第四节

物流策略

一、物流的含义与职能市场营销不仅意味着发掘并刺激消费者或用户的需求和欲望，而且还意味着适时、适地、适量地提供商品给消费者或用户，从而满足其需求和欲望，为此，要进行商品的仓储和转移，即进行物流管理。企业制定正确的物流决策，对于降低成本费用，增强竞争实力，提供优质服务，促进和便利顾客购买，提高企业效益具有重要的意义。(一)物流的含义物流译自英文ＰｈｙｓｉｃａｌＤｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ(实体分配)，源于美国，２０世纪６０年代中期为日本所引用，在我国曾一度叫作“商品储运”。所谓物流，是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。物流的任务，包括原料及最终产品从起点到最终使用点或消费点的实体移动的规划与执行，并在取得一定利润的前提下，满足顾客的需求。下一页返回第四节

物流策略

(二)物流的职能物流的职能，就是将产品由生产地转移到消费地，从而创造地点效用。物流作为市场营销的一部分，不仅包括产品的运输、保管、装卸、包装，而且包括在开展这些活动的过程中所伴随的信息的传播。物流以企业销售预测为开端，并以此为基础来规划生产水平和存货水平。生产规划指出，采购部门必须预先订购原料，原料经过进厂运输，送达接收区域，存于仓库，再转换为制成品。而成品存货乃是顾客的订单与企业制造活动的连接点。顾客订单使存货水平降低，而制造活动使之上升。产品经过装配线、包装、厂内仓储、装运处理、出厂运输、厂外仓储，最终送到顾客手中。上一页下一页返回第四节

物流策略

传统的物流以工厂为出发点，并采取有效措施，将产品送达消费者手中。而从市场营销观点来看，物流规划应先从市场开始考虑，并将所获得的信息反馈到原料的需求来源。企业首先应考虑到目标消费者的位置以及对产品运送便利性的要求。企业还必须知道其竞争者所提供的服务水平，然后设法赶上并超过竞争者。最后，企业要制定一个综合决策，其中包括仓库及工厂位置的选择、存货水平、运送方式，进而向目标顾客提供服务。

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物流策略

二、物流的目标许多企业都这样陈述其物流管理目标:“以最低的成本，将适当的产品在适当的时间运到适当的地方。”可是在实际上没有一个物流系统能同时完成最佳顾客服务和最低分销成本的目标:最佳顾客服务意味着大量的库存、优质的运输工具和多个仓库，这一切都将增加物流管理的成本。市场物流管理中必须进行权衡，从全局出发制定决策。最基本的起点是研究顾客的需求和竞争对手的提供品。顾客的需求包括:按时交货；供应商乐于满足顾客的紧急需求；细心地处理货物；供应商愿意收回残次品，并且能够迅速提供替换品。上一页下一页返回第四节

物流策略

企业必须研究上述服务对顾客的相对重要性，在确定自己的服务标准时必须考虑竞争对手的做法，所提供的服务水平至少要和竞争对手所提供的服务水平相同。当然，大多数企业的目标应该是利润最大化，而不是销售额最大化，因此企业也必须考虑在提供较高水平的服务时所发生的费用。一些企业提供的服务很少，但是售价也很低；另一些则会提供较多的服务，但是会相应收取较高的价格。最后，企业必须向市场做出一定的承诺。例如，一家家电生产商确定了下列服务标准:在收到经销商订单后的７天内，至少要处理９５％的订单，而且必须保证９９％的送货是正确的；必须在３个小时之内答复经销商对订单情况的询问；保证商品在运输中的受损率不超过１％。上一页下一页返回第四节

物流策略

三、物流的规划与管理每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策以及存货政策等构成的一组决策，因此，每一个可能的分销系统都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下:Ｄ＝Ｔ＋ＦＷ＋ＶＷ＋Ｓ式中，Ｄ为物流系统总成本，Ｔ为该系统的总运输成本，ＦＷ为该系统的总固定仓储费用，ＶＷ为该系统的总变动仓储费用，Ｓ为因延迟分销所造成的销售损失的总机会成本。在选择和设计物流系统时，要对各种系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。一般来讲，企业有以下几种选择。上一页下一页返回第四节

物流策略

１单一工厂，单一市场在众多的制造商中，有些是单一工厂的企业，并且仅在一个市场上进行市场营销活动。这个市场可能是一个小城市，也可能仅限于一个地区。这些单一工厂通常是设在所服务的市场中央，以节省运输费用；但有时又必须设在离市场较远的地方，由此导致的高额运费可通过低廉的土地、劳动力、能源和原材料成本来抵消。从另一个角度看，假如工厂位置已确定，企业为了更好地开展市场营销活动，还需要对其所服务的市场范围进行界定。２单一工厂，多个市场当一家工厂在几个市场内进行市场营销活动时，企业有好几种物流方案可供选择。例如，在中国东南沿海地区有一家制造厂，起初，在广州、深圳开展经营活动，现拟开拓西北市场，便可从以下四种方案中进行选择。上一页下一页返回第四节

物流策略

(１)从东南沿海工厂将产品直接运送至西北地区市场。(２)运用整车货运方式将产品运送至西北地区仓库。(３)将制成的零件运送至西北地区装配厂。(４)在西北地区另建一个制造厂。３多个工厂，多个市场企业还可通过由多个工厂及仓库所组成的分销系统(而不依靠大规模的工厂)来节省生产成本费用。这些企业面临两个最佳化的任务，一是短期最佳化，即在既定工厂和仓库位置上，制定一系列由工厂到仓库的运输方案，使运输成本最低；二是长期最佳化，即决定设备的数量与区位，使总分销成本最低。根据不少现代企业的管理经验，线性规划技术在短期最佳化方案的制定过程中，具有重要的应用价值。上一页下一页返回第四节

物流策略

在评估不同的物流系统时，企业管理人员的重点集中于该系统的经济性与弹性问题。企业管理人员必须慎重对待那些需要大量投资和长期投资于地区性工厂或仓库的方案。这是因为，一个行业的技术及成本可能会发生迅速或突然改变。以啤酒工业为例来说明这一问题:起初，很多酒厂采取设立地区性分厂的方案，以避免直接由单一