国际市场营销学 第4版 课件 第二篇 国际营销战略篇

1国际营销战略篇

2第三篇结构组成第六章国际市场竞争战略第七章国际市场战略业务决策第八章国际市场目标营销战略第九章国际市场进入战略3关于“战略”的理解

战略是对战略主体的未来所作的系统性决策，是关于设立目标和控制目标实现全过程的系统性决策。——美国国防大学战略研究所所长约翰·柯林斯——英国著名学者杰森和舒勒（1999年）——中国伟大的战略家孙子

“战略是一门进行抉择的艺术和科学。”

“战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，以满足市场的需求和企业拥有人的需求。”“不战而屈人之兵，善之善者也。”4公司所在行业分析竞争优势分析竞争战略定位及实施国际竞争职能的资源配置——建立国际战略联盟第六章国际市场竞争战略

优5一公司所在行业分析

行业是指生产同类产品或提供同类服务的所有企业的集合。

行业分析是明确企业在行业中所处的位置以及面临的处境的自我解剖，也是深入了解竞争对手的一个有用的方法。6

五大竞争力量示意图同行业的竞争对手替代品或替代服务威胁买方的侃价能力供方的侃价能力新进入者的威胁7长虹中国彩电市场大致格局“广东七匹狼（康佳、TCL、创维、乐华、高路华、康力、华强）”环伺“四川一只虎（长虹）”1996年3月长虹发动彩电价格大战1998年11月，长虹已垄断国内彩管市场，21英寸占76％，25英寸占63％，29英寸几乎全部吃进。8（一）行业内现有企业之间

竞争强度分析

现有企业之间竞争是指行业内各公司为提高自己的地位，获取相对于其他公司的优势所采取的一切行动。

竞争表现在价格竞争、广告大战、产品定位

和寻求差异化的尝试

等方面。

9（二）新进入企业的潜在进入威胁分析

新进入企业带来了新的能力和取得市场份额与地位的意愿，并且通常还有满足顾客需求的新方法。

新进入企业意味着价格被压低、利润空间被挤压，这些终将导致行业利润在一段时期后下降。10壁垒的八个方面明显的规模经济作用独特的产品差异对资本量的要求较高的转移成本行业内企业对分销渠道的支配规模经济之外的成本优势

政府政策支持

行业内企业的共同抵制11（三）

替代品分析

替代产品的可获得性限制了行业领袖企业在产业内的定价自由，因为高价格会诱导买主转而购买替代产品。12（四）供应商和购买者的力量分析

决定供应商能力的因素供应商的规模大、数量少供应商的产品或服务是买方的重要投入或其本身具有高度差异性或带有转换成本供应商的产品不受替代品的威胁

当不能获得满意的交易条件时，供应商开发自己的产品和品牌的意愿和能力

13决定购买者能力的因素购买者大批量采购，使供货公司必须依靠买主的生意维持生存

供应商产品被看作大路货，即标准化或非差异性产品，购买者可能压低价格，因为许多公司能满足它们需求供应商提供的产品或服务在购买者公司的成本中占据很大部分时，买方也会狠压价格购买者实现后向一体化的意愿和能力14二竞争优势分析

竞争优势的形成

两种竞争优势模式15（一）竞争优势的形成

形成竞争优势的基本方法：

低成本。差异化。

公司战略的品质最终取决于顾客的感知。感知的顾客价值越大，战略就越有效。16（二）两种竞争优势模式

引起关注的两种不同的竞争优势模式：“基本竞争战略”“战略意图”

171.基本竞争战略

迈克尔·波特成本领先

产品差异化

成本聚焦

聚焦差异化

竞争范围宽广的目标

狭窄的目标

竞争优势降低成本

差异化

182.

以战略意图创造竞争优势

其根基是W.E.戴明（W.E.Deming）的原则：日本竞争者使用的四种成功方法：建立优势层级寻找薄弱缝隙改变从业规则合作

一家公司必须致力于不断提高，以便在竞争中成为赢家。19三竞争战略定位及实施

本节主要内容：按不同竞争地位划分的营销者类型

公司一般国际竞争战略的选择

20（一）按不同竞争地位划分的营销者类型

美国著名市场营销学家菲利普·科特勒按企业市场占有率将营销者分为四种类型：市场主导者市场挑战者和市场跟随者市场补缺者

21（二）公司一般国际竞争战略的选择

为使企业在特定行业竞争中取得竞争优势，美国哈佛大学著名战略管理学教授迈克尔·波特提出了三种一般经营竞争战略：低成本战略、差异化战略和重点集中战略。22

低成本战略的形式简化产品改进设计材料低成本人工费用低成本生产创新及自动化低成本战略低成本战略的适用条件市场需求具有价格弹性所处行业的企业都生产标准化产品实现产品差异化的途径很少多数客户以相同的方式使用产品用户购物不会发生转换成本，倾向购买价格优惠产品

1.低成本战略23差异化战略的形式与内容

产品质量的差异化战略产品可靠性的差异化战略产品创新的差异化战略产品特性的差异化战略服务的差异化战略

产品名称的差异化战略形象的差异化战略2.差异化战略24重点集中战略一般有两种形式：成本重点集中&差异化重点集中分类：①产品线重点集中战略②用户重点集中战略③地区重点集中战略④低占有率的集中战略3.重点集中战略25从以下角度分析处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略：产业领先地位企业的竞争战略处于新兴产业企业的竞争战略向成熟产业过渡企业的竞争战略处于衰退产业企业的竞争战略危机企业的扭亏为盈战略4.处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略26产业领先地位的企业的竞争战略处于产业领先地位的企业拥有强竞争力，他们面临的竞争战略问题不仅是保持已有领先地位和经营业绩，更主要是保持在产业中竞争地位。可采用以下竞争战略：

持续进攻战略

固守战略

⑴增加广告费用和利用生产能力，建立阻止竞争者进入的屏障；⑵扩大产品系列，开发更多品牌的产品；⑶保持价格合理，质量具有吸引力；⑷对中间商施加压力，令其不销售竞争对手的产品。27处于新兴产业企业的竞争战略

面临两个关键问题：

一是如何获得支持企业快速成长的资源条件；

二是竞争激烈条件下，企业准备进人哪个细分市场。28向成熟产业过渡的企业的竞争战略

当某个产业向成熟过渡时，要求企业重新检查经营战略，实现战略转移。具体内容包括以下几个方面：减少产品线，生产高利润产品，形成产品竞争优势；注重工艺创新；注重成本降低；增加对现有顾客的销售；实行国际化经营；29处于衰退产业企业的

竞争战略

在衰退产业中，企业除了收获战略、清偿战略外，还可以考虑采取以下三种途径，获得战略优势：通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场，推行重点集中战略。重视提高质量和产品创新。不断提高生产和销售效率。30危机企业的扭亏为盈战略该战略首要任务是分析亏损的原因：

企业可以采用下面的具体的战略：1〉改进现有战略2〉收入增加战略3〉成本降低战略

31全球性产业的基本概念及特征向全球性行业的演化

促进全球化的环境因素促进全球化的战略创新5.全球性行业中的竞争战略32四国际竞争职能的资源配置

——建立国际战略联盟

本节主要内容：战略优势

影响战略联盟(伙伴)成功的构成要素

如何建立有效的战略联盟

33（一）战略优势

创造规模经济

实现企业优势互补，形成综合优势可以有效地占领新市场

能够快速有效地实现主导产品的转移

有利于处理专业化和多样化的生产关系

34（二）影响战略联盟(伙伴)成功的构成要素

贡献亲密远景真正伙伴需要有个共同的远景，即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法，才能获得预期的成功。

贡献用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。其前提是合作双方要相互配合，配合以追求贡献是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。

成功伙伴能超越一般交易关系达到紧密程度，这种亲密体现在相互信赖上和在共享的“硬性”因素上。如果企业间没有一定紧密程度，不可能取得贡献。35（三）如何建立有效的战略联盟战略联盟与购并的区别购并可获得所有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。战略联盟若运用得当，则能获得整体效益、更能专心致力于自己的优势且不至于迷失方向。

36思考题：

1.哈佛大学的麦克·波特确定的影响市场长期利润的五大竞争力量是什么？2.请分别对两种竞争优势模式进行简要阐述。3.国际市场竞争中有哪些一般的战略？它的形式和内容是什么？4.请对处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略进行分析。5.简述影响战略联盟(伙伴)成功的构成要素。6.如何建立有效的战略联盟？37案例

别克中国营销案例

38产品战略营销策略品牌传播394041第七章国际市场战略业务决策建立战略业务单位战略业务单位的环境分析与业务组合战略业务单位的业务成长模式国际市场进入战略42一建立战略业务单位战略业务单位（StrategicBusinessUnit）界定战略业务单位战略业务单位的目标战略业务单位的战略营销业务单位战略与外部大环境的协同

简称业务单位，是指国际化经营企业将类似的具有特定市场、竞争者、资源、规模的经营单位合并成一个战略业务部门，委派高级管理人员对其负责并直接向公司首席执行官报告，从而通过对各类业务分部的协调和职责的明确规定，促进国际营销目标战略的实施。43（一）界定战略业务单位

业务单位应具有以下特征：市场的关联性和技术的一致性

市场的专有性

拥有创造优秀业绩的必要条件利润中心44(二)战略业务单位的目标

公司的大目标必须被分解为各个战略业务单位的分目标。这些分目标依战略业务单位所在行业的吸引力及其在行业中的竞争地位、公司资源分配策略等的不同而不尽相同。

45(三)战略业务单位的战略营销业务单位层次战略包括四大类采用开拓型战略采用防御型战略

采用开拓防御型战略采用被动反应型战略46

成长方式/竞争战略矩阵重视对开拓新产品、新市场的重视程度不重视开拓型开拓防御型防御型被动反映型主要依靠开发新产品和新市场来获取成长拥有较强核心能力，凭独树一帜开拓相关市场侧重于通过独树一帜维持现有市场份额没有明确的产品市场开拓战略和竞争战略拥有较强核心能力，凭低成本来开拓相关市场侧重于依靠低成本来维持现有市场份额独树一帜低成本竞争战略47（四）业务单位战略与外部大环境的协同

业务单位战略与外部大环境环境要素开拓型开拓防御型差异性防御型低成本防御型市场特征用于行业周期的初期；有许多潜在市场和潜在消费者。用于行业周期的成熟阶段，产品已系列化，但仍有一些潜在市场。用于行业周期成熟或衰退阶段，几乎没有潜在市场，需求来自重复购买。用于行业周期成熟或衰退阶段，几乎没有潜在市场，需求来自重复购买。技术新开发的技术，许多方面的用途尚未发现。成熟技术但有改进余地，新的应对技术出现。关键技术已经成熟和稳定，改进余地很小。关键技术已经成熟和稳定，改进余地很小。

竞争竞争对手尚未成长起来，行业结构仍在变化，最大竞争对手占有很大市场份额。出现大量竞争对手但有些会被迫退出，行业结构仍在变化，占有很大份额的对手难保住此份额，因市场扩大的很快。竞争对手数目减少，行业结构趋向稳定，市场稳定使各对手的相对市场份额也比较稳定。

竞争对手数目减少，行业结构日益稳定，市场稳定使各对手的相对市场份额也比较稳定。业务单位相对优势拥有很强的研究开发、产品工程、营销调研和管理的能力。拥有一定的研究开发、产品工程、营销能力，在某些产品市场方面有低成本或分销、服务优势。在研究开发或产品工程方面没有优势，成本高于竞争对手，优势在于程序工程、质量控制、营销、分销等方面。在供货渠道、程序工程、生产方面的优势使其形成低成本优势，但在营销和服务及研究开发方面不如竞争对手。48二战略业务单位的

环境分析与业务组合

SWOT分析法业务组合概念业务组合综合分析

49（一）SWOT分析法

SWOT分析是环境分析的常用手段，它通过分析战略业务单位内部环境中的强势（Strength）、弱势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity）、威胁（Threat），对企业的内外环境作综合评估，找出适合企业发展之路。50（一）SWOT分析法内部条件

强势弱势产权技术产品创新良好的财务高素质的管理人员公认的行业领先者……设备老化产品线范围太长营销能力较弱企业形象一般成本高……外部条件机会威胁纵向一体化市场增长迅速有争取到新的用户群有可能进入新的市场领域可以增加互补产品……竞争压力大政府政策不利用户的需求正在转移新一代产品已经上市新竞争者加入……51四种可能的组合

机会（Opportunity）强势（Strength）弱势（Weakness）威胁（Threat）Ⅰ大胆发展战略（SO战略）Ⅱ分散战略（ST战略）Ⅲ防卫性战略（WO战略）Ⅳ退出性战略（WT战略）52（二）业务组合概念

业务组合（portfolio）这一术语来源于金融领域，在金融中被用来描述为获得一个有利的风险收益比而使用的一种由资本和投资资金所构成的组合。增长/占有率矩阵市场吸引力/业务优势矩阵531.增长/份额业务组合

业务组合概念的核心是对企业所有战略业务单位（SBU）进行企业分析。业务组合概念的目标是在一个有四个分区的矩阵中对各种SBU进行定位，使赚取资本的业务单位位于停滞市场中，消耗资本的业务单位位于增长市场中，在某种程度上获得一种可能的最佳组合，从而保证企业成功的长期可靠性。业务组合由市场占有率和市场增长两个尺度所确定。54概念描述

为了表明由市场增长和市场占有率两个尺度所产生的四种机会，我们可以做一个有四个分区的矩阵。在这个矩阵中，各种SBU可以在四个不同分区中的一个入座。这四个分区分别称为“问号”、“明星”、“金牛”和“狗”。每个分区表示一个不同种类业务的特征，它隐含着被称为规范战略的行为模式。不同大小的圆代表了以营业额或注入资本表示的SBU的大小和位置。552.市场吸引力/业务优势组合

为了估计市场吸引力和相对业务优势，人们开发了不同的方法。矩阵按照市场吸引力和业务优势两个战略尺度分成九个分区。SBU可在对应的业务组合分区之中定位。圆的大小表示了SBU在营业额和资本投资方面的重要性。56

市场吸引力/业务优势矩阵的九个分区对应于不同的特定情况并有相应的规范战略。57(三)业务组合综合分析

在战略规划中，业务组合概念被用于两种任务：

首先，它可作为形成战略的一种工具

其次，它可作为一种分析工具。58图：作为综合分析的业务组合概念

环境市场竞争者潜力竞争者分析市场分析环境分析潜力分析相对业务优势行业吸引力业务组合矩阵59

1.业务组合的开展

业务组合的主要任务是对来自各个不同特定领域的分析结果进行提炼，将这些结果以一定方式重组，使它们在一个二维市场模型中能一目了然。

6061A.确定市场吸引力

□市场增长和市场规模□市场质量□能源和原材料供应□环境形势62B.相对业务优势的确定

□在市场中的相对位置□相对生产潜力□相对研究和开发潜力□管理人员和员工的相对技能

63三战略业务单位的业务成长模式密集型成长战略一体化成长战略多样化成长战略64（一）密集型成长战略密集型成长战略，是以企业产品为主线，以占领国外市场为目标的跨国发展战略。对其进行进一步细分，可分为三个子战略：1．市场渗透战略2．市场开发战略3．产品开发战略

指企业采取积极的销售措施，在现有市场上增加现有产品的销售。市场开发战略即新的细分市场。开发不同品种的新产品，满足国际市场上不同顾客的不同需要。65(二)一体化成长战略

纵向一体化一体化战略横向一体化混合一体化向前一体化向后一体化产品扩张型市场扩张型毫无关联型产销联合产用联合66（三）多样化成长战略此战略指在现有业务基础上增加新的产品或业务。多样化成长战略同心多样化复合多样化横向多样化

纵向多样化

多向多样化

市场开发型产品开发型市场产品开发型向上游产品发展向下游产品渗透

技术关系型

市场关系型

资源关系型

横向多样化67横向多样化：冷柜、冰箱、洗衣机68（三）多样化成长战略此战略指在现有业务基础上增加新的产品或业务。多样化成长战略同心多样化复合多样化横向多样化

纵向多样化

多向多样化

市场开发型产品开发型市场产品开发型向上游产品发展向下游产品渗透

技术关系型

市场关系型

资源关系型

纵向多样化69纵向多样化：模具、塑料粉末、物流70（三）多样化成长战略此战略指在现有业务基础上增加新的产品或业务。多样化成长战略同心多样化复合多样化横向多样化

纵向多样化

多向多样化

市场开发型产品开发型市场产品开发型向上游产品发展向下游产品渗透

技术关系型

市场关系型

资源关系型

多向多样化71多向多样化：IT通讯家居72（三）多样化成长战略此战略指在现有业务基础上增加新的产品或业务。多样化成长战略同心多样化复合多样化横向多样化

纵向多样化

多向多样化

市场开发型产品开发型市场产品开发型向上游产品发展向下游产品渗透

技术关系型

市场关系型

资源关系型

73复合多样化：房地产、金融、生物74四国际市场进入战略本节主要内容：进入国际市场的战略要素进入国际市场的模式类别影响进入国际市场的模式选择的因素

75（一）进入国际市场的战略要素

每一项单独产品进入国际市场的战略具体包括如下决策：目标产品或目标市场的选择；进入目标市场的目的与目标；进入目标市场的进入模式的选择；进入目标市场的营销规划；监测目标市场的经营活动的控制制度。76（二）进入国际市场的模式类别

企业有四种进入外国市场的方式可供选择：贸易出口、互联网、协议和国外直接投资。每一种方式还可根据是否有权益要求而进一步加以细分。权益的大小影响风险、回报和控制权。77

贸易出口分间接出口、直接出口和反向贸易。企业类型不同、规模不同、实力不同、往往选择不同的出口方式，并且随着企业的发展，实现由间接出口向直接出口方式的转变。

1.贸易出口78贸易出口——间接出口优点：（1）投资少。（2）风险低。（3）通过中间商，可了解国际市场行情，积累直接出口所需的营销知识和经验。缺点：出口利润部分为中间商获取，降低出口效益；中间商对某些具体情况了解不深刻，营销活动困难较多；主动权在中间商手上，企业无法了解市场的第一手资料，建立自己的销售渠道和巩固自己的产品市场。79贸易出口——直接出口优点：（1）利润率较高；（2）市场信息准确可靠，便于选择市场；（3）主动权在出口企业，企业可以有效实施企业发展战略；（4）便于建立较为稳定的销售渠道，巩固并扩大市场占有率；（5）为本企业培养全能型营销人才，有利于国际市场的拓展。

缺点：

高收益意味着高风险；所有营销活动由企业来完成。销售成本高；对企业营销人员的素质要求较高等。

80贸易出口——反向贸易（1）易货贸易（2）补偿贸易（3）回购贸易（4）互换贸易812.互联网虽然互联网发展尚不完善，但作为一种国外市场进入方式已不容忽视。互联网对国际营销的影响尚不明确，然而不管是小企业还是大公司，都不能忽视互联网作为一种备选的市场进入方式。

823.合同协议合同协议是与国外企业长期的、非权益的联系。合同协议通常涉及技术、生产流程、商标、技能的转让、即是知识的转让而不是权益的转让。合同协议包括许可证贸易、特许专营、合资企业、企业联合体等方式。

83合同协议——许可证贸易

许可证贸易是一种不需要大量资金支出就可以在国外建立一个立足点的方法：许可证贸易允许被许可方使用专利权、商标权、技术流程。许可证贸易更多是对出口和在国外生产的补充，而不是进入国外市场的唯一方式。许可证贸易可能是获利最少的一种进入方式，其风险和麻烦也比直接投资要小。许可证贸易有几种形式：许可使用生产流程、商品名称或准许经销进口产品,许可证可以是严格控制的或权力下放的。

84合同协议——特许专营特许专营是许可证贸易的一种形式

在特许专营交易中，特许方提供产品、系统的管理技术，被特许方提供市场知识、资金和管理人员。两者结合，既能灵活适应当地市场情况，又使母公司能进行一定的控制。特许专营是市场垂直一体化的一种重要形式，它可以使技能的集中化与经营的分散化有效地结合起来。特许专营协议有两种形式：总特许权和许可证贸易

85合同协议——合资企业合资企业是两个或两个以上企业联合建立一个独立的法律实体。

(1)合资企业是完整的独立的法律实体；(2)合资各方都明确表示愿意共同参与管理；(3)合资企业不是个人间的合作关系，而是法律实体；(4)合资各方都拥有股权。特点86合同协议——企业联合体企业联合体类似于合资企业，可以与合资企业归为一类，但具有下面两个独有的特点：(1)参加的公司众多；(2)是在成员企业均未打开局面的国家或市场开展业务。组建企业联合体的目的是为了汇聚财务和管理方面的资源，减少风险。在参加企业联合体的公司中通常有一家公司起牵头作用。但新成立的企业联合体可能在相当大的程度上独立于联合体的发起企业。

874.国外直接投资国外直接投资，即在外国进行投资。公司可能出于利用廉价劳动力、避免高额进口税、降低高额运费、接近原材料市场或作为进入市场的方式等考虑而在当地组织生产。

88（三）影响进入国际市场的

模式选择的因素

在选择进入模式时，企业必须考虑外部因素和内部因素的影响，如图所示。

89外部因素目标国家市场因素目标国家环境因素目标国家生产因素国内因素进入国际市场模式选择企业产品因素企业资源及投入因素内部因素90思考题：

1.何谓密集型成长战略?如何正确使用该战略?2.何谓一体化成长战略?如何正确使用该战略?3.何谓多样化成长战略?如何正确使用该战略?91案例案例分析：鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理

92战略设计：产业选择企业规模选择战略管理：市场战略组织战略93第8章国际市场目标营销战略国际市场细分

国际目标市场选择国际市场定位94案例案例分析：凯马特(K-MART)的故事

“规模不等于效益”95凯马特的目标一百多年的发展历史，使凯马特从镇上的一家折扣小店，一步步成为拥有2100多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国。曾经，凯马特的名称和标志是美国价廉物美商店的象征。沃尔玛——集中发展折扣店、邻里店凯马特——多元化投资96一国际市场细分

本节主要内容：国际市场细分的内涵和意义国际市场细分的标准国际市场细分的步骤97（一）国际市场细分的内涵和意义

国际市场细分，是指企业按照一定的细分标准，把整个国际市场细分为若干个需要不同产品和营销组合的子市场，其中任何一个子市场中的消费者都具有相同或相似的需求特征，企业可以在这些子市场中选择一个或多个作为其国际目标市场。这一过程在国际市场营销学中被称为国际市场细分。98国际市场细分对企业的国际市场营销活动成功的重要意义：有利于企业发掘国际市场机会，确定目标市场。有利于发挥营销效力。有利于制定和调整市场营销组合策略。99（二）国际市场细分的标准

国际市场宏观细分的标准有地理标准、经济标准、文化标准和组合法。100国际市场微观细分标准大体上分为两类：一类是消费品市场的细分标准

另一类是工业品市场的细分标准101国际消费品市场的细分标准地理变数细分

人口变数细分心理变数细分

行为变数细分

102划分标准

典型划分法

地理变数洲国家和地区城市大小密度

亚洲、欧洲、美洲、大洋州、非洲…日本、美国、澳大利亚、英国、法国…5000人以下、5000～19999人、20000～49999人市区、市郊、郊区

人口变数年龄性别家庭大小家庭生命周期

收入（月）职业教育宗教种族国籍

6岁以下、6～11岁、12～17岁、18～34岁、35～49岁、50～64岁、65岁以上男、女1～2人、3～4人、5～6人、…年轻单身、年轻已婚，未有儿女、年轻已婚，儿女在6岁以下、年轻已婚，儿女在6岁以上、年长已婚有儿女、年长已婚，儿女在18岁以下、年长单身、其他300元以下、300～499元、500～699元…专业性、技术性、经理、文员、推销员、农夫、学生、家庭主妇、失业者、…小学程度以下、小学程度、初中程度、高中程度、大学程度、大学以上天主教、基督教、佛教、犹太教、摩门教、回教白色人种、黑色人种、黄色人种中国人、美国人、英国人…

心理变数社会阶层生活方式性格

上上层、上下层、中上层、中下层、下上层、下下层时髦的人、追求社会地位的人、朴素的人…随和、孤独、专横、懦弱、保守、激进…

行为变数追求利益使用者状况使用程度忠诚程度对产品态度待购阶段

经济、方便、地位…不用者、曾用者、有潜质的用者、初用者、常用者大量使用、中度使用、轻度使用没有、中等、强烈、极点热心、肯定、冷淡、否定、敌视不注意、注意、知道、感兴趣、想买、打算买

103工业品市场的细分标准按照用户性质细分按照用户规模细分按照用户要求细分按产品的最终用途细分按照用户的地理位置细分

104（三）国际市场细分的步骤国际市场细分总体上看可分为两步：首先是对国际市场进行宏观细分，然后在此基础上在进行微观细分。市场细分一般可涉及以下四个步骤：识别与产品相关的需要域

具有类似需要域的消费者对细分市场予以描述

选择有吸引力的细分市场105二国际目标市场选择

本节主要内容：选择国际目标市场的标准选择国际目标市场的过程国际目标市场营销策略国际目标市场策略的选择106（一）选择国际目标市场的标准

一个好的目标市场应具备以下条件：可衡量性原则可盈利性原则可占据性原则

可操作性

107（二）选择国际目标市场的过程

企业选择国际目标市场的过程一般包括以下两个步骤：对所有国家的市场进行筛选评估行业的市场潜力选择目标市场

108M1M2M3P1P2P3单一区隔集中化M1M3M2P3P2P1M2M3M1P2P3P1P2P1P3M2M3M1M2M1M3P2P1P3产品专业化市场专业化选择性专业化

全面市场涵盖P=产品M=市场109（三）国际目标市场营销策略

企业进入目标市场策略可分为以下三种：无差异性营销策略(Undifferentiatedmarketing)差异化营销策略

(Differentiatedmarketing)

集中性营销策略

(Concentratedmarketing)

110（四）国际目标市场策略的选择

各种目标市场策略都是有利有弊的。选择时要看企业各种因素和条件，影响选择目标市场策略的主要因素有：企业的规模与实力产品的类似性市场的类似性产品生命周期竞争者市场策略111三国际市场定位

本节主要内容：国际市场定位的含义

国际市场定位的因素分析

市场定位的程序

市场定位的方法策略

112（一）国际市场定位的含义

产品市场定位通过研究不同组的消费者对某品牌产品的感知、认知、态度、需求等特性，根据他们需求充分优化产品中他们更为喜欢的方面，从而更突出自己产品/品牌这些方面特征，使自己产品与自己其它产品不同，更主要是使得自己的产品与竞争对手的不一样。因此，市场定位所塑造的不是产品在市场中的物理位置，而是心理位置。113（二）国际市场定位的因素分析

企业在进行产品市场定位时主要分析的因素：分析市场

全局观念的市场到底有多大？这个市场的增长率是多少？当前的市场是如何被细分的？当前的市场趋势是否能指明近期细分市场的主要变化？目前公司参与竞争的是哪一细分市场，所占份额有多大？竞争者所占有的市场份额有多大？

114分析竞争者

谁是我们的竞争者？（必须将最强大的、最直接的竞争者和其他一般竞争者区别开来）他们的目标是什么？他们的实力如何？他们目前以哪些细分市场为目标？他们将来可能参与那些细分市场？他们的产品质量、价格、分销、广告和促销等方面的情况如何？

115分析本公司

从公司规模、市场份额、资金来源、历史记录和现行市场定位的记录看，公司在市场中所处的地位如何？公司是处于领导地位还是仅仅是一个追随者？

管理目标和策略是什么？与竞争者相比，公司的优势和弱点是什么？为实现目标，有哪些资源可公里用？公司所处行业的关键性成功因素是什么？

116（三）市场定位的程序

目标市场定位的具体步骤主要包括：确认潜在的竞争优势

选择适宜的竞争优势传达市场定位

两条可能的产品竞争途径：成本比对手低；消费者认同的产品功能或特性比对手高。通常采用打分法评估对企业最适宜的竞争优势，将本企业同竞争对手在各项目上的得分加以比较，从中选出最适宜企业竞争的项目作为有效市场定位的依据.企业通过加大产品宣传力度的方式来将产品市场定位观念准确、及时、有效地传播给消费者。117（四）市场定位的方法策略

国际市场产品定位的方法总体上看，有三种：1）正向定位。2）逆向定位。常用方法如下：A.迎头定位B.避强定位C.取代定位3）重新定位。118思考题1.什么是国际市场细分？进行国际市场细分的意义？2.国际市场细分的标准有哪些？在运用细分标准进行国际