2026年IT项目管理专业知识及操作题集

2026年IT项目管理专业知识及操作题集一、单选题（共10题，每题2分）1.在敏捷项目管理中，以下哪项不是Scrum框架的核心角色？A.产品负责人B.敏捷教练C.ScrumMasterD.开发团队2.根据PMBOK指南，项目章程通常由哪个组织层级的成员发布？A.项目经理B.项目发起人C.项目团队D.职能经理3.在IT项目管理中，哪种风险管理技术最适合用于识别潜在的项目威胁？A.定性风险分析B.定量风险分析C.风险审计D.风险登记册更新4.某IT项目原计划在2025年12月完成，但由于技术难题导致延期3个月，此时项目经理应采取哪种变更控制流程？A.紧急变更控制B.正式变更控制C.非正式变更控制D.变更请求拒绝5.在DevOps实践中，持续集成（CI）和持续交付（CD）的关系是？A.CD包含CI，是CI的扩展B.CI包含CD，是CD的基础C.两者互不影响D.两者是同一概念6.根据ITIL框架，服务目录管理属于哪个生命周期阶段？A.服务战略B.服务设计C.服务转换D.服务运营7.在IT项目管理中，敏捷方法和瀑布模型的根本区别在于？A.项目规模B.团队人数C.变更管理方式D.预算分配8.根据ISO/IEC20000标准，服务级别协议（SLA）的主要目的是？A.规定服务价格B.约定服务水平目标C.明确服务范围D.制定服务交付流程9.在IT项目监控过程中，哪种工具最适合用于跟踪项目进度？A.SWOT分析B.Gantt图C.PERT图D.RACI矩阵10.根据敏捷原则，"尽早交付有价值的软件"体现了敏捷的哪个价值观？A.个体和互动高于流程和工具B.工作软件高于详尽文档C.灵活响应变化高于遵循计划D.团队合作高于个人英雄主义二、多选题（共5题，每题3分）1.IT项目管理中常见的利益相关者包括哪些？A.项目发起人B.客户C.项目经理D.开发团队E.供应商2.根据PMBOK指南，项目整合管理的主要过程包括哪些？A.制定项目管理计划B.指导与管理项目工作C.监控项目工作D.控制项目范围E.收尾项目或阶段3.在敏捷项目管理中，产品待办列表（ProductBacklog）管理的主要活动包括哪些？A.产品待办列表排序B.产品待办列表细化C.产品待办列表评审D.产品待办列表更新E.产品待办列表删除4.根据ITIL框架，服务连续性管理的主要活动包括哪些？A.制定服务连续性策略B.创建服务连续性计划C.执行服务连续性计划D.评估服务连续性需求E.更新服务目录5.在IT项目风险管理中，定量风险分析的主要输出包括哪些？A.风险概率和影响矩阵B.概率分布C.风险暴露D.风险优先级E.风险应对建议三、判断题（共10题，每题1分）1.敏捷项目管理只适用于软件开发项目。（×）2.项目章程是项目启动阶段的正式文件。（√）3.风险登记册是项目执行阶段的输出。（×）4.变更请求必须经过项目经理批准才能实施。（×）5.DevOps只关注开发阶段，与运维无关。（×）6.ITIL框架只适用于IT服务管理。（×）7.服务级别协议（SLA）是服务提供商与客户之间的正式合同。（√）8.Gantt图是敏捷项目管理中最常用的进度工具。（×）9.敏捷方法要求项目范围在项目开始时完全确定。（×）10.项目监控只关注项目进度，不关注项目成本。（×）四、简答题（共5题，每题5分）1.简述IT项目管理中干系人管理的五个步骤。2.解释IT项目管理中范围蔓延的概念及其危害。3.描述敏捷项目管理中Scrum框架的三种主要事件。4.说明IT项目风险管理中的风险应对策略类型。5.比较IT项目中的敏捷方法和瀑布模型的优缺点。五、案例分析题（共2题，每题10分）1.某大型企业计划实施新的ERP系统，项目预算为5000万元，预计周期为12个月。项目启动后3个月，由于业务需求频繁变更导致项目延期2个月，成本超支15%。项目经理采用敏捷方法管理项目，但业务部门对项目进度表示不满。请分析该案例中的问题，并提出解决方案。2.某政府机构计划建设智慧城市平台，项目涉及多个政府部门和IT供应商。项目启动后6个月，由于技术难题和部门协调问题导致项目停滞。项目经理发现项目需求文档不完整，风险管理计划缺失。请分析该案例中的问题，并提出改进建议。答案及解析一、单选题答案及解析1.B解析：敏捷教练不是Scrum框架的核心角色，Scrum框架的核心角色包括产品负责人、ScrumMaster和开发团队。2.B解析：项目章程通常由项目发起人或更高层级的组织成员发布，正式授权项目存在并赋予项目经理权力。3.A解析：定性风险分析主要用于识别潜在的项目威胁，通过专家判断和经验评估识别风险因素。4.B解析：由于技术难题导致项目延期3个月，应采取正式变更控制流程，确保变更得到适当评估和批准。5.A解析：持续集成（CI）是持续交付（CD）的基础，CD包含了CI的所有活动，并增加了自动化部署功能。6.C解析：服务目录管理属于ITIL框架中的服务转换阶段，负责管理向客户提供的所有服务。7.C解析：敏捷方法和瀑布模型的主要区别在于变更管理方式，敏捷方法支持在项目过程中灵活调整范围。8.B解析：服务级别协议（SLA）的主要目的是约定服务水平目标，明确服务提供商需要达到的服务质量标准。9.B解析：Gantt图是项目管理中最常用的进度跟踪工具，能够直观显示项目任务、时间和依赖关系。10.B解析："尽早交付有价值的软件"体现了敏捷的第二个价值观——工作软件高于详尽文档。二、多选题答案及解析1.A,B,C,D,E解析：IT项目常见的利益相关者包括项目发起人、客户、项目经理、开发团队、供应商等所有受项目影响或能影响项目的人。2.A,B,C,E解析：项目整合管理的主要过程包括制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、收尾项目或阶段。3.A,B,C,D解析：产品待办列表管理的主要活动包括排序、细化、评审和更新，删除不是其管理活动。4.A,B,C,D,E解析：服务连续性管理的主要活动包括制定策略、创建计划、执行计划、评估需求和更新服务目录。5.B,C,D,E解析：定量风险分析的主要输出包括概率分布、风险暴露、风险优先级和风险应对建议，风险概率和影响矩阵是定性分析的输出。三、判断题答案及解析1.×解析：敏捷项目管理不仅适用于软件开发，也适用于其他类型的项目，如IT基础设施升级、系统整合等。2.√解析：项目章程是项目启动阶段的正式文件，由项目发起人或更高层级组织成员发布，正式授权项目开始。3.×解析：风险登记册是项目启动阶段的输出，在项目整个生命周期中会不断更新，不仅仅是执行阶段的输出。4.×解析：变更请求必须经过变更控制委员会（CCB）或类似机构批准，而不是直接由项目经理批准。5.×解析：DevOps关注整个软件开发生命周期，包括开发、测试和运维，强调团队协作和自动化流程。6.×解析：ITIL框架不仅适用于IT服务管理，也适用于其他类型的服务管理，如客户服务、设施管理等。7.√解析：服务级别协议（SLA）是服务提供商与客户之间的正式合同，规定了服务水平和相应的责任。8.×解析：敏捷项目管理中常用看板（Kanban）图和燃尽图（BurndownChart）等工具，而不是Gantt图。9.×解析：敏捷方法要求项目范围在项目开始时有一个初步定义，但允许在项目过程中根据需求变化进行调整。10.×解析：项目监控不仅关注项目进度，也关注项目成本、范围、质量和风险等各个方面。四、简答题答案及解析1.IT项目管理中干系人管理的五个步骤：(1)识别干系人：确定所有受项目影响或能影响项目的人或组织。(2)分析干系人：评估干系人的利益、期望、影响力和参与程度。(3)制定干系人参与策略：确定如何有效管理干系人参与项目的策略。(4)干系人参与：实施干系人参与策略，确保干系人按预期参与项目。(5)评估和调整：定期评估干系人参与效果，并根据需要调整策略。2.范围蔓延的概念及其危害：概念：范围蔓延是指在项目过程中未经正式变更控制程序，项目范围逐渐扩大或变化的现象。危害：导致项目延期、成本超支、质量下降、团队士气低落、客户满意度降低等。3.敏捷项目管理中Scrum框架的三种主要事件：(1)迭代（Sprint）：Scrum的基本工作单元，通常为期2-4周，在此期间完成一系列产品待办列表项。(2)迭代评审会（SprintReview）：在每次迭代结束时举行，用于演示完成的可工作软件，并收集反馈。(3)迭代回顾会（SprintRetrospective）：在每次迭代结束时举行，用于团队反思过程，确定改进措施。4.IT项目风险管理中的风险应对策略类型：(1)风险规避：通过改变项目计划消除风险或其影响。(2)风险转移：将风险转移给第三方，如通过合同或保险。(3)风险减轻：采取措施降低风险发生的概率或减轻其影响。(4)风险接受：不采取行动应对风险，但会制定应急预案。5.IT项目中的敏捷方法和瀑布模型的优缺点比较：敏捷方法：优点：灵活适应变化、快速交付价值、促进团队协作、客户满意度高。缺点：不适合大型复杂项目、需要高度自律的团队、文档较少。瀑布模型：优点：结构清晰、文档完整、适合大型复杂项目。缺点：缺乏灵活性、难以应对变化、客户参与度低。五、案例分析题答案及解析1.案例分析：问题：(1)业务部门对项目进度表示不满，可能因为需求变更管理不当。(2)项目延期和成本超支，可能由于风险管理不足。(3)敏捷方法应用不当，可能缺乏有效的变更控制机制。解决方案：(1)建立更严格的需求变更管理流程，确保所有变更经过评估和批准。(2)加强项目风险管理，定期进行风险识别和应对。(3)完善敏捷实践，明确产品待办列表管理规则，确保团队和业务部门对变更达成共识。(4)增强团队沟通，定期举行同步会议，及时解决冲突和问题。(5)考虑采用混合方法，对核心功能采用敏捷，对非核心功能采用传统方法。2.案例分析：问题：(1)技术难题导致项目停滞，可能由于前期技术选型不当或缺乏技术储备。(2)部门协调问题，可能由于缺乏有效的沟通机制和协调机制。(3)需求文档不完整，导致项目方向不明确