生产管理基础知识

基础生产管理知识什么是生产管理生产管理是企业对生产活动进行计划、组织、指挥、控制和协调的管理。生产管理以完毕企业目的为导向资源使用达到目的结果：效益方法：效率管理寻求效率和效益降低消耗增加可能目的现代生产管理愈加重视创新能力人：生产操作者机：设备料：原/辅助材料法：操作措施（操作规程）环：生产环境/工作现场生产管理的对象机环法料人基板裂（切割）动作不规范刀头变钝、压力过大基板缺口、基板变形违规操作地面不平导致机器震动学会全面分析问题学会全面分析问题学会全面分析问题鱼骨图是一种发现问题"主线原因"的措施。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的也许原因，有助于阐明各个原因之间是怎样互相影响的。问题的特性总是受到某些原因的影响，我们通过头脑风暴法找出这些原因，并将它们与特性值一起，按互相关联性整顿而成的层次分明、条理清晰，并标出重要原因的图形就叫特性要因图、特性原因图。因其形状如鱼骨，因此又叫鱼骨图(如下称鱼骨图)，它是一种透过现象看本质的分析措施。生产管理的目的提高产品品质减少生产成本保证生产进度按期完毕6s贯彻和现场改善提高员工士气实现安全零事故员工质量意识的再造新老员工的培训和再培训生产过程的检查控制品质管理生产过程的简化原材料的合理搭配库存量的控制成本管理可见成本人工成本：工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购置、维护能源成本：水电汽冷包装材料成本：包装材料购置排污成本：三废处理成本固定资产成本：固定资产折旧管理成本：管理费用、培训费用成本管理不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品挥霍成本：七种挥霍成本管理根据产能进行产前计划安排生产过程监控异常状况下的应对生产进度管理6s管理持续开展不断总结提高完善6s管理营造积极向上的工作气氛奖惩分明调动员工积极性士气管理作业行为原则化安全管理制度化，安全措施规范化监督管理到位加强安全意识培训，“我要安全”安全生产零事故管理者的技能规定思维能力专业技术人际关系思维能力专业技术人际关系技巧的相对重要性管理层高层主管中层主管基层主管边长为2的正方形9个边长为3的正方形4个边长为4的正方形1个共有正方形30个边长为1的正方形16个思维方式小练习马斯洛需求理论马斯洛需求理论西游记的5人团体获得成功的要素，在于针对每个人的需求予以满足，从而鼓励大家一路向西。目的和价值观不一样样，因此行为就很好理解。也由于大家的需求层次不一样，在西行的过程中每个人的体现也截然不一样样：1.八戒偷懒2.沙僧撮合3.白龙无闻4.唐僧哭啼5.悟空拼命。你是哪一种？“末日管理”法末日管理法是指企业经营者和所有员工面对剧烈市场竞争都要有危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，即不能把宏观不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。案例：无锡小天鹅实行末日管理法三年后，经济效益大幅度增长。96年利润较93年增长173%，突破2.1亿圆。生产管理的几种措施参与管理是指在不一样程度让员工和下属参与组织的决策过程和各级管理工作。让下级和员工处在和管理者同等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主观的信任，从而体验出自己的利益和组织的发展亲密有关而产生强烈的责任感。参与管理法目的管理法即最重要的事情最优先去做。根据“我目前做的使我更靠近目的”为原则，判断工作的轻重缓急，从而更合理的安排时间目的管理法ABC分类法是根据事物在技术和经济等方面的重要特性进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析措施。ABC分类管理法在18世纪，意大利经济学家威利弗雷德，帕累托在一项对米兰财富分布的研究中，发现20%的人控制了80%的财富，而80%的却只占有20%的财富，他将这一关系用图表的方式表达出来，就是著名的帕累托定理。该分析的关键思想就是决定一种事物的众多原因中，少数原因对事物具有决定性作用，而多数属于对事物影响较小的次要原因。1951年，管理学家戴克将其应用在库存管理，命名为ABC分析法。后来，朱兰将其引入到质量管理，用于质量分析，被称为排序图。到了1963年，管理大师德鲁克将其推广到全社会，使其成为普遍使用的管理措施。ABC分类管理法WHAT什么事？要做什么？WHO由谁来执行？谁来负责？WHEN何时开始？何时结束？何时检查？WHERE在那里做？那里开始？那里结束？WHY这样干的必要性是什么？HOW该怎样去做才能效率更好？HOWMUCH做多少？做到什么程度最佳？5W2H法不要把地位看得比成果更重要有时候，人轻易满足现实状况，而忽视未来。做领导时间长了自然会产生某些优越感。处理事情事面子或地位问题使人减少对事件自身后果的注意。处理这种错误的措施是“明确自己的工作目的”，使自己很难找理由和表面上的借口去搪塞自己和他人。生产管理中几种需要注意的方面某些管理者在做决策时，常常会说：“看看尚有其他的成果没有”。从而丧失了宝贵的机会，要使自己防止这个错误的发生，可以给自己一种最终期限，并让他人懂得。以强迫自己在最终期限之前作出决定。不要等待有了深入的信息再作决策个人与团体的关系团体的发展层次团体的认知寻梦之旅——打造卓越的团体打造卓越团体某些管理人员不喜欢看下属由于某件事而发生争执。其实，没有恶意的争执对产品建设性的成果非常重要。假如，你想让大家像关怀自己的家庭同样去关怀企业或集体，那么你就要容许他们有争议，当他们意见不一样开始激动时，不要总是压抑他们。不要一味地强调一致，而拒绝争议诸多人认为假如自己的员工能轻而易举地向自己提出挑战，那自己就会失去拥戴。调查的成果刚好相反，多让他人看到你虚弱的时刻，不仅能增强自己的自信心和社交能力，还能使他人对你更信任。不要为赢得信任而掩饰自己的弱点个人与团体的关系组织学习团队学习个人学习组织绩效团体发展层次玻璃天花板玻璃天花板地狱之队1+1<2常规之队1+1=2调谐不满养成生产梦之队1+1>2认知团体——诊断能力认知团体——诊断能力团体发展第一阶段：指挥式(指挥多,引导少)重点工作：a)

多开沟通会b)

统一指挥中心：统一指挥权，明确分工，否则团体组员不是为了成功，而是为了争权。c)

用合适的人，做有效的事d)

先发挥长处，及时改善缺陷e)

随时随地观测，积极发现问题认知团体——诊断能力团体发展第二阶段：教练式(指挥多,引导多)重点工作：a)

把脉问诊，对症下药b)

透过关怀，完毕管理c)

肃清思想，统一战线d)

扬善于公堂，规过于私室：表扬人要大张旗鼓，批评人要悄悄的。（例：张瑞敏：“三心换一心”处理疾苦要热心、知心，批评错误要诚心，换来员工的“铁心”）认知团体——诊断能力团体发展第三阶段：引导式(指挥少,引导多)重点工作：a)

升级思维格局b)

挑战瓶颈，身先士卒c)

多问少说，倾听意见d)

加强组员的独立能力认知团体——诊断能力团体发展第四阶段：授权式(指挥少,引导少)重点工作：a)

发明并给与舞台：让团体组员有用武之地，李嘉诚常常培养一种人，然后把一种子企业交给他。b)

分享成果，更多的授权：这个成果也指利益，蒙牛老总牛根生，在蒙牛中只有5%的股份，其他都分享了。财散人聚，财聚人散。c)

肯定成绩，兑现承诺，让团体永远成为激活状态：狼来了，说多了就没人信了。认知团体——诊断能力d)

保持危机意识：团体的生存一直是老板考虑的问题。e)

检查和跟踪团体业绩效率：必要的监管，不能什么都放手不管。团体的四种模式不是机械划分，在团体的各个时期均有体现，只不过侧重点不一样关键工具：授权发展工具:推进变化（创新）保障工具:弹性(群体决策)平衡工具:双赢思维

寻梦之旅——打造卓越的团体推进变化——关键行动成为领航员1、承认自己的反应（自我检查）2、评估变动的影响3、理解和确认其他人的反应4、单独地或同其他人一起采用积极的行动A、澄清责任/B、沟通征询意见/C、建立成功共同愿望D、到达共识/E、关注变动的成果/F、总结经验教训G、不停改善

寻梦之旅——打造卓越的团体保障工具——弹性群体决策寻梦之旅——打造卓越的团体

群体决策的意义：

寻梦之旅——打造卓越的团体决断质量决断所需时间独立决断个人平均少数支配多数决定意见一致平衡工具——双赢思维关键行动：1、计划怎样实行合理方案2、促使对方参与3、阐明你的提议及其能带来的利益4、理解对方反应5、明确提出你所需的支持6、阐明你将对应地做些什么7、约定行动计划寻梦之旅——打造卓越的团体生产管理是PDSA的循环过程目的管理PLAN计划明确目的形成理论确定衡量成功的措施制定行动方案DO