企业战略管理框架P76

企业战略管理框架2战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动战略核心——什么是战略：定位与配称协调的；行动；持久的；竞争；优势目标：为客户创造更独特的价值定位配称重要理念：有所为有所不为，有所多为有所少为不是什么都比对手做得好3明茨伯格的企业战略5Ps理论——核心在定位战略核心——好战略的标准：5PS计划PlanPloy计策Position定位Pattern模式Perspective观念重要理念：战略在领导者观念、行业定位、竞争策略、未来计划和过去模式五个方面，需要做得独特或完整。没有计策，就不是好战略4企业战略定位金字塔——夫唯不争，让天下莫与之争战略核心——战略的本质是创造不同④竞争2元法则③战略3法则②品牌7定律①品牌12原型⑤第一与唯一重要理念：世界上本来是有路的，走的人多了，也就没了路，战略就是走自己的路，不走寻常路企业不是满足需求，心智时代已经来临5战略价值创造——战略的层次做什么，不做什么功能战略竞争战略集团战略愿景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购6战略价值创造——战略的逻辑是自下而上竞争战略还是发展战略什么是竞争的基本单位以企业为基本单元的战略：1、并购频繁，规模迅速扩张（误区：目标导向，规模是竞争力）2、先有公司战略，后有或没有竞争战略3、战略骑墙。最后成为三无企业正确的选择是回归品牌化经营重要理念：谋定而后动，自下而上做战略；夫未战而庙算胜者，得算多也先胜而后求战，不要先战而后求胜，否则就是先败而后求战7战略价值创造——战略的基本类型深刻理解基本战略类型：战略类型集合重要理念：数一数二、多元窄化、母合原则、专业化经营、势与能转换、归核化8战略价值创造——三种基本竞争战略波特提出的基本竞争战略三种基本竞争战略1、低成本战略：战略低成本和战术低成本2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚3、差异化战略：十二种差异化战略，核心是品牌差异化产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选重要理念：成本是必要的罪恶；无差异，毋宁死9战略价值创造——定位定位是差异化战略的关键环节细分确定细分变量和细分客体勾勒细分客体的轮廓目标3.评估每一细分客体的吸引力4.选择目标细分客体定位5.为每一目标细分定位价值识别6.传递和宣传定位重要理念：学会区分和灵活运用三种定位：市场、产品和品牌定位10战略价值创造——定位的方法准确的市场定位——具体的定位维度和方向一是产品特征与利益定位二是品类定位三是价格与价值定位四是竞争定位五是品牌定位六是公司定位重要理念：定位基点与转换11战略价值创造——B2B企业的定位与配称1、战略定位：产业链上的位置一纵一横2、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链定位从创新到取舍重要理念：取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）12战略创造价值——迈克尔·波特：价值链定位公司业务定位——取舍价值链定位法第一步，具有独特的价值取向（谁、需求、价值）第二步，进行特定的价值链选择（对外与对内、四大行业）第三步，有别于对手的取舍选择（关键、台积电、宜家、慢餐、西南）第四步，价值链的协调性（ZARA、最优与次优）第五步，时间上具有持续性（慢火、亚拉文眼科、波音穆拉利）第六步，传播重要理念：组合式定位13战略价值创造——定位与配称1、战略新概念：就是形成一套独具的运行活动，去创建一个价值独特的定位。战略就是在企业的各项运行活动之间建立配称2、可持续的战略定位需要取舍（取舍三要因），取舍在于增加、减少、

剔除、创造3、三类配称：整体系统大于个体部分（1）让各运营活动（部门）与总体战略之间保持简单一致性（2）活动之间相互加强（3）突破活动之间的相互加强，达到投入最优化定位、取舍与配称的关联实务重要理念：取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）定位元素：视觉锤定位元素：语言钉定位元素：播传锚定位结果：超级形象设计战略传播体系：语言钉、视觉锤、超级形象战略创造价值——定位的传播15战略价值创造——定位的管理定位的管理与原则一旦定位就不要轻易改变战略变了就要改变定位对手定位之后就不要做重复的定位定位四原则1、不要高估客户记忆力2、少就是多3、给客户安全感4、聚焦再聚焦管理定位：定位不足、定位狭窄定位模糊、定位宽泛定位失真、定位疑惑重要理念：定位是战术，占领客户心智2026/2/216战略价值创造——九九职能战略配称矩阵九步流程战略战略分析战略规划战略确定战略组织战略目标战略团队战略资源战略激励战略控制九项职能战略客户战略营销战略产品战略研发战略生产战略人才战略资本战略品牌战略绩效战略对配称的规划与实施重要理念：配称的前提在于差异化和高效率（FIT）17商战——定位的动态应用定位的来源与发展：四种战略形式企业必须认清：定位先外后内，先胜而后求战进攻战：适用者，三种进攻战略侧翼战：适用者，成功的侧翼战游击战：适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在防御战：适用者，防御三原则，在战争中消灭战争在每100家公司中，1家防御，2家进攻，3家侧翼包抄，94家游击战重要理念：孙子说，越人之兵虽众，亦奚益于胜哉？敌虽众，可使无斗18商战——建立可持续的竞争优势如何获得可持续的竞争优势1、企业要确定独特的竞争定位2、根据战略制定运行活动3、相对竞争对手有明确的取舍和选择4、竞争优势来自各项活动之间的配称5、可持续性来自整个活动系统而非某个部分6、运行效益只是必要条件，但越高越好19商战——解读定位与配称最根本的配称是战术核心（符合行业本质）特劳特：无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，战略应源于实际可行的战术，营销战术导出企业战略战术是如何进入顾客心智，是从一个有竞争差异的心智切入角度战术的首要特征是差异化，战术以传播为导向战略则以产品、服务、企业为导向战略不是目标，而是企业一致性的经营方针战略的目的是配置企业资源去促成战术优势的实现战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业所做的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组重要理念：战略上藐视敌人，战术上重视敌人，传播重复到临界点20动态战略——不确定性条件下的战略选择1、剩余不确定性：通用、AIG、奇瑞2、行业前景的描述：足够明朗、多种可能、一定范围、完全模糊3、建立竞争优势4、抓住机会或培养耐力5、创新商业模式6、三种战略姿态：塑造者、适应者、观望者

重要理念：1、向自己设计的方式演变2、积极接受并顺势而为3、通过适量投资参与竞争，但避免过早全力投入21动态战略——公司三增长层面战略的应用利润核心业务新兴业务种子业务时间重要理念2：增长是战略之果而非战略之因1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。重要理念1：第一，运行效益代替战略（波特）第二，增长欲望的负面影响（特劳特）第三，兴奋地制造悲剧（圣吉）时间22战略管理——流程和模块战略综合管理闭环模型制定任务陈述实施内部分析实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈经典的固化重要理念：战略不要过度依赖信息，学会正确区分信息源23战略管理——战略工具战略分析与选择工具的局限与真相第一阶段信息输入阶段外部因素评价（EFE）矩阵波特五因素法竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段匹配阶段威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵战略地位与评价（SPACE）矩阵FS、IS、ES、CA波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵（GE，自身与产业）市场增长与竞争地位大战略矩阵（所有战略均可列入）第三阶段决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）PESTEL分析法重要理念：工具不是找到战略的有效方法，而是战略思维的经验模式2026/2/224战略管理——一把手战略使命图一把手三大战略使命三大使命三三制内容定战略（三定）定方向领域方向、地域方向、时域方向、位域方向定目标做大目标、做强目标、做长目标定方法科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法重执行（三重）重组织组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）重团队团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）重管理战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理要结果（三要）要做大规模与资本（产品、产业、资本、产融）要做强能力与品类（资源、能力、品牌）要做长机制与文化重要理念：虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。25战略管理——建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制持续不断的创新机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制内部培育的接班机制26战略分析战略规划战略实施战略控制战略修正战略研究战略研究战略研究战略管理——过程管理27战略管理——过程管理外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正28战略执行——逻辑与体系一、建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）二、完善战略分析机制三、以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）四、战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配称、提升运行效益）五、战略控制、战略评估和战略检讨六、战略修正和完善29一般宏观环境分析——PEST1）社会经济结构2)经济发展水平3）经济体制和经济政策4）经济的当前状态5）其他一般经济条件1）人口因素2）社会流动性3）各阶层对企业的企业的期望4）消费者心理5）文化传统6）价值观1）技术水平2)技术力量3）新技术的发展1）政府行为2)政府法规3）政局稳定状况4）路线方针政策5）国际政策法律因素6）各政治利益集团企业经济环境社会文化环境技术环境政治法律环境PEST30行业环境分析——五力模型行业内的竞争对手目前竞争者的实力潜在进入者供应商替代产品客户行业新进者的威胁替代品的威胁客户议价能力供应商议价能力新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3）资本金投入；4）转换成本；5）对销售渠道的使用权；6）政府政策；7）现有产品的成本优势。供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。下列因素为提高供应商的议价能力：1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机vs传统相机；MP3vs随身听。购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因素：1）竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产品的转换成本；5）退出壁垒。31经营环境分析经营环境分析即市场分析主要包括：1）竞争对手分析；2）竞争性定位；3）了解消费者竞争对手分析竞争性定位了解消费者1）五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体档案；2）直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者；3）分析对手的目的在于建立自身竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。1）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的；2）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群组被称为战略群组；3)只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。1）消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何做出购买决定进行描述；2）对消费者的分析从如下方面着手：即消费细分；消费动机以及消费者未满足的需求；3）消费细分变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户观念和态度等；4）消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化；5）未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临的威胁。32内部环境分析内部因素构成1）企业内部因素包括：企业资源、企业能力以及核心竞争力；2）其中企业资源包括：有形资源、无形资源和组织资源；3）企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力；4）什么是核心竞争力：A）它对顾客有价值；B）它与竞争对手相比有优势；C）它很难被复制或模仿。分析方法评价核心竞争力的方法1）企业自我评价；2）行业内部比较；3）基准分析（与基准企业对比）；4）竞争对手的信息。资源审计1）识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响；2）资源审计可从如下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源；价值链分析1）价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的协同战略；2）价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动；3）价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动；4）价值链分析区分了五中基本活动和四种辅助活动；其中五种基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销以及服务；四种辅助活动包括企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。33内部环境分析——SWOT分析SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。1）典型的SWOT分析格式优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）内部组织外部环境2）较复杂的SWOT分析格式优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SO战略WO战略ST战略WT战略34内部环境分析——SWOT分析举例优势（S）认同并遵守公司制度，热爱学习，力求上进，员工心地无私劣势（W）薪酬待遇在行业中偏低，加班较多，导致员工疲惫，企业文化建设薄弱机会(O）组织结构正在调整，股份制改造和上市机会SO战略成立人力资源部，强化人力资源管理，后备干部的选拔、培养WO战略聘请管理顾问，大力推进企业文化建设，建立科学合理的绩效考核与薪酬管理威胁（T）技术人才和熟练共流失，人员素质较低ST战略成立培训部，通过持续培训提升员工素质；引入高素质人才WT战略高薪挽留部分人才某公司员工满意度SWOT分析35战略目标分解及目标管理公司层战略目标业务层战略目标职能层战略目标德鲁克目标管理基本思想：1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4）管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理过程：制定目标执行目标成果评价实行奖惩制定新目标新的循环目标管理原则：1）总体目标层层分解最终到达个人；2）与目标制定相对应的评价标准，应符合SMART原则：即具体（Specific)、可计量（Measueable）、可行（Attainable）、相关(Relevant）、定时（Time-based）。1）公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动；公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品货市场决策；2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；3）职能层战略则是企业特定职能部门的运营效率。战略目标分解目标管理36战略目标分解举例销量目标一万台A区2500台B区3000台C区2500台D区2000台缺口500台甲客户乙客户丙客户丁客户缺口1月2月12月新增客户10家加强广告训练销售人员强化产品销路广告活动电视报纸电台节目时段营销目标营销战略组合营销费用广告目标投资目标费用目标年度目标…………37成长型战略稳定型战略收缩型战略一体化成长战略密集型成长战略多元化成长战略纵向一体化横向一体化混合一体化市场渗透产品开发市场开发市场渗透产品开发市场开发多元化企业成长矩阵产品市场现有的新的现有的新的相关多元化非相关多元化公司层战略实现战略的可选方式：内部开发；兼并收购；战略联盟总体战略战略层次企业战略管理的层次管理层次公司战略业务单位战略职能战略企业最高管理层事业部门管理层职能部门管理层战略制定——公司层战略38战略制定——业务层战略和职能战略业务层战略(竞争战略）成本领先差异化集中成本领先集中差异化集中化战略竞争优势的基础竞争范围低成本差异化整体产业细分市场1）成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商；2）差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的策略；3）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品（服务）差异化来获取竞争优势的战略。职能层战略生产策略财务策略营销策略研究开发策略人力资源策略39战略评估与选择战略分析（明确企业的情况）战略选择（明确企业可能发展的方向）评估其适宜性（战略逻辑、文化适宜性和研究证据）筛选评估可行性及可接受性（投资回报、风险、股东期望和可行性）战略选择战略执行

战略实施组织调整调动资源管理变革调整组织架构调整业务流程调整权责关系信息资源技术资源人力资源财务资源诊断变革环境确定管理风格确定变革职责熟练掌握组织理论与设计及实务熟练掌握企业全套内部控制流程与组织架构相对应战略执行——成功企业血液里的共同基因

持续创新重视流程强调细节标准化作业永远保持创业激情有强大的IT后台支持共赢或共输的分配机制区分收益还是成本战略执行——组织结构梳理“七定”管理法定战略明晰方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人岗相宜支持分解234567组织结构战略执行——建立理想的公司治理结构关系股东大会董事会经营层监事会最高权力机构核心决策机构日常执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与经营层关系:委托代理关系法人治理结构权力制衡机制的核心决策、授权、监督与执行有限监督机构受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在战略执行——构建完整的集团管控体系

基本要点内容备注一个定位四种管理控制模式的选择不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控两个基础规章制度体系流程体系规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线人事、财务、权限、信息控制建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线战略、计划、预算、投资、审计、绩效管理以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制战略执行——建立战略中心型组织，持续提高盈利力

一、理念、机制和平台二、战略中心性组织（企业CEO或者COO）三、改变对成本的看法四、建立三大中心五、进行资源分配六、平衡计分卡七、战略机制组织管理文件战略执行——建立战略管理中心的步骤培训模式的好处确定战略管理中心对象确定主管，不低于职能部门的职级确定主管的责、权、利建制因应的内部控制及稽核办法确定间接成本分摊法确定利润的核算方法确定利润与主管挂钩的方法确定主管需要具备的能力和素质竞品或寻找更适任的主管人员培养并辅导中心主管内部启动成本下降的专项行动启动作业活动管理明确主管职业发展方向战略执行——在管理改善中执行，提高战略效率

流程优化与固化建立战略管理中心整治核算体系优化预算体系优化组织结构建立管理报表及绩效指标架构图建立考核体系－BSC战略执行——平衡计分卡框架

财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面长期股东价值生产率收入增长价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本信息资本组织资本因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程++将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产战略执行——平衡计分卡转化策略为行动

企业愿景与策略学习及成长为了达到我们的目标及愿景,我们如何增强我们的能力目的衡量目标具体作为营运流程为了满足我们的客户及股东,我们应该要有什么样卓越的营运流程目的衡量目标具体作为客户满意为了达到我们的愿景,我们应该怎样满足我们的客户目的衡量目标具体作为财务表现为了提升股东的满意,我们希望给股东看到什么财务绩效目的衡量目标具体作为战略执行——平衡计分卡内涵维度设计关键成功要素应考虑的问题清单财务■对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？■哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？客户■我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？■哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？■如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？流程■我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？■我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习/成长■我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？■我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？■我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率（滞后指标）动因－新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数战略执行——平衡计分卡之战略地图解读长期股东价值长期股东价值现有资产利用最大化增加收入机会提高客户价值竞争性价格最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择开发供应商关系生产产品和服务向客户分销管理风险更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量财务风险经营风险技术风险质量管理和流程改进技能促进流程改进的技术持续改进文化人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面战略执行——平衡计分卡应用举例（战略地图）

财务方面我们怎样增加财务价值？客户方面如何应对我们的客户？内部营运方面哪方面我们应有不凡表现？员工发展方面我们怎样支持业务需要？11.11.21.32.42.52.12.22.33.13.23.33.43.63.54.14.24.34.4提高净资产回报率提高盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高市场盈利提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性提高新产品开发水平提高供应链管理水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高职能管理水平持续提高员工技能水平建立并持续改善公司流程和制度创建企业文化提高员工满意度加强知识共享目标指标关键行动责任人考核时间实际完成情况原因分析改进措施降低生产产品和服务的成本关键运营流程的作业成本；单位产出的成本（生产相似产品的组织）；营销、销售、分销和管理费用占总成本百分比。持续改进流程持续改进流程的数量；减少无效或不增值流程的数量；每百万件产品缺陷率；合格率、报废和废品率；检查和测试成本；质量总成本（预防、评价、外部失败）改进流程反应程度周转期（从生产开始到产品完工）；加工时间（产品实际被加工的时间）；加工效率（加工时间占周转期的比率）提高固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；故障次数或百分比；灵活性（生产和交付产品/服务的流的范围）。战略执行——平衡计分卡应用举例

战略执行——集团层面的战略母合

母公司如何创造价值1、业务影响的母合2、联接影响的母合3、职能与服务影响的母合4、公司发展影响的母合战略执行——集团对子业务（公司）业务影响的母合

克服”10%对100%”的悖论1、任命关键人员（总经理、高层、财务）2、预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年）3、战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400）4、资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）影响的前提战略执行——集团对子业务（公司）联接影响的母合

克服“开明的自利”的悖论1、最佳实践的推广（东方新希望）2、集约管理（媒体采购、技术共享、轻资产运作，如品牌）3、矩阵式联接（地区业务、国家、全球，ABB1500家地方公司）4、内部转移价格影响的前提：管理成本战略执行——集团对子业务职能与服务影响的母合

克服“击败专家”的悖论1、最佳实践推广2、3M公司150家实验室之间的技术共享3、提供业务需要的专业技术支持和人才4、区分服务和职能战略执行——集团对子业务组合发展影响的母合

克服“击败几率”的悖论1、兼并或分离业务以增强竞争力（划小单位，规模与聚焦）2、创建可行和成功的新业务（充分利用资源，梅林）3、低价购买新业务（茅台并购酒业企业）4、重新组合业务以更好地适应总部管理方式（核心区业务）战略修订

战略的滚定修订12345五年战略规划12345信息反馈测量误差修订新的五年战略规划60战略思想——企业战略思维的八大原则第一原则集中力量第二原则找准焦点第三原则寻求简单第四原则重强避弱第五原则无形资产导向第六原则目标客户导向第七原则时间原则第八原则实验原则61战略思想——企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八大原则做好一件事，比做好几件事更容易成功企业：要集中，不要盲目多元化多元化的来历、取舍与陷阱同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到帕瓦罗蒂与美国总统隐藏的冠军80/20/30原理第一原则集中力量62战略思想——企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八大原则第二原则找准焦点企业找准焦点，就是聚焦，才能把力量发挥出来放弃全面发展做正确的事，把事做对，重复做好每一件事要不断寻找企业发展的突破点个人63战略思想——企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八大原则第三原则寻求简单

优秀的企业都找到了简单的管理模式制度建设，遵从的循环过程科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论简单才容易记忆简单复杂简洁64战略思想——企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八大原则第四原则重强避弱每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势根据自己的优势选择作战的地方65战略思想——企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八大原则第四原则重强避弱——反木桶原理

上策：1、建立自己的垄断领域；2、把