国开《管理心理学》形考试题和答案

国开《管理心理学》形考试题和答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.在管理心理学中，将“个体对自己能否成功完成某项任务的信念”称为A.自我效能感  B.成就动机  C.自我监控  D.控制点答案：A解析：自我效能感（self-efficacy）由班杜拉提出，强调个体对自身能力的信念直接影响其努力程度与坚持性。2.根据赫茨伯格双因素理论，下列属于激励因素的是A.公司政策  B.工作成就感  C.工资水平  D.人际关系答案：B解析：激励因素又称“满意因素”，与工作本身相关，如成就感、认可、成长机会等；其余选项为保健因素。3.在群体决策中，由于成员过度追求一致而压制异议的现象称为A.社会惰化  B.群体极化  C.群体思维  D.从众效应答案：C解析：群体思维（groupthink）由贾尼斯提出，强调高凝聚力群体在高度一致压力下出现批判性思维弱化。4.根据大五人格模型，高责任心员工在组织中最可能表现出A.高创新行为  B.高组织公民行为  C.高冒险倾向  D.高情绪耗竭答案：B解析：责任心与自律、尽责正相关，可预测组织公民行为（OCB），即主动帮助同事、维护组织利益。5.在领导情境理论中，强调“下属成熟度”决定领导风格的是A.路径—目标理论  B.领导生命周期理论  C.费德勒模型  D.变革型领导理论答案：B解析：赫塞与布兰查德提出领导生命周期理论，将下属成熟度（能力与意愿）作为选择命令、说服、参与或授权的依据。6.下列哪项最能体现“心理契约”的核心特征A.书面劳动合同  B.法定福利  C.员工对组织期望的主观信念  D.绩效考核表答案：C解析：心理契约是员工与组织之间未书面化、但双方认可的互惠信念，具有主观性与动态性。7.根据目标设置理论，提高绩效最有效的目标是A.模糊且容易  B.具体且困难可接受  C.由上级单方面指定  D.与报酬无关答案：B解析：洛克提出具体、困难但可被接受的目标比模糊或容易目标更能激发努力，且需反馈与承诺。8.在组织变革中，员工因担心失去已有利益而产生的阻力属于A.习惯阻力  B.经济阻力  C.认知阻力  D.情感阻力答案：B解析：经济阻力指员工担忧薪酬、权力、工作保障等既得利益受损，是常见变革障碍。9.根据公平理论，当员工产生“投入—产出比”不公平时最可能首先A.增加投入  B.减少投入  C.改变参照对象  D.直接离职答案：C解析：亚当斯指出个体在感知不公平时，会依次尝试改变认知、改变投入、改变产出或更换参照对象，离职是最后选项。10.在组织文化中，最能体现“深层假设”的是A.企业口号  B.办公布局  C.对“人性本善”的信念  D.员工着装规范答案：C解析：沙因模型将文化分为人工饰物、价值观念与深层假设，后者是无意识、被视为理所当然的信念，如人性、环境关系等。二、多项选择题（每题3分，共15分）11.下列哪些属于情绪智力的维度A.自我情绪觉察  B.他人情绪管理  C.情绪驱动思维  D.情绪抑制  E.关系管理答案：A、B、C、E解析：戈尔曼模型提出情绪智力含自我觉察、自我管理、社会觉察、关系管理；情绪抑制是策略而非维度。12.提高团队凝聚力的有效做法包括A.缩小团队规模  B.设置超级目标  C.增加竞争薪酬差距  D.促进沟通  E.强化外部威胁答案：A、B、D、E解析：适度外部威胁可提升凝聚力，但竞争薪酬差距过大会破坏合作，故不选C。13.下列哪些做法有助于缓解工作倦怠A.工作再设计  B.情绪劳动训练  C.强化量化考核  D.提供社会支持  E.正念干预答案：A、B、D、E解析：量化考核若过于严苛反而加剧倦怠，其余选项均通过资源补充或需求降低缓解倦怠。14.关于“服务型领导”的正确描述有A.以员工成长为中心  B.强调谦卑倾听  C.优先满足组织利润  D.鼓励社区责任  E.弱化道德维度答案：A、B、D解析：格林里夫提出服务型领导以“服务他人优先”为核心，强调道德、社区与员工发展，不唯利润。15.在组织发展（OD）干预技术中，属于“人文过程”导向的有A.敏感性训练  B.调查反馈  C.流程再造  D.团队建设  E.第三方调解答案：A、B、D、E解析：流程再造属技术结构干预，其余均聚焦人际、群体与过程改善。三、判断题（每题1分，共10分）16.根据麦克利兰成就需要理论，高成就需要者喜欢高冒险、高回报的工作。答案：错解析：高成就需要者偏好中等难度、可反馈的任务，极端高冒险并非其偏好。17.正向偏差是指员工故意违反规范却给组织带来积极结果的行为。答案：对解析：如员工为提升客户满意而打破流程，即正向偏差，又称建设性越轨。18.在归因理论中，将失败归因于“能力低”属于稳定内归因，最易导致习得性无助。答案：对解析：稳定内归因降低未来期望，无助感最强；若归因为“努力不足”则可通过增加努力改善。19.虚拟团队因缺乏面对面互动，其凝聚力必然低于传统团队。答案：错解析：研究表明若沟通技术匹配、信任机制完善，虚拟团队凝聚力可与传统团队相当甚至更高。20.情绪劳动只存在于服务行业，制造业员工无需进行情绪管理。答案：错解析：任何岗位均需情绪管理，如生产线员工面对上级检查仍需抑制负面情绪，同属情绪劳动。21.根据认知评价理论，外部奖励总会削弱内在动机。答案：错解析：若奖励被视为能力认可而非控制，可提升内在动机；关键在于信息性与控制性功能。22.组织承诺的三维度模型包括情感承诺、持续承诺与规范承诺。答案：对解析：艾伦与梅耶提出该模型，分别对应“想留”“需留”“应留”。23.在领导—成员交换（LMX）中，高质量交换关系表现为互相信任、尊重与义务。答案：对解析：LMX理论将下属分为“圈内”“圈外”，高质量交换带来高绩效、高满意。24.心理安全感高的团队更容易出现知识隐藏行为。答案：错解析：心理安全感促进开放沟通，降低知识隐藏；反之，恐惧氛围才导致隐藏。25.工作嵌入度越高，员工离职意愿越低。答案：对解析：工作嵌入含联结、匹配与牺牲三维，嵌入越深，离职成本越高，意愿越低。四、简答题（每题10分，共30分）26.结合自我决定理论，说明如何通过工作设计提升员工内在动机。答案：自我决定理论（SDT）提出人有三类基本心理需要：自主、胜任、关系。工作设计应：（1）增加自主性：采用弹性工时、远程办公、参与式目标设定，让员工体验选择感；（2）提升胜任感：设置中等挑战任务、提供及时反馈与技能培训，使员工体验掌控与成长；（3）强化关系需要：建立导师制、跨部门协作项目，满足归属与连接；（4）减少控制性语言：将“必须完成”改为“你可以选择”，降低外在控制感；（5）整合外在规则：将公司制度与员工价值观对接，如通过讲故事方式让制度“内化”。实证表明，当三种需要被满足，员工内在动机增强，表现为更高创造力、工作满意度与组织公民行为。27.阐述情绪感染机制，并说明管理者如何运用该机制提升团队氛围。答案：情绪感染指个体自动模仿并同步他人表情、声音、姿势，从而产生相似情绪体验，含“原始感染”（无意识模仿）与“意识感染”（有意识共情）两路径。管理者可：（1）积极情绪示范：晨会前微笑问候、语速轻快，激活员工镜像神经元；（2）设置情绪符号：在办公区布置暖色装饰、播放轻快音乐，形成正向情绪线索；（3）故事化分享：定期邀请优秀员工讲述成功案例，引发集体自豪；（4）情绪脚本训练：培训员工识别并调节负面情绪，减少“情绪污染”；（5）建立情绪检查点：项目复盘时先让成员用1分钟描述当前情绪，命名即调节。研究显示，领导者情绪感染强度与团队绩效相关系数达0.42，正向情绪可提升合作与创造力15%以上。28.说明心理资本（PsyCap）四维度内涵，并给出开发策略。答案：心理资本由路桑斯提出，含：（1）自我效能：对成功完成任务的信心。开发策略采用“小胜利”模型，将大目标拆分为可快速完成的子任务，辅以榜样观察与言语说服；（2）希望：对目标的意志力与路径思维。通过“目标—路径—障碍”工作坊，让员工列出多重路径并预设应对计划；（3）乐观：对事件积极归因。引入ABCDE训练，即识别逆境（A）—信念（B）—结果（C）—反驳（D）—激发（E），重塑解释风格；（4）韧性：从挫折中恢复的能力。实施“韧性雷达”评估，含情绪、认知、行为三子维度，再提供正念冥想、社会支持、意义重构干预。纵向研究显示，经过12周PsyCap干预，实验组员工工作绩效提升18%，离职意愿下降22%。五、案例分析题（25分）29.案例：“云创科技”是一家成立5年的互联网初创公司，员工180人。近期高层发现：（1）产品迭代速度下降，bug率上升；（2）技术部与产品部频繁互相指责，跨部门会议常陷入僵局；（3）员工加班意愿降低，迟到早退现象增多；（4）匿名问卷显示，62%员工认为“努力与回报不成正比”，55%表示“看不到成长路径”。CEO委托HRD运用管理心理学理论进行诊断并提出干预方案。请：（1）用两种理论分析上述问题成因；（2）设计一套综合干预方案，含具体步骤、工具与评估指标；（3）说明如何克服变革阻力。答案：（1）理论分析A.公平理论：员工感知投入（加班、脑力）与产出（薪酬、认可）比例低于参照对象（同行、公司内部其他部门），产生不公平感，表现为降低投入（迟到早退）、增加产出诉求（要求加薪）。技术部认为产品需求频繁变更导致返工，产品部则认为技术实现慢，双方均觉“对方投入少”，加剧冲突。B.自我决定理论：公司过度使用“996”外在控制，挤压员工自主需要；缺乏培训与晋升路径，胜任感受损；跨部门指责破坏关系需要。三需受挫，内在动机下降，创新行为减少，bug率上升。（2）综合干预方案步骤一：诊断与数据收集工具：①工作倦怠量表MBI—GS，测量情绪耗竭、去人格化；②公平感知量表，含分配、程序、互动三维；③基本心理需要满足量表BPNSFS；④社会网络分析，绘制跨部门沟通图。周期：2周；输出：诊断报告。步骤二：公平修复①建立“投入—产出”透明化平台，用OKR系统公开每人目标、贡献值与奖金算法；②引入“公平仲裁小组”，由HR、员工代表、高管组成，每月听证申诉，48小时内给出解释；③设置“公平红包”，若小组认定确有不公，当场发放补偿并公示。步骤三：自主与胜任支持①推行“20%自主时间”，员工可自选创新项目，每季度路演，优胜项目获2万元种子基金；②建立“成长地图”：技术、产品双通道，每通道设5级能力模型，配套在线课程与内部导师；③引入“微学习”平台，每天推送10分钟微课，完成率与晋升挂钩。步骤四：关系修复与团队建设①举办“角色互换日”：产品经理写代码，工程师做需求文档，持续1天，增加相互理解；②实施“跨部门OKR共创会”：采用“先单独思考、再分组讨论、再全体共识”的头脑风暴，减少从众压力；③引入“冲突调解卡”，将冲突分为任务、关系、流程三类，对应不同干预脚本，由敏捷教练引导。步骤五：心理资本提升①开设“韧性实验室”：每月一次2小时，含正念呼吸、情绪ABC训练；②推行“优势识别”：用VIA量表测出员工前五优势，主管与员工共同设计任务，使其每周至少使用两项优势；③建立“同伴教练圈”：6人一组，每两周一次1小时，按GROW模型互练，持续3个月。评估指标①硬指标：bug率下降20%，迭代周期缩短15%，迟到率下降50%；②软指标：公平感知提升≥1σ，心理资本问卷提升≥10%，组织公民行为量表提升≥0.3σ；③财务指标：人均产值提升8%，离职率下降30%。评估节