创业公司绩效考核方案8篇

创业公司绩效考核方案8篇

创业公司绩效考核方案第1篇

创业投资担保公司绩效考核管理办法及细则

为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘

员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能,

体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。

第一章总则

一、考核目的根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机

制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效

的放大和提升。

2、为公司员工奖惩带给参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。

直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖

金和岗位异动的参考。

二、考核范围

创业投资担保公司所有在职员工，包括：

1、公司总经理

2、副总经理

3、总经理助理

4、部门各部长

5、客户经理及后勤各岗位人员

三、考核原则

1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；

2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；

3、个人绩效目标与公司目标持续一致原则；

4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对

完成绩效的过程进行指导。

四、考核组织和职责

1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制

订考核办法，并予以组织实施。

2、总经理及分管领导根据公司经营目标任务，给各业务部

门分配及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及具体

完成业绩予以考核。

3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，

并对存在的问题提出改善意见。

4、各业务部门负责人如实向财务部带给目标达成数据，财

务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。

5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经

理对考核结果负有监督职责。

第二章业务部门（前台）考核办法及奖惩操作方法

一、考核办法

以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指

标予以考核。

二、适用人员

前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保

部各部门、工程屐约部（含各分公司及办事处）、投管公司。

三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目

采用考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。

四、考核操作办法。

单位考核指标奖励办法处罚办法

融资担保部（1-6部）融资收入每月从工资总额中提取10%-

30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月目标任务：

1）发放全额绩效工资；

2）享受实际保费收入提成；

2、完成目标任务；

1）按实际保费收入0.5%给予奖励;

2）完成公司制订的总目标，月度所处罚的绩效工资全额补

发。

3、超额完成目标任务：

超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩

下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10130%

作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成当月目标任务90%,发放本月绩效工资100%,完成

当月目标任务80%,则发放本月绩效工资90%,以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%,调整岗位或降

薪。

工程履约（含各分公司及办事处）俣费收入每月从工资总额

中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为:

2）完成公司制订的总目标，月度所处罚的绩效工资全额补

发。

3、超额完成目标任务：

超出部分按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取

10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成当月目标任务90%,发放本月绩效工资100%,兄成

当月目标任务80%,则发放本月绩效工资90%,以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%,调整岗位或降

薪。

个贷部业务员具体考核为：

1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；

2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，

还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。1、

未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。

2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人

全额承担社保费用。

拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额

中提取10%-30%作为绩效工资，年底根据目标任务达成率予以

考核发放，年底具体考核为：

1＞完成目标任务：

1）一次性发放月度提取的全额绩效工资；

2）实际业绩提成；

3）按实际所收佣金—%给予奖励。

2、超额完成目标任务：

超出部份按一%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提

取10%-30%作为目标考核工资，具体考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成目标任务90%,发放每月所提取全部绩效工资，完

成目标任务80%,则发放绩效工资总额90虬以此类推

3、目标任务完成低于—%,调整岗位或降薪。

投管公司咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收

益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提

取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底

指标考核，具体办法如下：

月度指标考核（咨询及资金拆借等）：

1、完成月度目标任务：

1）享受全额绩效工资；

2）实际业绩提成；

2、完成目标任务：

1）按3%给予奖励。

2）完成公司制订的总目标，月度所处罚的绩效工资全额补

发。

3、超额完成目标任务：

超出部份按一%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提

取30%（月度考核指标20%+考核指标10%）作为绩效工资，具体

考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资

的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务

90%,则享受绩效工资的90%,完成目标任务80%,则享受绩效

工资80%,以此类推。

2、连续三个月未完成目标任务且低于40%,调整岗位或降

薪。

关于考核指标：

1、未完成目标任务，按实际业绩提成。

完成目标任务90%,发放每月所提取全部绩效工资，完成

目标任务80%,则发放每月所提取绩效工资总额90加以此类推。

创业公司绩效考核方案第2篇

一、目的（一）对公司各部门、各位员工绩效管理的指导、

监督和管理，保证和促进公司绩效管理的顺利进行；

（二）按照公司统一的绩效考核管理体系，通过设定针对

性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式充分地反映员

工的价值贡献；

（三）依托公司给员工创造良好的发展平台，进一步激发

员工工作的积极性和创造性；

（四）本着“定岗定责、按劳取酬、绩效挂钩”的原则，

在追求公司价值最大化的基础上实现个人价值的最大化。同时,

充分调动团队精神，体现员工与企业共同发展的经营思路，确

保公司顺利完成总经理办公会下达的各项任务指标。

二、评估考核的作用

（一）加深了解自己的职责和目标;

（二）成就和能力获得上司的赏识；

（三）获得说明困难和解释误会的机会；

（四）了解与自己有关的各项政策的推行情况；

（五）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感；

三、月、考核的目的（一）了解员工本的工作业绩；

（二）为公司明年的计划提供依据；

（三）检讨公司管理制度；

四、绩效考核适用范围

Xxxxx

五、考核指标

公司考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤

其是对我们地产行业。XX地产在设计考核标准的核心理念是

（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。将员工岗位

划分，并专门设计考核标准与量表。

六、考核内容

主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规

守纪、理论学习和综合素质等七个方面：

1、敬业精神考核：热爱本职，安心工作，乐于奉献；

2、工作态度考核：有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃

苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力

的工作干劲。

3、工作能力考核：：熟悉本岗位基本情况，能够胜任本职

工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的本职工作;

能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行公司工作时

间情况；履行岗位责任制情况；遵守公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核：本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同事间关系；工

作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核：全面考察个人修养和综合素质情况。

七、考核方法

考核期限：按月考核，于年终总考核；每月绩效金额为

500元；

八、考核细则

（一）所有被考评者均采取自我退职报告、被考评者自我

评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的

第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结

果在当月内有效。

（二）考核测评打分方法：

公司员工的考核人为总经理和副总经理。测评打分由三个

部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我

评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论

学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本部门全体员工从敬业

精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作

六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由公司总经理和副总经

理给被考评者的综合素质评判打分。最终成绩二自我评分义20%+

民主测评分X30%+考核人综合打分+2X50%

（三）考核等级

A级（优秀级）：90分——100分；

B级（良好级）：80分——90（不含）分；

C级（合格级）：60分——80（不含）分；

D级（不合格级）：60（不含）分以下。

（四）考核结果的应用

绩效考核成绩与绩效工资直接挂钩，作为被考核人绩效工

资分配的决定因素。

绩效考核成绩为A级者，绩效工资分配：绩效工资二绩效工

资X140%

绩效考核成绩为B级者，绩效工资分配：绩效工资二绩效工

资义100%

绩效考核成绩为c级者，绩效工资分配：绩效工资二绩效工

资X80%

绩效考核成绩为D级者，绩效工资分配：绩效工资二绩效工

资X60%

全累计12个A者，年终绩效工资加1200元。

（五）绩效考核注意事项

1、考核期间，所在部门发生严重安全事故和工程事故（人

员伤亡、财产严重损失）的，不参加绩效工资分配；

2、新入职者，试用期期间不参与考核；

3、未满当年自然年末而辞职的，视作自动放弃绩效工资,

公司不予以发放；

4、未满当年自然年末而被辞退的，绩效工资不予以发放；

5、未满当年自然年末而自动离职的，绩效工资不予以发放;

6、已满当年自然年末且未到绩效工资结算期限而辞职、被

辞退的，予以结算上绩效工资；

7、已满当年自然年末且未到绩效工资结算期限而自动离职

的，上绩效工资视为放弃；

8、在职期间如因个人原因（如事假、无薪假等），出勤率

未满80%的，不参绩效工资分配；

9、在职期间如因非个人原因（如因公负伤、产假等），出

勤率未满8096的，可分配绩效工资60%；

九、其他

创业公司绩效考核方案第3篇

关键词：外贸企业，财会人员，绩效考核，方案设计

要建立公平的绩效考核体系，首先要采用适当的方法定位、

评估不同职位自身价值，工作内容、工作目标以及完成这项工

作所需的知识和技能等。而完成这项工作首先需要公司高层管

理者对财会人员在公司中准确定位，要从新时期新阶段的公司

战略目标重新衡量和评价财会部门的价值。

一、财会人员绩效考核评估主体

因为劳动成本因素的制约，大多数YB公司的财会人员可能

会出现“一人多岗”的现象，财会工作所需要处理的事项往往

是诸多问题的组合，财会人员需要复核的项目越来越复杂，而

无形之中承担的责任也就越来越大，“一人多岗”会给绩效考

核的准确计量带来困扰。同时由于岗位的不同，量化指标的难

以确定，岗位之间的特殊性也给绩效考核的实施带来困难。在

考核主体的选择上，如果只依靠某个人的主观评价来判断显然

是有失公允的，因此YB公司应该注意选择多方面的客观主体。

（一）公司中层干部评估

这是一般公司最常用的方法，由公司的中层对财会人员进

行评估。公司的中层一般为各部门的负责人，也是财会部门直

接服务对象的负责人，相对来说接触财会人员要更多一些，因

此他们的评估也会相对客观。

（二）财会部门经理评估

财会部门经理是对整个部门最熟悉的人，他们对本部门工

作岗位的设置以及应达到的标准也最了解，评估结论往往也更

加客观。在财会部门经理的评估结果出来后还应当反馈给财会

部门的上级领导，如相关财务总监或者主管财会工作的负责人,

由他们根据实际情况提出有关意见，综合评价之后得出的结果

也更加公允，有助于减少有偏见的评估结果，同时也加强了上

级对下属的监督和管理。

（三）财会人员自我评估

财会人员自我评估是促进工作互动的方式，能极大激发财

会人员的主动性。建立起一种互相帮助、互相学习的氛围，让

财会人员积极地参与到公司的日常管理中来，有助于发现工作

中存在的问题及不足，优化自己的工作方式，提高工作效率。

但是自我评估在通常情况下会比较宽容，因此自我评估不适合

管理控制的需要。

二、财会人员岗位设置及职责说明

目前由于我国公司制企业多由计划经济体系中的国有企业

改制而来，财会部门的设置多以会计核算为核心，财务管理职

能相对薄弱，这在某种程度上与重会计核算轻财务管理的观念

有关。换句话说，现有的财会部门很少会主动行使财务管理职

能，绝大部分时间沉浸在会计核算工作当中，以准确核算公司

利润为最终目的。因此，财会部门岗位的设置和定位都是以此

来决定的。

外贸行业有其行业特殊性，一方面它可以归类为商品流通

行业、批发业；另一方面它又可以归类为服务业、代理业，在会

计核算上有着自己的特征，这和外贸行业的运营方式有很大关

系。外贸行业可以分为生产型外贸企业和贸易型外贸企业，本

文讨论的重点是贸易型外贸企业。在贸易型外贸企业中，中小

企业居多，其以进出口贸易为主业，以业务人员为核心，运营

的起点从外贸接单开始，所以财会部门的职责基本与日常会计

核算相关，主要目的是能够准确核算业务部及业务人员的经营

利润，以便有针对性地激励业务部门，以促进企业发展。

目前，大部分外贸企业的财会部门都是主要负责会计核算

和财务管理两方面的工作，但仍然以会计核算为中心。在国际

金融危机之后，国际贸易的环境发生了巨大变化，随着市场经

济体系的不断完善和竞争机制的逐渐形成，外贸企业的经营模

式也在发生着变化。事实上，面对日益复杂的理财环境，企业

也必须强化财务管理方面的职能，在满足财务决策所需信息方

面发挥自身应有的职能。

笔者根据YB公司财会部门的职责和会计核算特点，结合

YB公司实际案例，将财会岗位的设置表达为图1所示。

(一)执行层岗位及职责说明

1.出纳

(1)日常费用原始单据的审核与报销；

(2)库存现金及空白收据、支票的保管，银行单据的传递

与交接；

(3)负责现金及银行日记账的登记工作，做好未达账清理

及银行单据补制。

2.核算员

(1)整理和审核业务部门转来的各项核算单据及附件；

(2)根据会计准则及公司财务管理办法对原始凭证进行审

核，缮制记账凭证；

(3)负责成本测算表的测算，做好货款、费用等有关款项

的支付工作；

(4)编制分部报表，负责分部账目清理工作；

(5)对往来款项进行管理，包括催缴账款及坏账损失的处

理。

3.稽核

(1)审核原始单据的合法、合规性；

(2)审核会计科目使用的准确性；

(3)审核记账凭证与原始单据的一致性，登记入账。

4.退税专管员

(1)根据国家出口退税政策，及时收集整理相关出口退税

所需单据，按期申报，适时反馈，调整出现的疑点及错误数据；

(2)核对出口退税入账情况并及时分配至业务部门；

(3)配合退税机关进行必要的税收调查。

5.报表编制及财务分析

(1)负责每片财务报表的编制、附送资料的编写及报表定

期上报；

(2)负责年度会计决算报表的编制；

(3)对报表数字进行检查复核，及时发现差错并调整；

(4)负责季度和年度财务情况分析的撰写。

(二)管理层岗位及职责说明

(1)根据金融市场的状况和公司的投资计划预测资金需要

量，编制现金预算，安排融资渠道与方式；

(2)根据公司上年经营情况及目前市场状况，进行年度管

理成本预算；

(3)根据公司发展规划提出投资方案，作出相应的筹资决

策；

(4)根据投资决策组织具体的投资活动，负责股利分配计

划的初步制定；

(5)对公司客户进行资信调查及信用管理，确认相应的赊

销信用额度；

(6)根据财务决策组织实施财务活动，保障实现公司的财

务战略目标;

(7)根据企业会计准则，制定统一的会计核算标准；

(8)负责本部门人员工作的分工与协调，提高各个工作岗

位的效率；

(9)负责处理重大会计事项；

(10)在部门内部倡导优良的财务管理理念，营造融洽的工

作氛围；

(11)组织对财会人员的培训。

(三)决策层岗位及职责说明

财务总监(分管财务的副总经理)已经不再拘泥于日常的

财会工作中，而更加注重企业战略目标的实现程度和企业价值

的最大化，其主要职责是将全部财会职能整合并进一步深化,

运筹帷幄，保证企业战略步骤的实施。

三、财会人员绩效考核指标的设计

现在YB公司的管理者已经意识到绩效考核的重要性，也希

望运用绩效管理来提升员工业绩，从而最终达到提升公司经营

业绩的目的。而绩效考核本身是一个需要反复进行的任务，在

各个应用环节中，考核指标的设计和完善是尤为重要的。

(一)财会人员考核指标的设计原则

1.考核指标的选择要与企业战略相关

在财会人员考核指标设计时要体现出与企业战略的相关性,

各项指标的分解要能保证企业战略目标的实现。财会部门在战

略制定和实施过程中都会发生作用，指标完成与否不一定是由

单一因素造成，所以需要将指标合理、科学地融入整个绩效考

核过程。

2.考核指标要能有效控制

考核指标在实际操作中一定要具备可控性，如果执行者不

能控制考核指标，那么指标本身也就失去考核的意义，而实现

可控性必须将岗位职责清晰地划分出来，不同岗位所承担的职

责是不同的，在设计指标的同时要考虑到财会人员能否完成这

些分解指标。

3.考核指标要能提升财会人员素质

绩效考核只是促进工作的一种手段，不仅要衡量考核结果,

也要衡量其工作过程。财会人员通过这样的绩效考核体系应该

能够知道自己该做什么，该如何做好，同时也该知道怎么样才

能提升自己的素质，更好地帮助公司实现战略目标。

(二)财会人员绩效考核体系的选择

笔者通过对比几种绩效考核的方法后，决定选择关键绩效

指标(KPT)体系用于YB公司财会人员绩效考核体系的设计。

该方法基于公司经营管理绩效的系统绩效考核体系，它是在员

工具有一定主观能动性的前提下，希望通过自己的工作努力完

成绩效目标假设下的考核体系。该体系的特点是指标必须可以

量化、指标能为公司战略目标的增值做出贡献以及对指标的设

置和分解能够互相沟通。

关键绩效指标体系是以公司战略为中心和起点，考核指标

通过公司的总体战略目标层层分解到部门、再分解到员工而逐

步形成的，从考核过程到考核结果都强调工作产出要对公司的

增值有所贡献，同时也将财务指标和非财务指标相结合。

1.关键绩效指标体系的设计程序

(1)确定公司的工作产出(如图2)

该指标体系需要将对公司价值增值产生直接或间接作用的

指标分解出来，比如财会人员参与投资计划的实施，筹资计划

的实施，筹资方案的选择等；所提供的财会信息是进行财务规划

和决策制定的重要依据，信息的客观性、时效性都会影响到公

司价值的增长。

这里提到的工作产出，要从满足公司内外客户的需求出发，

特别要强调组织内部客户。如图3,尽管各个岗位财会人员的

职责要求都不相同，但是他们之间是必然联系在一起的，工作

的流程环环相接。财务部门进行分析、策划所需要的基础数据

来自于会计部门，而这时会计部门所提供的数据质量就直接关

系到财务部门所做的分析、策划的质量。因此，这种会计服务

质量的考核就应该成为一项重要考核指标。

(2)建立考核指标

考核指标由时限、成本、质量、数量4种指标组成。在指

标选择与确定中应当遵循的原则是SMART原则，S(specific)

即“具体的"，M(measurable)即“可度量的”，A

(attainable)即“可实现的"，R(realistic)即“现实的”，

T(time-bound)即“有时限的”。

考核指标的选择分为两个方面，首先是衡量结果性指标，

其次是行为性指标。工作行为往往决定了最终的工作结果，但

是用结果来衡量财会人员的绩效是最不直观的，因为财会人员

的工作结果经常难以衡量，无法像业务部门可以使用简单的利

润或者销售额指标就可以判断出来。因此,对于财会人员的考

核指标选择还要倚重于行为性指标。因为财会人员的行为过程

通常凝聚了财会人员的巨大脑力劳动付出，在思考和解决问题

的过程中所耗费的精力往往是工作结果所不能直接反映出来的,

这时如果还使用结果作为考核指标就会有失公允。

(3)设定评估标准

考核指标设立之后还需要制定相应的考核标准，表示出什

么样的结果是合格，什么样的结果是优秀，而最重要的是，合

格的标准是动态的，需要根据财会人员整体素质不断进行修正,

在一定范围内使每个财会人员都能达标才是绩效考核的基本目

的。

YB公司财会人员关键绩效指标体系的设计和评估标准如表

lo

(4)考核指标的审核

上述指标和相应的标准都是动态变化的，在每次考核结束

时应当根据具体情况进行修正。

第一，如果最终结果出现较大的偏差，无法公允地评价财

会人员绩效标准时，应当考虑是否有必要将行为指标作为衡量；

第二，应当注意考核指标的客观性，对相同的考核对象使

用同一指标时的结果是否一致；

第三，对具体岗位设计出的指标能否综合反映该岗位的工

作目标；

第四，对比重较大的指标是否具备可操作性，是否能够影

响员工行为进行审核;

第五，完成指标的标准是否合理定位，是否会出现完成难

度过大的问题。

2.引入关键绩效指标体系可能存在的问题

引入上述指标体系来考核财会人员，仅仅是笔者的初步设

想，尚未经历实践检验，其中对指标的选择和确定，对于销售

部门的员工来说可能比较容易确定客观和量化的指标，比如销

售额、销售利润，坏账率等，而对财会人员这种综合性的服务

与管理行为则很难用一些可以量化的指标来衡量，很多情况下,

财会工作易受其他部门工作结果和效率的影响，往往会反映出

背离指标原先预计的结果。

作为财会部门的成员，每个财会人员的工作都是互相关联

的，整体工作完成的效果取决于每个成员，因此考核对象不能

仅局限于单独的财会人员，应在考核财会部门整体的情况下同

时考核财会人员的绩效。这样就会造成如何选择既适合部门绩

效考核的指标又适合考核个人绩效的指标的矛盾。最终能否建

立适应YB公司自身发展的绩效指标体系需要在不断的实践中逐

步完善。

四、财会人员绩效考核表

根据以上考核指标的确定，由于财会人员岗位设置的不同，

以及各岗位面对的信息使用者的不同，在设计YB公司财会人员

绩效考核表时需要综合考虑这两方面的因素，如表2所列为笔

者重新设计的核算员岗位考核表。

以上表格为核算员岗位的考核表格，在实际运用中可根据

不同的财会人员岗位调整相应的评分指标。所有评估者评分完

毕后，人事部门需要将分数汇总，并按照一定的权重设置（如

本财会部门经理的评分权重为0.3而其余部门经理的评分权重

为0.1进行加权平均）进行重新计算方能得出最终评价结果。

确定具体考评指标后可以附加相应的奖惩措施，如工作业绩考

核指标中财会业务的处理数量可以视为财会人员的基本工作量,

针对不同的岗位可以通过数年的数据分析得出工作量基数，完

成基数后方能获得基本岗位工资，不完成基数则扣除相应比例

的岗位工资；对于处理业务的准确性则可以在确定整个部门基本

准确率标准后，低于标准的则扣除相应的奖金，高于标准的奖

励；呆坏账的处理是否及时，可以根据报表进行账龄分析，排除

业务人员原因造成的数据后，确定未及时处理的记录，扣除相

应的奖金。其他考核项目也同样设置相应的奖惩措施，避免只

由最终总分决定考核等级的缺陷。在年终时还应根据总评情况

决定其岗位工资是否晋级或降级。

五、财会人员考核结果的反馈

考核结果形成后，要让相关人员了解这些考核结果，需要

征得财会人员的认同，然后是与财会人员共同寻找绩效差异的

原因，并且寻找进一步的解决方案。

公司在考核结束以后，人事部门要把考评的结果收集、整

理、汇总，按照绩效考核方案对考核评分进行相应的处理，得

出最终的考评结果后，应当告知每一位被考评的财会人员，同

时也告知具体的考评结果，使得员工能够接受考评结果，也了

解自己应该努力的方向。

在对绩效考核的结果与财会人员之间进行反馈和沟通并达

成一致后，要根据考核结果安排提升绩效的计划，比如绩效工

资的发放、岗位级别的晋升、岗位的调整、职务的调整以及后

继教育等，同时要和公司其他相关管理环节紧密结合，才能形

成一套完整有效的公司管理体系。

财会人员绩效考核的结果应当用于制定绩效改进计划、培

训计划、薪资调整、职位等级调整、发展规划及聘用管理等方

面。对于考核中未达到绩效标准的项目要分析原因并制定相应

的改进措施，对被考核者要提供必要的指导、帮助或培训。以

帮助他们达到公司的绩效目标，提升公司财会人员的基本技能

和应用能力。同时可以依据考核结果进行职位调整和等级的晋

升和降低，以起到激励和鞭策作用。

六、财会人员考核方案设计中应注意的问题

这种考核激励是一种直接激励，正是这种最普遍的激励手

段，往往容易衡量出使用的效果，其结果也是很直观的，财会

人员绩效考核的多少既是对财会工作的肯定，也是对他们未来

工作的预期。在处处体现市场经济的当今社会，针对财会人员

的绩效考核方案的实施，很大程度上代表了财会人员对自身价

值的认可，也体现了公司对财会人员工作成绩的认同，甚至还

反映出了财会人员自身素质和职业规划前景。因此，绩效考核

体系与激励体系的结合，实质上已成为目前急需解决的问题，

解决好这个问题，才能多方位的激发财会人员强烈的工作欲望,

使得财会人员能够全身心投入工作。

要特别注意的是，这种绩效考核应用的前提是必须建立起

公司内部公平的绩效考核体系，即公司内部各个职能部门之间，

业务部门与职能部门之间，财会部门与各部门之间考核体系的

公平对待，从我国公司经营现状来看，绩效考核体系的设计通

常是有利于业务部门的，财会部门在大部分公司中仍然只是后

勤部门的一员，很少受到高层管理人员的关注和支持，特别体

现在绩效考核体系中多为附属方案，有的甚至是带过不提，那

么财会人员依然得不到公允的考核结果，必然会影响工作效率

和工作热情。因此，建立公平的财会人员绩效考核体系是外贸

公司当务之急。

参考文献

[1]饶征等.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出

版社，2002.

创业公司如何做绩效考核第4篇

不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者

进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核

心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通

常的做法是将这的分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专

职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司

的客服工作。

联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工

业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后

台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力

的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和

硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。

CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅

没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自

于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是

直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不

能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要

对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客

服人员的专业性和稳定性。

在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，

只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核

机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考

核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。

初期相对粗放

陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方

案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业

管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精

神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到

的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来

说，这种工作动力是主动且发自内心的。

而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一

种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作

优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当

然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。

联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普

通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满

意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除

了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩

效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提

高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的

各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。

对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这

种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会

对人员的稳定性造成一定影响。

中期重点关注目标

有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩

效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更

多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于

一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度

的工作成绩排名表。

但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公

司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式,

但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该

更多地关注绩效考核管理的目标与过程。

他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员

工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行,

他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效

果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改

进。

陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留

住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包

呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%,而联合麦通的公

司员工年流失率是17虬员工的在职年限平均为3年。

培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的

接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目

所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正

式上岗中间所需要的培训时间也不短；中级项目的人员培养需

要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近

一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈

哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说

明我们的效率在不断提高”。

在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因

此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因

为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的

人员流失率相对还能下降1至3个百分点，节约了成本。

成熟期重视细分

联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不

同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期

粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团

队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由

初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将

部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方

式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这

有利于及时纠偏。”

陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，

考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作

品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考

核管理的基础。

然后参照了科学管理之父泰罗(FrederickWinslow

Taylor)的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司

不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间

不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在

各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的

不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严

谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周

到”,订购类产品则必须“及时快速”等。

例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每

天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量

平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准,

除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排

一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标

准(如接电话的时间长短、回答的语送、语气等)来评分，而

满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分

和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。

目前，联合麦通还从最初的运营团队中延伸出来一支独立

的数据管理部门，这个部门提供的数据通常都作为公司进行一

些重大绩效管理决策时的理性依据。

但冷冰冰的数字只是起到辅助作用，关键是对那些数字的

解读和分析。管理团队在做绩效评定时常发现，有些员工善于

和人沟通，感性，但逻辑不够严谨。有些员工口才不够好，但

胜在心思缜密，这样的员工就适合去后台，监控一线的各种数

据与服务质量。联合麦通的管理团队所做的绩效考核不仅考核

员工的工作量，还会对他们的工作状态进行分析，看什么人适

合什么工种，根据绩效考核的结果对人员安排进行再次分配。

公司绩效考核管理方案第5篇

为了全面加强物流部全体员工的服务意识、商品质量意识

和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，

从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，

加强公司在电子商务行业的市场竞争力。根据本公司实际情况,

决定对物流部全体员工实施月绩效考核。

二、绩效考核的目标

改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和

主观能动性，以求达到公司的组织目标。

三、绩效考核的功能

1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到

或改善的地方，月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。

2、激励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整

员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范

地去完成公司目标。

3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使

员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织

的整体效益和实力。

4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在

数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司

对你一个月工作状况的综合评价。

四、实施绩效考核必遵守的原则

客观、公平、公正、科学简便的原则实事求是，不偏不倚,

按照考核标准，一视同仁地进行考核。考核内容实行量化，考

核结果实行公开制，接受全体员工监督。

五、考核流程

物流部分拣组有—负责考核；包装组有—负责考核，考核

工作必须在次月x日以前完成，并上报报人力资源部审核、批

准。

六、考核细则

1、考核金额：—元

2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对

员工都体现公平、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提

成工资中拿出元作为考核金额。

3、考核总分：—分。

公司人员绩效考核方案第6篇

一、评估目的：

1、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的

价值

2、保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人

绩效提供一个评价工具

3、帮助部门建立一个有效的沟通立台

4、促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效

二、评估原则：

1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科

学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。

2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而

应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进

行测量；同时，应尽可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，

即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比

性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。

4、民主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，

认真听取他们的意见。

三、评估的时间和周期：

考核分为年中考核和年终考核.L考核时间是各职能部门主

管组织实施本部门绩效考核的时间，并与

本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反

馈到稽核部。

2.考核终定时间是人事部将考核结果进行汇总、备案归案

的时间。

3.以上时间若遇节假日，依次顺延。

四、评估的对象（范围）：

员工绩效考核共分三类。即：部门经理级员工绩效考核、

部门主管员工绩效考核、普通员工绩效考核。

经理级员工指：物流管理中心各部门经理级。

主管级员工指：物流管理中心各职能部门主管。

普通员工是指：物流管理中心各部门管理员和装卸组一线

员工

五、评估标准

1、当日收运的货物必须遵照承诺的航班时间段，按照公司

规定的发货批次100%配载装车；

2、当批次货物到达交货现场后，作业人员必须按货物配载

航班的时间顺序交运，100%的在航班截舱前15分钟操作完毕，

并将运单盯入出港；

3、当批次交运的货物不得滞留在发货班车内，操作员应克

服各种困难，保证货物的交运时间。

六、评估程序和方法：

1、任期内工作述职。

2、上、下级考评，3、同级同事考评。

考核方法

1直接面谈评议法。

2无记名打分投票评议法。

记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录。

述职报告评议法。主要适用于对经理级员工、无法采用硬

性指标进行考核的相关职能部门的岗位。由被考核对象向物流

管理中心考核领导小组提交任期内述职报告、其它软性绩效考

核指标报表。（诺见附件），考核领导小组对此进行综合评议。

七、评估内容与指标：

物流人员绩效考核表

八、评估结果和应用

评估得分工作业绩平均分X4+工作技能平均分X2+工作素

质X2+工作态度X2=分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）I.出勤：迟到、早退次X0.5+旷

工天义4+事假天X0.5+病假天X0.2二分

H.处罚：罚款/警告次XI+小过次X3+大过次X9二

分

HI.奖励：表场次XI+小功次X3+大功次X9二分

总分评估得分分-1分-n分+in分二分

L考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、

良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：

2.绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、

薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖

金元的奖励;

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖

励;

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整,

但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪

资、降职、调岗、辞退等惩

（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降

职、调岗、辞退等惩罚处理。

九、总结和体会：

公司员工绩效考核方案第7篇

时间:2010-12-31

仓管员化验员质检员业务员

豪宅客户经理金融客户经理电话销售员房产投资顾问

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发

挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟

通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要

求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作

目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公

平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受,

并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》

执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管

理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓

励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级

审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本

人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其

它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工

作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给

自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完

成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分

占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加

分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评

分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分2例

分别是30%,30%、40%o（个人评分突破90分者，个人评分无

效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：

成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填

写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行

政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,

《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；

其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得

分比例分别是30%、3096、40%o

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效

考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,

季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分,

一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资二绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核

为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，

参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事

假累计3天扣绩效工资1乐累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以

此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣

绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每

逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优

秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推；其季度内个

别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%,以此类

推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%,记功一次加绩效工

资4姒记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%,记过一次减绩效工

资496、记大过一次减绩效工资6虬

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《销售目标与绩效管控》

《主管绩效面谈与工作面谈技巧》

《如何打造高绩效销售团队执行力》

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谈公司绩效考核管理第8篇

一、绩效考核的基本程序

（一）考核的基本内容

1.绩效考评表

绩效考评表主要包括考核的关键指标，这些指标包括职工

的综合素质、职工的文化水平、职工的工作能力、以及职工的

工作业绩四个方面，再从这四个方面出发，制定出有效的考核

标准与内容，再进行考核。在设计考核表的时候，一定要将职

工的工作进行分类，根据职工的专业设计不同类别的考核评比

表，这样才能够保证考核评标的客观性，使评标的结果更加具

有代表性。

2.考试方式

考试的方式主要包括理论知识的考核以及实践技能操作的

考核，前者主要是指对本岗位的工作人员进行相关等级、相关

资格应该掌握的理论知识的考核，将考核内容以试题的形式记

录到试卷上，在统一组织工作人员进行相应的考核。后者主要

是考核工作人员在其岗位中应该掌握的基本操作技能、基本操

作方式等，主要是通过现场技能操作的形式进行相应的考核。

绩效考核评表的总分为100分，各项考核指标都与最后的

分值相挂钩。理论考试与实践操作考试也是100分，其中理论

分数为40分，实践技能的分数为60分，具体的考核指标以及

相关的评价标准是由企业专定的绩效考核小组进行评定的，具

体的考核与管理的流程也是要由相关小组进行协商与制定。

（二）考核指标与内容的制定

对于中层管理人员，技术人员，以及专业管理人员，要采

取三种考核方式，最后进行综合评定。一种是自我考核，主要

是指企业职员上述一份自我描述的报告，对自己的近期的工作

状态、工作状况进行总结；一种是企业的人事部门对职工的考核,

企业应该建立一支队伍，来对企业职员的日常工作进行相应的、

客观的总结与分析，来为企业提供一些数据，维持企业的发展

与前行；另外一种是企业的领导对企业职员的考核，这主要是指

企业领导对企业职员日常的行为的印象。三种方式都是以绩效

考核表的方式进行评定与考核。

对于技术工人，需要采取两种考核方式，一种是绩效考核

表的考核方式，另一种是理论知识的考核，实践操作的考核，

两种考核方式的结果结合到一起，作为最终的考核结