分销渠道突围系列

分销渠道突围系列

中国营销传播网，2002-09-09,作者：何足奇，访问人数：2342

分销渠道是企业的生命线，但是，由于企业在分销渠道上的管理缺乏战略眼光，缺乏战

术规划，让分销渠道百孔千•疮。分销渠道的困惑是企业决策者、营销管理者的最大问题-

经常让企业的决策层食不知味，梦不安稳。分销渠道的困惑是企业与渠道成员之间的矛盾，

既有不可.调与的，也有能够避免的。很多企业将分销渠道成员的各类各样的要求当作洪水猛

兽，把分销成员当“贼”来防.，这是很惊奇的现象。我们列举出分销渠道困惑的现象：

1、为什么分销渠道成员的胃口那么大？

分销渠道好象永远与“得寸进尺”连在•起。在企业的眼里，分销渠道是永远吃不饱的

孩子。原因何在呢？抛开分销渠道成员的私心私利，造成分销渠道成员胃口增大的重要原因

是终端竞争的猛烈，区域市场业态的变化。

不论是大到分销成员要求赊销、铺底货，还是商场的上架费、陈列费、促销费，还有区

域市场的广告费、损耗补贴、各类名目的赞助，与年终返利、年度公关酒会、旅游奖励、各

类形式的奖励、回扣等等种类繁多的分销成员要求，一方面是竞争的猛烈使然，另一方面也

是由于企业的管理不当、操纵不力造成的。假如企业运行情况良好，再不合理、再过分的要

求也能得到兑现：假如企业情况不好，那么就是正当的要求与投入都会被视为“非分之想”。

总之，分销渠道成员的胃口也是企业、厂家给撑起来的.

2、为什么分销渠道成员“孩子大了忘了娘”？

分销渠道成员缺乏忠诚度是中国的普遍现象。“娃哈哈”的分销模式为什么成为典范？

原因就在于他们建成了一个相对封闭的分销渠道一一但不是任何企业具备这样的渠道掌控

本领。很多企业在进展到一定阶段，都会遇到分销渠道的流失、叛变问题。因此企业就责备

渠道成员没有忠诚度。殊不知，凭什么分销渠道要忠诚企业？分销渠道成员又不是企业的员

工，不拿年薪，企业是没有理由要求分销渠道成员忠诚的。但是企业能够通过服务、管理、

不断提供更有利润、更具竞争力的产品来，以形成企业与分销渠道成员共同进展的局面。孩

子大了，教育的方法也要相应地调整。假如一味强调辛苦，强调养育之恩，孩子迟早是要远

走高飞的。

3、为什么有那么多的分销渠道成员“有奶就是娘”？

这是区域市场低素养、不具备战略眼光与完善经营管理思想的分销渠道成员的典型表

现。这些分销渠道成员"利"字当头，唯利是图，不注重长期经营，只强调短期效应，什么赚

钱卖什么，他们才不管什么合作伙伴、战略性伙伴的建立呢。他们是“有奶便是娘"，谁返利

高、政策好、广告投入大就跟谁跑，不注重品牌、产品、推广、客户关系、顾客满意等战略

性问题，不注重渠道、分销与终端管理。这些客户是需要教育的一代，需要企业、市场来共

同教育。

分销渠道突围系列（一）一一困惑

4、为什么诚信的道路离分销渠道成员那么远?目录

这与中国的市场经济进展水平有关，与中国的金融体制有关，

与中国经济进展的不平衡有关，与中国分销渠道成员的经营管理水

平有关。诚信是一个很大的概念一一大到国策，小到企业的经营理念与对待市场、消费者的

态度；诚信需要法律、道德与社会环境、经济发达程度与自律的制约。在中国的市场上，信

用度在恶化。随意撕毁协约，严重拖欠货款，是见惯不怪的情况，信用度恶化是目前黑道网

络较突出的问题。很多分学渠道成员不遵守协约，经常性地拖欠货款，占用，挪用货款，有

的甚至卷款而逃，给诚信蒙上了阴影。

5、为什么分销渠道的窜货那么快？假冒伪劣产品那么多？

不管是中小型企业还是知名大型企业，或者是国际巨头，都常被窜货、假货搞得坐卧不

宁。每年花在整顿窜货、清理假货的人力、财力无法统L——更可•怕的是，这些情况还得打

掉牙齿往肚子里吞。窜货现象一是由不畅销地区向畅销地区窜货，搞乱了整个市场，搞乱价

格体系、网络体系，造成虚假销售，使销售体系受到严峻的考验；二是由畅销地区以低价向

新市场或者正在启动市场窜货，导致新市场或者正在启动市场一片混乱。而假货则是在畅销

市场最容易出现的问题。难怪有企业在自嘲：没人窜货的品牌就不是好品牌！没人假冒的产

品就不是畅销产品！好象窜货、假货成了衡量品牌是否知名的标准了！

窜货也好，假货也好，都有其形成的根源。【可避或者者关起门来处理这些事务是不恰当

的。只有所有的营销型企业树立起坚决打击窜货、假货的决心，制订系统的预防措施与解决

办法，才能从根本解决问题。当然一些专家鼓吹的“适当窜货有益市场健康”的观点无疑是

站不住脚的。

6、为什么分销渠道成员的素养那么低？

这个问题很简单，我们中国企业整体素养，营销技术与管理水平又有多高呢？分销渠道

成员经营管理及营销素养普遍偏低就不足为奇广。不论是文化素养、管理素养或者者管理创

新能力，都是目前企业、分销渠道所急需提高的。因此，我们能够期望给企业空降职业经理

人，但是分销渠道却无法空降“外星人”来提高经营管理。只有通过不断培训、教育与共同

进步，才能提高企业与商家的素养。

7、为什么分销渠道成员对广告的依靠那么大？

这是由于分销渠道成员的素养使然，也是“秦池”等广告巨人留下的阴影。关于市场的

竞争，品牌的管理，市场管理与分销管理的认识，很多企业只是停留在肤浅的表面上一一因

此只有动用广告的武器。长期在硝烟弥漫中成长起来的分销渠道成员顺理成章地对广告的依

靠相当大，寄希望于广告的拉动，来制造分销'业绩。

同时，很多分销成员实际上对企业的广告费用与执行，抱有非分之想，他们想既赚取产

品的利润，又赚取广告的回扣，而根本不认真执行、贯彻广告传播计戈I。因此就形成一个恶

性循环一一依靠广告。没有广告就不铺货，没有广告就不投入，没有广告就换产品。那么多

冤大头等着出钱呢，我怕什么？

8、为什么分销渠道的大户们那么牛？

在分销渠道中，“客大欺店”的问题日趋严重。很多厂家、企业认识到了依靠大户销售

的风险。在市场上，总有一些大户门依靠在区域市场建立的网络与资金实力，对厂家、企业

提出很多非分的要求。他们不遵守企业既定的营销计划，按照自己的套路来运作市场。厂家、

企业为了占有市场，进入某些通路，又不得不依靠大户的实力，因此就形成了矛盾了。全面

依靠让企业失去主动权；不依靠又很难一时之间建成强大的网络。

艰难的选择，艰难的合作让企业十分头痛一一应该说，“门当户对”是取舍分销渠道成

员的一个标准。

如此众多的困惑让企业对分销渠道是又恨又爱一一总之，分销渠道的问题是一个没有答

案的难题，也是现在，甚至在今后相当长的一段时间内困惑企业的问题。

分销渠道突围系列（二）一一根源

从中国企业对分销渠道困惑我们发现，问题的根源是企业与巾目录

场进展的矛盾，企业与分销渠道成员的错位与市场进展的不平衡所

致。如何突破分销逆境？熟悉困惑的根源是必要的。

分销渠道困惑的根源从根本上说，有其宏观与微观的因素。从

宏观上看是社会的变革、经济的进展导致了分销渠道的日新月异一一企业与商家在市场的变

革中并不能完全处于主动地位；从微观上分析，企业与商家在营销管理技术上的短视或者者

急功近利的行为导致了这样的困惑。

从宏观上分析，困惑的根源是：

1、新的流通形式，新的商业形态给企业、给商家、给市场带来前所未有的冲击。而我

们的企业，我们的分销渠道在这样的大变革时代未能及时调整战略一一分销渠道的更新与进

展的速度比较慢。新旧观念、新旧经营思想在撞击中产生矛盾或者者反差，这是一个动荡的

经济时代，也是一个飞速进展的创新时代。在这样的时代里，有的企业、商家跟上了潮流；

而有的企业、商家依然守着传统的教条在经营。不可避免，新旧经营思想的矛盾在市场上就

爆发了猛烈的冲突。

地区之间的经济差异关于企业、商家的经营思想影响重大。在中国的东西部地区，经济

与市场进展的水平差距能够用时代来计算一一因此，在大型物流中心、配送中心在经济发达

地区盛行的时候，西部与一些内陆地区依然依靠农贸市场、批发市场来完成流通工作。这种

差异的存在就不可能不让企业感到困惑。

流通领域的封闭、观念的陈旧与落后与开放步履的缓慢让中国的分俏渠道成为与市场进

展、经济进展不相协调的环节。大部分的分销渠道成员抱着原始的买卖观念在经营渠道-

他们买进低价产品，以高价出售，赚取其中的差价；他们缺乏对市场的管理，对终端的操纵,

对新'业态的讲展漠视。同时，就是在同样的区域市场，不一致行业由干讲展水平的差异，分

销的进展也是差异巨大。比如在高度竞争、品牌高度集中的碳酸饮料行业，由于国际巨头的

参与，分销渠道的进展十分迅速规范；再如啤酒行业，由于近年的资本运作与品牌兼并，分

销渠道也逐步走向规范、完善的轨道。而同样是快速消费品的白酒则不然。白酒的分销渠道

特殊狭窄，分销管理特殊混乱，除了“茅五剑郎”在计划经济留下的传统通路，基本上不存

在系统、规范的分销渠道与分销管理。

中国的企业在外资大举入侵的时候得到长足的进步；而中国的分销、零售却由于缺乏强

者，缺乏外资巨头而停滞不前。尽管沃而玛、家乐福等国际零售巨头已经抢滩中国市场，但

是新业态的影响力依然十分有限一一这是与政策分不开的。当然,随着经济的进展，中国的

分销将越来越开放。这就是说，分销渠道的竞争将越来越猛烈，竞争的级别与层次也将越来

越高，这是未来的大趋势，

2、分销渠道困惑的另一个宏观问题是分销平台一一物流的问题。国外的企业能够将全

球变成自己的工厂，利用强大的物流体系来维持分销渠道的运行，而我们还停留在原始的生

产、运输或者者送货阶段.物流配送落后的原因是多方面的，有经济进展水平的大前提在制

约，有垄断行业对物流配送的负面影响（如铁路运输、特快专递）。因此很多先知先觉的企

业便开始了自建物流配送中心的艰难历程。耗时耗力耗资金不说，假如没有强大的分销网络

支撑，物流配送却只是--道美丽的风景。

当企业的营销战略、营销策略超过分俏渠道的进展的时候，两者之间就矛盾了。因此“苏

宁”“国美”就通过强大的物流配送把批发作成零售。二者的成功也充分证明了物流之于分

销渠道的关系一一没有物流平台，分销渠道永远只是教科书上的案例。

3、一些地方保护、地方政策与地方势力的作祟构成分销渠道进展的障碍。地方保护与

地方政策是很厉害的，尽管违背了市场经济的规律，但是在区域市场却很管用一一它仅割裂

了完整的市场体系，保护一些地方上的、缺乏竞争力与品牌力的企业。因此，分销渠道出现

了断层或者者说空白，企业、厂家在这方面所付出的金钱与精力都十分惋惜.比如在汀苏某

名酒产地对外来白酒实行征收销售税的土政策：任何外来品牌每瓶一律征收5角钱的销售

税，否则不准销售！试问，白酒的税收已经达到45%,假如再承担这样的额外土税收，那

么，分销渠道该如何建立？

分销渠道突围系列（二）一一根源

从微观方面分析，困惑的根源是:目录

1、厂家、企业关于分销渠道心态存在问题。是先有蛋，再有鸡，

还是先有鸡，再有蛋？在企业对待分销渠道建设的问题匕这是一

个很恼人的问题。很多企业是在产品生产出来后，再进行分销渠道的建设。没有战略，也没

有规划，只是在地图上圈几个地盘，臆测几个市场，然后派业务人员出差。业务员走到哪里,

网络就建到哪里，走不到的地方或者者不愿意走的地方就不管了，随意性特别大。当产品在

市场上被消费者认可的时候，一个杂乱无序的分销渠道网络就形成了。我们发现很多企业的

渠道问题之因此多，这是一个要紧原因。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么因，就有

什么果，为分销渠道埋下炸弹一一一旦问题暴露，分销渠道产生冲突，改造起来将特殊困难。

2、由于企业、厂家、分销渠道成员都在追求利益最大化，相互之间的利益冲突与分配

冲突是不可避免的。很多企业在分销渠道的建设中没有明确各方面的利益，没有制订有关的

约束条款与对等权利、义务，为日后的扯皮留下的把柄。当然，所有市场链条上各方面的利

益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戏规则。假如追求利益最大化的结果是“三个与

尚没水喝”，那么分销渠道出现问题的日子已经不远了。

3、很多企业认为广告就是一切。在广告神话破灭之后，他们转向了分销渠道。但是这

个时候他们由犯了一个大毛病一一过分依靠渠道。过分相信分销的神话。总之，他们对营销

的认识仅仅是营销组合中单一要素的认识，而缺乏综合的思维能力与综合的管理能力。当然，

不是说他们不明白一一很多企业关于自身的优势、劣势都清晰，关于战略方向与营销渠道建

设也有自己的一套办法，但是由于执行环节与企业整体素养差距，分销渠道的建设经常是只

见规划，不见执行；就算执行，也缺乏力度。

白酒行业在这方面表现得特别偏激。“秦池”是一个广告轰炸失败案例。广告轰炸让白

酒行业得了“烧钱”的名声后，白酒行业把竞争的焦点转移到了终端一一因此，开瓶期、进

场费、买店钳等等花样繁多的终端贿赂手段在白酒营销中大行其道。串有•些白酒行亚的短

视媒体在鼓吹什么“终端制胜论”，推广什么“终端第一人”。什么分销体系、渠道网络、

分级管理、渠道保护、深度分销等等，一概不予考虑。分销渠道作为营销组合的四大要素之

一，其管理工作是营销管理的核心，其•科学性，系统性的要求是很高的，绝不是像许多企业

认识的那么简单，偏激的结果是更大的困惑。

4、分销渠道网络信息流管理落后，信息不准确、不客观，缺乏决策的根据与来源，导

致企业在渠道网络的决策经常出错，严重影响了分销渠道的运作。很多企业的渠道网络信息

来自经销商、业务经理、业务员只字片语或者不规范的反馈，时有的时候无，不全面、不稳

固甚至是夸大其辞的资讯.企业对这项工作也不太重视，导致渠道管理上出现诸多问题，

尽管企业信息化、ERP、CRM成为挂在企业老总们嘴边的标志，但是仅仅在一些模范

企业、IT企业里真正实现了企业分俏渠道信息化管理。大部分所谓的信息管理就是建立一

个企业网站而已一一信息的不对称导致了更深的困惑。

5、片面强调终端的作用，片面强调渠道的扁平化，过分重视终端，有的企业甚至在不

成熟的时机越过分销渠道自己做终端，而忽视分销渠道作用。这种偏激而又片面的观点与操

作手法，更深地导致分销渠道建设各类问题的出现。这是分销渠道各类不正常现象、不正常

冲突的要紧根源。企业把资源集中到了终端这是好事，但是缺乏对分销渠道的规范、系统的

管理与保护，终端是无法承受各类各样超过自身负荷的力量的。

分销渠道突围系列（三）一一误区

分销渠道是企业、产品或者者品牌与消费者之间的连接通道。■目录

通道的设计是否正确合理，通道的长度、宽度与深度是否恰到好处

如何保证通道的顺畅是许多企业老总、销出经理、品牌经理颇为头

痛的难题。分销渠道的'‘水”到底有多深？很多营销人心中无数，

也未见什么营销理论关于中国分销渠道进行系统的分析。从白酒行业的实战中，我们发现大

部分中国的企业在分销渠道的运筹方面存在下列误区：

误区一：选择好分销渠道的成员，企业已经成功了一半。

在白酒行业，包含几大国家级名酒企业，对经销商的依靠简直到了“不可救药”的地步。

儿乎所有的白酒企业都认为，只要选择好分销成员，企业就能够高枕无忧了，至于分销渠道

中存在的种种问题，分销环节关于产品价格的操纵，关于品牌定位的影响，企业都不去考虑

一一这是计划经济时期遗留下来的痼疾。抱着这样观念的企业，一方面是由于自身对市场认

识不足，应对无招；另一方面也切实地证明了分销渠道的重要性。

分销渠道成员的选择，仅仅是企业迈出通路建设的第一步，而一个产品是否畅俏，一个

品牌能否在市场上建立起消费忠诚，还需要价格、定位'传播、终端管理等各方面的平衡。

也就是说，产品是否畅销，不是某个区域市场的大户，或者者有实力、有网络的经销商说了

算的。

因此，销售目标的达成不仅仅是选好经销商的问题。过分依靠经销商将使企业失去对市

场的操纵，失去企业战略的方向一一所有的营销行为变成给“政策”，讨好或者者献媚中间

商。在选择好分销成员的同时，企业更应该对分销成员的角色、进展与培养负有责任，对分

销成员的经营管理加以指导与监控，保证分销渠道适合企业的营销战略。

误区二：分销渠道只是权宜之计，建立分销渠道是借船出海。

很多企业的决策者认为，建立分销渠道，寻找经销商只是企业的权宜之计，只是利用经

销商的区域市场网络来完成产品迅速进入市场的目的。什么“客户是上帝”“与客户结成伙

伴关系”只是是宣传的口号一一这是大部分中小型企业很容易进入的误区。

区域市场是水，区域分销成员是舟，产品、品牌或者者企业是舟上的人或者物。三者相

互依存，互相作用。驾驭好舟，便能够纵横四海。“水能载舟，也能覆舟”就是这个道理。

从企业的长远进展与大部分优秀企业的进展历程来看，分销渠道建设是企业的百年大计-

只有不断投资，不断调整，不断保护，才能有丰厚的回报。抱着借船出海观念的企业往往能

够上船，也能够出海，但是往往消失在海底。因此，分俏渠道的建设是企业的“百年大计”。

误区三：把人力、物力、财力集中在分销渠道上。

分销渠道是一个管道，他的长短、深浅是依照产品或者者市场或者者企业的实际情况

来设计的。由于分销渠道有各类各样的需求，因此，假如没有系统的规划，分销渠道的各

个环节都需要企业通过政策来协调利益的分配。也就给好处！好处越多，是不是分销成.员

就越开心，卖货就越快呢？

人力、物力、财力的分配务必依照一定的比例。合理的分配比无限制、无止境的给好处

要更加合理。过分集中的结果是经销商的销售热情下降，胃口加大，无形中增加了产品的风

险，市场的风险。同时，过多的渠道政策将严重地侵害了消费者的利益一一由于消费者得

不到应该得到的好处，好处在分销渠道中已经用尽了。

分销渠道突围系列（三）一一误区

误区四：在分销渠道的长度、宽度与深度之间摇摆。

分销渠道的长度、宽度、深度是分销商的数量与层次的设置问

题，企业应该依照产品的特性或者者市场的特性与区域市场的实际一

情况来设计一一而不是凭借企业的喜好。长渠道是金字塔式结构，分销的级别与层次多，中

间商的利益在其中起主导作用，通常比较适合远距离市场；短渠道呈现扁平化格局，企业面

对同一层次、同一级别的大量分销成员，通常在企业能够操纵的市场范围内；渠道的宽窄是

指渠道的覆盖面.，它关系到产品的流量。不论是密集分销，还是深度分销，或者者是实施

粗放型分销，企业都务必明确分销的方向。而不能够在分销渠道的长短、宽窄之间不断调整。

当然，建设分销渠道的战略选择是有一定根据的。比如，高附加值，高性价比的商品渠道能

够长些，而低值消耗品，快速消费品的渠道则务必短而又短。

当前的市场由「现代物流与电子商务的进展，分销渠道逐步地向密集型深度分销进展,

这是一个趋势。新技术的应用改变了分销渠道的传统面貌，这些创新应该引起企业的重视。

误区五：大量繁殖分销成员。

中间商数最多了，僧多粥少，容易导致渠道冲突与利益冲突，渠道的政策难以统一；数

量少了，分销网络的布局容易受到分销商实力、能力的限制。一一这是分销成员过多的弊病。

分销成员大量繁殖后，分销渠道就变得臃肿，变得反应迟缓。给企业在分销渠道上的管理带

来难度与负担，这是一个危险的信号。

在中国的市场，由于各地经济进展水平的不平衡，同样层次、级别的分销渠道在不一致

地区的习惯性是不一致的，过多的分销成员，过大的分销渠道在管理、保护与投资的风险是

十分巨大的。很多原先风光无限的企业轰然倒地，就是由于分销成员大量繁殖的恶果。“秦

池”如此，“孔府家”也是这样。

人海战术不一定能够收到奇效。重要的是如何合理布局，优化设计，建立起完善、高效、

灵敏的分销渠道。

误区六：越过分销做直销。

越过分销做直销是企业的无奈，也是企业担心过多的利润落入中间商无底洞的结果。分

销也好，直销也好，企业通过自己的办事处、分公司的力量来建立销售网络。执行分销职

能，绕过分销成员，把产品直接卖给消费者。

关于某些特殊的商品或者者特殊的模式，我们在这里就不加探讨了，如“安利”的直销

模式。尽管自建网络比较安全，容易操纵，容易指挥，灵活。但是，直销的问题也是I分明

显的：

•货物的风险一一直销是实行现款现货，还是实行赊销？现款现货关于新品牌、新市场

来说是几乎不可能的；而赊销所潜在的货物风险关于企业来说是巨大的；

•人员的风险一一员工是否忠诚？当网络建成，销售队伍成型后，人员的风险就明显地

凸现出来。员工的跳槽，重要销售干部的“驾网起义”关于企业的伤害是致命的；

•投入的风险一一直销的企业资源投入是巨大的，假如网络或者者产品或者者管理出现

问题，给企业带来的缺失是致命的：

­反应的迟缓一一网络的增加与办事处、分公司组织的设置人为地增加了沟通的障碍，

也让企业的反应迟缓。

直.销是砒霜，能够治病，也能够致命。企业强者如“可口可乐”等都在直销上栽过跟斗、

不用说我们这些刚刚进入市场营销大门的“小学生”了。

分销渠道突围系列（三）一一误区

误区七：遍地撒网的误区。目录

很多企业在分俏渠道的建设上要求覆盖面越广越好，区域越大

越好。销售网点遍布全国各地，办事处到处都是。但是遍地撒网的

时候，企业是否考虑过下列问题：

•企业的销售管理、市场保护是否能够跟上网络的步伐?

•企业是否具有足够的资源来应付广大市场的巨大需求？

•网络建设付出的成本有多高？什么时候能够回收？

•网络是自己建设的，还是借助经销商与众多的中间商的网络？

•企业是否有足够的能力应付网络突发事件？

•竞争对手的网络情况是如何的？

企业管理不是“大跃进”，没有对市场的深入研究，没有对企业资源的全面规划，没有

战略思想的指导，盲目布点、遍地撒网只能招致失败。

误区八：盲目相信大客户。

大客户是企业销量的保证，这是无可非议的。按照20/80法则，一个企业销量的80%

是由20%的客户完成的。一一请注意，这里所指的客户并非完全是大客户。按照一些大型

快速消费品企业的说法，这些客户叫做“核心客户”而非“大客户”。在目前的市场中，大

客户的区域通路能力特别强，甚至有的大客户的实力远远超过企业。但是，客户的实力越大,

分销能力越强，他们关于企业的谈判能力与经销的条件就越苛刻。假如企业不具备充分的实

力，与大客户合作会很累的。

由于大客户是以网络为生存基础，为核心竞争力的贸易型企业。企业尽管能够借助于他

们的通路快速占有终端，但是竞争对手的实力假如更强，经销条件更加优越，大客户将无可

置疑地转向对手。

同时，与大客户合作意味着企业失去或者者部分失去对该区域市场的操纵、管理权。企

业的营销战略、品牌规划很难在大客户的企业中得到贯初与实施。在合作中，企业与大客户

之间常常会由于争夺渠道操纵力而发生摩擦。

误区九：建立了分销渠道是意味着销售的成功。

消费者在不断变化，需求也在不断变化。市场、企业、分销商、分销渠道与消费者构成

的市场生态链在不断的前进。忽视任何一个小小的因素，企业将面临巨大的考验。分销渠道

仅仅是销售工程的一部分，技术创新、II感变化、环保要求、时尚需求与众多的非营销因素,

都将导致分销渠道的变革，

分销渠道突围系列（四）一一价值

当你在偏远山村的小店喝到“娃哈哈”纯净水，当你在逛街的目录

时候从自动贩卖机取出可口可乐，当你在环游世界的时候坐在气氛

相同，快速便利的麦当劳餐厅，你会体会到分销渠道的价值。没有

渠道，你要喝到“天堂水，龙井茶”得专程跑一趟杭州；没有渠道，想喝一杯可口可乐，你

得买一张前往美国的机票；想上“麦当劳”？对不起，你得带你的孩子到美国旅游，然后与

美国人一起享受美味的“开心乐园餐”！没有分销，你的钱再多，你也只能拎着钱袋到分布

在世界各地的厂家采购你所想要的东西！

由此可见，分销是与人们生活密切有关的。从企业经营的角度来说，分销渠道的建设更

是所有工作的重中之重。关于企业来说，分销渠道的价值在哪里？

首先是沟通的价值。分销渠道让企业、产品与消费者之间形成了沟通。本来，企业与消

费者之间是存在着距离一一没有渠道，企业的产品无法与消费者接触，也就无法产生沟通，

更不用说共鸣了。如何沟通呢？

•渠道拉近了产品与消费者之间的距离，使得产品能够在分销的过程中与消费者产生对

话，产生深度接触。对话与接触导致了购买行为的发生.

•渠道在承接企业与消费者之间起到承上启下的作用，是分销渠道完成了交易的过程。

分销渠道的终端是实现购买的地方。

•渠道的沟通是双向的。由于分销渠道，企业熟悉了消费者的真实需求；通过渠道，企

业在完成销售的同时•，接到消费者反馈的信息，企业根据信息反馈调整产品，创新产品，不

断使产品更加完美；

•渠道在价格上的沟通也十分明显。企业期望以尽可能高的价格出售产品，而消费者则

想以更低的价格来拥有产品，分销渠道在这里发挥了议价的沟通功能。

第二，分销渠道的价值在于提高俏售效率，降低销售成本。你能够想象一下，假如可口

可乐从美国通过太平洋运到中国，再卖到消费者的手上，那成本是如何的惊人？假如是百威

啤酒，也许运到中国都已通过了保质期，那又如何销售呢？假如建立了分销渠道，那时候情

形就大不相同了一一可口可乐、百威啤酒通过在中国建立分装厂家，建立各级分销环节来完

成产品与消费者的接触。这样一来，既有效地节约了从美国越洋运输的成本，又节约了从产

品生产到销售之间的时间，让产品出现在消费者可能购买的各个角落，极大地方便了消费者。

另一方面，拥有分销渠道，企业不必面对大量的消费者，面对过多的非销售因素，而将经销

商作为交易对象，提高的交易效率，降低了交易的成本。

第三，分销渠道连接起企业、产品与消费者，让产品在最短时间内接近终端消费者。最

好的产品，最好的广告，最优秀的销售队伍，假如消费者在家门口买不到产品，那是失败的

营销。分销渠道就是要让消费者看得到，摸得着，买得到。这样，才能实现真正的购买。这

是很简单的道理，但是很多企业却不明白一一分销渠道就是实现让消费者容易购买的途径。

第四，分销渠道能够规避市场风险，降低企业经营成本。规避风险是任何企业的必备战

略。从前文的《误区》中我们谈到了“借船出海”的观念是片面的，但是借助分销渠道成员

的区域势力，企业能够有效地规避下列容易在区域市场出现的风险：

•市场前期网络建设的风险;

•货物、仓储的风险;

,资金风险；

・运输风险：

•企业不忠诚员工给销出带来的风险；

•竞争对手的恶性竞争带来的风险；

分销渠道突围系列（四）一一价值

第五，分销渠道是企业进展的生命线，是企业巨大的无形资产。.目录

分销渠道担当的重任就是连接消费者与企业，实现快速、方便的购

买机会，达成销售的最大化。这个巨大而又重要的管道关于企业的

进展，产品的推广与营销战略、品牌战略的实施，无疑是十分重要

的，因此我们说，分销渠道是生命通路，绿色通路。同时，分销渠道给企业带来的资产是无

形的，它不仅仅包含了每一个销售年度渠道给企业制造的预期资产，它还带来未来更多的无

形资产。假如企业运作分销渠道的策略得当，渠道将成为产品的利润孵化器。

娃哈哈的分销渠道就给企业带来巨大的收益。我们分析娃哈哈的产品策略，会很惊讶地

发现：他们基本上不做概念产品，基本上不在产品创新上下工夫一一而是市场上什么好销卖

什么！关于一个食品饮料行业的巨人来说，这样的战略有优势吗？与众多的国际食品饮料巨

头相比，娃哈哈一没有象可口可乐那样的核心产品，二没有康师傅、统一那样的产品开发与

创新能力，三也缺乏十分系统，十分规范的营销体系与管理机制，为什么它能够从“果奶”

起家，做到什么好卖就做什么，年销售额达到80个亿？除了娃哈哈在经营管理战略上深谙

中国农村市场，中国的国情以外，更重要的是，他们建立了一个相对封闭的分销渠道系统。

这个系统给娃哈哈带来了巨大的成功一一这就是为什么娃哈哈的产品跟随策略屡屡成功的

原因所在。从“非常可乐”、“纯净水”、“红茶”、“绿茶”到童装，分销渠道给娃哈哈

带来的收益是惊人的。

第六，分销渠道是构建企业生态环境的基础，是企业经营价值链的核心。企业的生态环

境是由企业的上游供应商、企业、分销渠道成员与消费者构成，生态链条上的各个外节互相

作用，乂互惠互利，共存共荣。在这个系统中，分销渠道的作用十分巨大，它从时间与空间

上改变企业的运营机制。

高效的分销渠道支撑起供应商、企业、产品、消费者之间的快速循环，在快速循环中让

企业得到快速进展。倘若分销渠道过于庞大臃肿，反映迟缓，那么企业的生态环境将受到破

坏一一轻则产生经营危机，重则导致企业系统的崩溃。

为什么保健品巨人“三株”在短时间内崛起又在很短暂的瞬间倒下？分销渠道关了“三

株”的兴衰起主导作用。王所谓“成也渠道，败也渠道”。试想，在幅员辽阔的中国广大农

村市场建立起军事化管理结构的层层分销组织,给销售带来的收益是如何的惊人？而正是分

销渠道的庞大、无序与缺乏系统的管理与保护，导致''三株”在出现区域市场危机的时候全

面引爆渠道危机。渠道给“三株”带来了毁灭性的打击------直到现在，“三株”还在尝试

翻身，但却是如何的艰难？

分销渠道的沟通价值、效率价值，成本价值，规避市场风险的价值，给企业带来的无形

资产价值关于企业来说是十分重要的，分销渠道运作得当，企业的收益可就大了！

分销渠道突围系列（五）一一角色

在戏曲中，角色的定位是很鲜明的。红脸的是忠臣，白脸的是目录

奸臣，花脸的是小丑目了然，一清二楚。假如把分销渠道当

作一个大舞台，那么分销渠道中的企业、总经销、分销商、批发商、

零售商与消费者扮演如何的角色呢？

从传统的观念与营销理论的框架上分析，分销渠道的各个成员所扮演的角色好象卜分简

单。企业是生产者，总经销是贩卖者，分销商、批发商是二道贩子，消费者是“买单”的。

但是，随着市场的进展，竞争的猛烈与流通的多元化局面的出现，简单地界定分销渠道成员

的角色已通过时了，已经不能满足竞争与创新的需求。

在新的市场环境中，分销渠道的成员在销售职能.上出现了模糊交叉的现象。比如，很多

原先做批发起家的分销成员开始建立.自己的终端队伍，开始了进入终端的尝试；而很多在终

端做得十分优秀的分销渠道成员尝试着进入批发环节；还有更大胆的做法一一一股有资金实

力，有网络能力的经销商干脆将原有的合作厂家、企业变成自己的生产车间，开始了品牌定

制（又称OEM）。角色的模糊导致了分销渠道的局面更加扑朔迷离。因此，胆子大的分销

渠道成员就狠心“赌一把”；胆子小的分销渠道成员就更加迷惑了。企业在这种局面中也慢

慢地迷失了方向。在白酒行业中这种现象十分普遍。比如：

——有的白酒企业企业干脆自己进入市场，既当教练，又当球员，自己干，总省得惹烦

恼吧！很多地方的小酒厂就是这样，在分销过程中碰得头破血流后，就集中所有火力，自己

去操作市场。如酒乡邛味的“巴口香”“锦官城”等白酒品牌就是这样操作的。

——有的企业迷失了方向，以为终端的竞争是那样的火暴，就把终端作为企.业的最核心

战略。当企业被终端分销拖进灭亡的泥潭时，企业才发现自己掉进一个致命的陷阱。白酒行

业的终端费用上涨，分销渠道费用倍增就是由于企业在市场上迷失了战略方向造成的。

——有的企业由于缺乏应变能力，干脆就把企业变成一个公用车间，为各类各样的分销

渠道成员生产五花八门的声品，失去了自己掌握市场的主动权。2001年开始，在成都周边

县市掀起•轮OEM的大潮一一众多的酿酒厂由于没有能力经营品牌，便转向为经销商加工

产品，因此爆发了白酒行业的OEM大潮：大量没有经营管理能力，没有品牌规划能力的分

销渠道成员涌进白酒行业，OEM的始作俑者当数“五粮液”，而后在四川各地演变成一个

运动一一白酒原酒生产企业好象找到了出路。连“泸州老窖”都将OEM当作今年的战略重

点，能够想象，有多少白酒名企成为分销渠道商的加工车间？

我们明白，分销渠道是由一系列相对独立的环节联结而成的链条，不一致环节的渠道成

员在不一致的时期扮演着不一致的角色，时间、地点、实力、势力与环境的改变都将导致角

色的变换。分销渠道成员的角色是相对的，是一个变量。相对与变量是为了让分销渠道的各

个环节联结得更加紧密，以保证分销渠道的高效与顺畅。认清分销渠道成员的角色定位，我

们首先务必从“上帝”入手。

首先，消费者在分销渠道中是什么角色？

•消费者是分销渠道为重要构成部分，是分销的终点，但却是品牌忠诚的起点；

•消费者是分销渠道的裁判，是产品是否畅销的裁决人，他具有完全的权威与发言的分

量；

•消费者是分销渠道的保护者，他保证了分销系统的运行与健康进步；

•消费者是分销渠道的受益者，他分享产品的利益，尽管他付出了金钱，但是他的消费

欲望得到满足；

•消费者是分销渠道中信息的提供者，消费者的信息直接反应了分销渠道的成败兴衰：

•消费者是分销渠道中最强的谈判者，是真正的''上帝”；

第二，批发商在分销渠道中是什么角色？

新业态的进展迫使早期在分销渠道中占有重要地位的批发商的市场地位受到挑战。挑战

来自大制造商、大零售商与企业的密集分销或者者直销。那么在渠道越来越短，速度越来越

快的今天，批发商的角色是如何的呢？

•弥补企业在城乡结合部市场空间，成为企业在区域市场的分支机构或者者物流中心；

­掌控的网络资源与区域市场的社会资源成为大制造商的辅助分销力量：

•实现的是整买整卖的大型贩卖者功能；

•成为各类型企业的外部仓库，承担区域市场一定范围内的仓储职能；

•成为区域市场（特别是农村城镇市场）的信息提供者；

•逐步成为区域市场的分销商，既实现整体销售，又兼顾终端操纵与网点建设;

分销渠道突围系列（五）一一角色

第三，零售商在分销渠道中是什么角色?目录

绝大多数的商品是在零售环节被消费者买去的。假如你无法在

你们产品销售范围内的零售点看到商品，让消费者买得到，买得方

便，愿意再次购买，那么，分销渠道的建设就是失败的。由此可见，零售商在分销渠道中的

角色是如何的重要！

•零售商是终端商品的占有者，占有越大的货架空间，就意味着减少竞争对手的竞争机

会；

•零售商是吸引消费者的“磁铁”：

•零伊商是最直接、最有效的商品信息源；

•零售商是企业最好的传播媒介；

•零售商是企业网络的神经末梢；

第四，代理商，总经销在分销渠道中是什么角色？

代理商、总经销商尽管在概念与分销渠道管理模式中有很大差异，但是关于分销渠道的

整体来说，他们的角色定位是相同的。他们在成为企业在区域市场的货物、信息、资金中转

中心的同时，他们还是：

•企业的区域市场指挥中心与操纵中心，是分销渠道的桥头堡；

•代理商、总经销商是企业的风险分担者；

代理商、总经销商的选择是建立分销渠道的关键。不论是代理，还是经销，渠道模式的

选择决定了渠道的效率与网络的深度。通常说来，代理制模式比较容易执行企业的营销战略,

比较容易迅速地占领市场，建立庞大的分销网络：经销模式在拓展市场的前期比较痛苦，也

容易在执行营销战略的时候出现分歧，但是一旦合作稳固，经销模式关于企业的资金、网络

与管理都有莫大的帮助。

第五，企业在分销渠道中是什么角色？

企业是分销渠道的决策者，建设者，保护者，但是企业并不能以自己的意志来左右分销

渠道。从某种意义上说，渠道在建设的初期是按照企业的意志来运作的，由于：

•企业是分销渠道中产品的提供者，产品的服务者;

•企业是分销渠道中游戏规则的制订者；

•企业是分销渠道中舵手，执行分销渠道管理与监控的职能；

•企业是分销渠道中的培训师，他协助分销成员更加合理、科学地执行营销战略；

在分销渠道中，企业与渠道的各个成员总是不断地争夺渠道的主动权，操纵权。大多数

企业都希望能够成为自己建设起来的分销渠道的主宰者，希望能够操纵渠道，使渠道按照自

己的意志去运作，但是由于分销渠道的种种力量在互相作用，企业往往不能对分销渠道随心

所欲。比如几年前济南十大商场联合拒销“长虹”就是一个鲜明的例证。也正是如此，“长

虹”才狠下苦功，投入巨资来建设属于自己的分销渠道网络。

值得注意的新现象是分销渠道成员与企、业的战略联盟模式。今年，家电大鳄“国美”“苏

宁”向海尔、乐华发出大量的定制定单，以大量的定单来降低家电成本，制造了分销渠道与

企业合作的新模式，这是一个国际化的趋势。

总之，在分销渠道中，各个成员扮演着各自重要的角色，同时，他们又互相作用，互相

牵制，共同进展。企业在分销渠道中作用不可低估，但也不能过高地评价企业在分销渠道中

的效用。

分销渠道突围系列（六）一一修炼

不积陛步，不成千里。分销渠道的突围需要企业修炼各类各样目录

的功夫，明确分销渠道设计建设的指导思想、制约因素，网络布局

目标与网络运作的流程，然后在分析、决策、操纵等方面进行修劫㈠

以加强企业的分销渠道管理能力。

修炼是每一个成功企业的必经之路。国内的企业在进展中修炼分销渠道的功力，如IT

业的联想，家电业的TCL、长虹与美的，无不在进展到一定的规模之后重新思考分销渠道

的建设问题；国际巨头在中国的分俏历程也存在着习惯性的修炼问题一一如可口可乐、宝洁

的分销渠道建设与调整。修炼是大、小企业共同的功课。那么，如何进行系统的修炼，以完

成企业的分销突围？

一、修炼分销渠道建设、管理基本功。

•分销渠道分析。分销渠道分析是针对分销渠道的各类角色定位，影响分销渠道的各类

可控因素与非可控因素进行细致分析，以便及时、准确地把握分销渠道建设、管理的各类优

势、劣势、机会与威胁，做到“知己知彼，百战不殆”。在这个修炼单元中，企业务必正确

地看待市场机会一一市场机会是经常存在的，但也是一种公用资源。你的企业能够发现这个

机会，别人的企业同样也能够发现这一机会，能够利用这一机会。对待市场机会的要紧方式

是根据企业的资源，能否迅速地将市场机会转化为企业独占的资源。

•企业资源分析。企业的分销渠道建设与管理不是纸上谈兵，而务必依照企业的资金、

规模、管理能力与可借助的市场资源进行分析。分销渠道的建设是为了给企业制造利润通路,

制造长期维系的客情网络，假如企业的资源不能够驾驭分销渠道，甚至受分销渠道之累，分

销渠道将成为企业巨大的负担。当年“脑黄金”“秦池”的失败都属于此列。

•分销渠道建设管理目标分析。分销渠道的建设管理目标以什么为参照、为根据呢？在

目前的市场环境中，企业往往以竞争对手的分销渠道体系为目标来进行设计、管理一一吸取

竞争对手分销渠道建设保护的优点，改造竞争对手分销渠道的缺点，这是分销渠道设计、建

设与管理的基础。同时，在分析竞争对手的基础上，分销渠道建设、管理的目标还表达在：

1、分销顺畅目标；

2、分销流量最大化目标；

3、分销便利化目标；

4、分销开放化目标；

5、提高市场占有率目标；

6、扩大品牌知名度目标；

7、分销成本最低化目标；

8、覆盖面最广与密度最人的目标；

9、挤占竞争对手的目标；

10、操纵渠道的目标；

•分销成员的选择与评定。分销渠道成员尽管角色不一致而分工不一致，但是在分销渠

道的实际运行中，渠道成员的关系也有所分别。同样角色的分箱成员会由于实力的不一致而

产生分销能力的差异。在分销渠道管理建设中，企业关于核心的分销渠道领袖与分销渠道的

跟随者、扶持对象与机会主义者的策略是不•致的。下面我们列举分销渠道成员的各类类型；

1、分销渠道领袖。分销渠道的主宰，比如象家电业的“苏宁”“国美”，零售业的“家

乐福”“沃尔玛”“麦德龙”。作为分销渠道的主宰者，他们的分销速度与分销规模是通常

的分销渠道成员做不具备的，他们的能力强过企业，因归关于分销领袖，企业务必制订系统

的合作计划，有步骤、有唯备地与他们发生关系。

2、分销渠道跟随者。分销渠道的跟随者分布在广大的区域市场，是大部分企业建立分

销渠道的核心成员一一他们既是渠道的有机构成部分，又是分销渠道的最大受益者。他们能

够完成分销的各项任务，但是不希望分销渠道变革，在分销变革的时候，他们成为渠道创新

的最大阻碍者。

3、分销渠道扶持对象。分销渠道的扶持对象是游离于分销渠道的核心层之外，他们能

够经营产品，能够执行分销的政策，但是他们由于实力的限制，往往不容易获取企业的支持,

不容易得到政策的照顾，他们希望通过努力来获得渠道领袖或者者企业的青睐一一关于这种

分销成员，企业应该予以注意，加以扶持。

4、分销渠道机会主义者。分销渠道的机会主义者大量地散布在市场中，他们以获得短

期利益为准则，缺乏渠道忠诚，企业应该提高警惕。管理操纵好了，机会主义者将为分销渠

道奉献巨大的力量，管理裸纵不得法，机会主义者将成为分销渠道的掘墓人。在白酒行业，

这些分销成员特别多，他们倒卖产品，窜货，甚至制造假冒伪劣产品，给分销渠道带来很大

的烦恼。

分销渠道突围系列（六）一一修炼

二、修炼分销渠道建设、管理的技能与技巧。

•分销渠道结构与层次的处理。

分销渠道的结构与层次涉及到长到与短渠道、宽渠道与窄渠道。分销渠道的长短、宽窄

通常根据行业特性、商品特性、分销成员的数量与企业的自身资源与管理能力来区分。

表一:长渠道与短渠道的比较

分销

渠道优点缺点管理技能技巧

类型

市场覆盖面广；占有的分销资

操纵程度低，管理难度大；适合粗放型生产资料、通常消费

长渠源多：能够借用分捎渠道的资

服务难度大，容易造成渠品及工业品的经营；加强层级管

道源；适用于顾客密度较小、较

道成员之间的矛盾理，加强渠道传播；

分散的区域

市场密集；企业对渠道的操纵企业的外部组织承担广大执行标准化的深度分销管理；教

短渠程度高；适宜时尚商品、专用部分分销渠道的职能：需育、引导分销渠道成员承担部分

道商品与顾客密度较大的市场要大量的资源投入；市场分销职能；网络与电子商务与现

区域根盖面较窄代物流技术的运用

表二：宽渠道与窄渠道的比较

分销

渠道优点缺点管理技能技巧

类型

宽渠同一层次的分销渠道成员较竞争猛烈；极容易爆发分完整的分饴渠道管理、操纵与利

道多，利于保证商品的价格体销渠道冲突：益分配战略；良好的分销政策执

系；市场密集度高；行能力与兑现能力

竞争程度不高，不利于企

窄渠同一层次的分俏渠道成员较增加卖点，增强分销渠道的核心

业与分销渠道的进步：市

道少；多为垄断性独家经营：竞争力，成为窄渠道的领袖：

场覆盖率较低；

•独家分销、密集分销与选择分销的处理。

分销

渠道优点缺点管理技能技巧

类型

价格容易操纵；政策容缺乏竞争，顾客的满意度受到影适合专用产品的分销；划分明

独家

易实施企业叮分销成响；分销商对企业的反操纵刀较确的地域界线，预防窜货；尽

分销

员的关系紧密：强，企业处于不利地位：可能扩大二级分销

适合日用消费品分销；建立系

密集竞争猛烈，容易导致市场混乱：

市场覆盖率高:统的管理与严格的操纵制度：

分销分销渠道的管理成本高

利用现代科技进行管理；

制订完整的考核制度，扶持选

选择

介于上两者之间介于上两者之间择分销成员向专业化、规范化

分销

的分销成员演变

•粗放分销与深度分销的处理。

分

销

渠

优点缺点管理技能技巧

道

类

型

粗开展与分销渠道成员的定单合作：

无法掌握消费者的需求

放加强市场信息的收集与整理，关注

管理难度小:市场投入不大；变化；市场占有率、覆盖

分行业趋势，在局部市场开展精细管

率低；

销埋工作；

深入熟悉各个级别分销成员管理难度大；需要一大批加强分销渠道成员的培训，提高成

深

的需求；切实掌握竞争对手专业化的销售人员：需要员的经营管理能力与配合能力：加

度

的信息；市场的需求得到充强大的分销物流中心的强队伍的管理与监控，加大专业化

分

分的满足：市场占有率与品支持；营销费用、终端投终端销售人才的培养力度；加强生

销

牌忠诚度高；入力度大；动化与活跃客户管理：

•分销渠道支持的细致处理。

分销渠道支分销渠道支持项目

持类别

广告广告策划、广告宓用管理、媒体选择、广告密度、广告效应评估

促销促销品、促销计划、促销力度、促销评估

客户管理客户资料库、客户网络建设、客户管理细则、客情关系保护

分销渠道管各个级别分销成员选择、角色分配、培训、技术指导、市场调研、信息交流、冲突

理协调、经验交流、危机管理、渠道创新、产品开发

终端销竹生动化、导购培训、导购管理.、理货管理、产品推介、终端保护

物流定单处理、仓储管理、安全库存管理、紧急配送

财务融资管理、授信管理、各项费用管理、返利与扪点、回款管理

奖惩标准、额度、等级提升、奖惩根据、申诉、处罚

•分销渠道的财务管理技巧。

分销渠道财务管

财务管理技巧

理项目

保证金是分销渠道安全与货物安全的保障，务必严加管理：按年度计算利息，

保证金

保证安全运行渠道的成员有奖；

授信按照资信程度调查按照不一致级别授信：授信的期限务必明确；

回款制订完整的回款制度；严格执行回款制度：出现问题及时准确予以处理：

专项费用核准及

按照营销计划的实施安排专项费用；作好专项费用的成本核算与效应评估；

管理

保证利益机制的顺利运行：及时、准确地处理由于利益分配出现的分销渠道问

利益分配层次

题

三、确定战略方向，锁定分销渠道模式。

在进行系统的分俏渠道修炼之后，企业就能够根据自身的产品、行业特性，确定故略方

向，先从分销渠道的建设模式上入手，开始分销渠道的设计与建设。值得注意的是，分销渠

道的修炼是不仅仅关系到企业内部全体管理层与企业执行层，也涉及到合作伙伴的共同修

炼，共同培训。理顺这些，分销渠道的突围就具备了良好的基础。

分销渠道突围系列（七）一一设计

分销渠道设计的原则什么？如何实现分销渠道的销售目标与管理目标？如何最大化地

发挥网络成员的作用，使企业的市场占有率提高，产品出样率超过竞争对手，产品的生动化

表现活跃？分销渠道的风险在哪里？分销渠道的制约因素在哪里？这些问题都是在渠道设

计中务必注重的。分销渠道设计不是“拍脑袋”的决策，他是一个系统、科学的战略规划与

战术设计。

根据消费品的消费特性，分销渠道的设计受众多的市场因素与非市场因素影响，企业务

必准确地把握这些市场与非市场因索•。除了在分销渠道时考虑目标消费者以外，分销渠道的

设计通常有下列几个方面的因素制约：

一、产品制约因素与分销渠道设计。

产品因素分销渠道设计要点

体积与重从成本操纵的角度考虑，体积与重量越大，越应该采取短渠道策略：如家具产品

量家电产品的分销渠道就十分短;

单位价值越小,越需要密集布点，需要更多的网络成员来经营：单位价值越大，要求

单位价值的分销渠道路径就越短，避免过多的中间商盘剥利润，能够使用专卖或者者代理的形

式来建立分销渠道：

产品的社社会化程度高的产品，人们的购买频率相对就高，应该密集布点，方便消费者的购买；

会化程度社会化程度不高的产品，能够选择重点城市建网：

专用产品，技术含量与服务的要求就比较高，应该采取定制的策略，实行一对一服务：

专用程度

通用产品，借助经销商的力量来推广，效果更好；

季节性季节性产品应该选择短渠道，快渠道，达到快速布点的目的：

二、市场制约因素与分销渠道设计。

市场因素分销渠道设计要点

进入期保证速度，依党中间商打开市.场；成长期保证质量，建立自。的网络，加强”

市场成熟

端深耕：成熟期保证销量，最大限度地挖掘市场、网络的潜力：衰退期保证冷静，保

的程度

护好市场，为新一轮的产品导入做准备；

市场的密密集程度大，应该集中分销渠道，进行深度分销，以争取市场份额为重点；密集程度

集程度小，借助分销成员的力量比较科学；

经济进展发达地区与不发达地区，城市与乡镇，大城市与小城市，分销渠道的设计是不一致的,

水平务必根据实际情况进行部署；

目标消费面对通常消费者销售的产品，他的分销渠道是复合的，渠道较为复杂；面对专业性用

者的性质户或者者产品，分储渠道建立在技术与隹后服务的支持上；

目标消费

者的购买表达方便性、舒适性与快速的渠道特点

习惯

三、竞争对手制约因素与分销渠道设计。

竞争对手

分销渠道设计要点

因素

联合型竞同样使用跟随的分销渠道设计，但是不以击败竞争对手为目标，而是谋求竞争双嬴,

争在不一致的空间取得各自的市场份额：

游击型竞运用避实就虚的分销渠道设计，躲开竞争对手的锋芒，寻找市场的空白点，完成分销

争部署：

四、制造商自身的制约因素与分销渠道设计。

在细致分析了分销渠道的制约因素与他们各自渠道设计的要点之后，我们在分销渠道的

设计中，应该遵循下列的设计原则：

1、接近消费者的分俏渠道设计原则。抓住终端，实际上就是与消费者面对面一一因此,

消落者在哪里，分销渠道的触须就务必伸到哪里，这是分情渠道设计的基本原则。远离消费

者的终端，远离消费者的分销渠道是不切实际，不可能给企业带来效应的。麦当劳、肯德鸡

的分销渠道设计就是表达了这个原则。

2、覆盖市场的分销渠道设计原则。覆盖市场也就是让消费者随处可见，随处可买一一

让分销网点密如蛛网，这是深度分销的核心，也是日常消费品、快速消费品的布点原则。三

株、红桃K的成功是与密集布点、覆盖市场的分销渠道设计分不开的。

3、精耕细作的分销渠道设计原则。市场覆盖面大了，假如缺乏管理，缺乏精耕维作，

那么分销渠道的危机是很'显然的““秦池”的危机与失败正是分销渠道缺乏精耕细作的结果

一一因此，在竞争越来越竞争的今天，抛弃粗放经营，实行精耕细作是很重要的，它保证了

网络的正常运转，保证了网络的健康进展。在精耕细作的网络设计中，所有的网络管理工作

务必做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈

市场信息，全面监控市场的动向。

4、强攻的分销渠道设计原则。强攻是分销突围的重要手段，强攻给市场、消费者与竞

争品牌带来的冲击是巨大的，有力地占据了市场的战略要害，在第一时间赢得消费者的认同。

因此，强攻是分俏渠道设计的核心一一资源强大的企业能够全面强攻；资源单薄的企业能够

局部强攻。

5、携手共进的分销渠道设计原则。这是企业对待分销成员的思想问题。企业看中经销

商的是他们的区域网络的经营实力，而经销商选择企业的根据也是看到了企业、产品将给自

己带来的利润与市场空间，因此，与分销成员携手共进，共存共荣是务必表达在分销渠道的

设计中。只有这样，分销渠道才能健康成长，并逐步壮大。

6、不断创新的分销渠道设计原则。在不一致的企业进展阶段，在不一致的品牌进展阶

段，分销渠道的设计应该是完全不一致的一一因此，分销渠道的设计也应该注重求新、求变

的原