【《企业并购后的文化冲突及对策研究-以J公司为例》27000字】

第一章绪论第一节研究背景和意义自加入WTO以来,随着全球一体化的速度加快,中国经济在国际格局中的重要性已经日渐加强。目前,我国已经成为世界第二大的经济体,并在高速发展的过程中不断优化。2021年,新冠疫情等"黑天鹅"事件使全球经济的不确定性增大,在这样的环境下，企业与企业之间相互竞争的水平也有所增加,除了加强产品研发、提升管理水平、打造优质品牌等方法外,通过扩大市场份额、资源配置优化等并购重组手段来寻求多元化发展的企业数目逐渐增加,最终实现利润和价值的增长。并购可以被理解为合并与收购,其目标是将企业战略落到实处,实质是将社会资源进行合理有效的再分配(朱宝宪,2006)。并购可以实现企业在短期内快速扩张的目的,达到竞争所需要的资源和规模,提高经营效率、降低经营成本,以最终获得增强企业自身实力的目的。并购是一个复杂的交易,每一次的并购和交易都有其独特性,不仅需要专业从事相关的投行、金融机构、审计事务或者投资顾问提出专业的评估,更需要并购双方管理层有良好的共识,比如公司的发展战略、目标选择、估值、相关国家或者地区的法律条款约束、产业政策、税收、还有交易资金的来源以及支付方式。而且,目标公司是否愿意接受并购,以及并购后的整合是否能达到"1+1>2"的协同效应,都是需要考虑和研究的问题。美国的学者将40年内的并购行为进行研究过后发现，有超过六成的并购案例没有达到预期的业绩水平。麦肯锡等国际知名的咨询机构对此类案件进行研究,结果表明在并购过程中忽视文化差异和文化冲突,以及未能将企业文化进行有效整合是导致企业并购失败的至关重要的原因(彭仁忠,2015)。科尔尼咨询公司的调查结论显示，企业文化整合是企业并购成败的关键性因素，但只有不足20%的企业会将文化整合作为并购策略的一部分进行考虑。企业文化从上世纪80年开始,发展到现在已经有40多年地历史,是在企业长期成长过程中所逐渐形成的,为组织内部所有人所信奉并遵守的价值衡量标准和行为制约规范。企业文化的兴起有着历史发展地客观性，自工业革命以来，科技飞速发展，现代的企业不再是以传统农业、制造业为主导,而是多种行业有机结合，这导致管理的难度、复杂程度大大提。尤其对于现在的中国企业来说，传统的西方管理理论显然无法支撑起现代企业的管理所需要的理论支持，而中国的传统文化随着国家的兴盛越来越受到重视。中国有一句俗语叫"软硬兼施,阴阳结合",如果把组织架构、制度条款比作刚性制度,那么企业文化则作为软性管理,弥补了管理中的空缺,使得管理"阴阳结合",符合中国传统意义上的哲学。因此,在并购过程中,企业文化的整合对于即将参与并购、并购中以及并购后的企业有着至关重要的作用，能否进行有效的企业文化整合,，是促进企业发展、保证企业并购成功的重要因素。企业文化的整合包括对企业文化的评估、文化冲突的识别和分析以及文化整合的措施三部分组成,这三个部分组成一个系统。企业文化整合"开弓没有回头箭",无法逆向操作,所以,在进行企业文化整合前,必须要制定详尽的方案,进行人员达成共识,确保牵头人或者部门有着全面的认识,同时在过程中还必须不断使用测评系统来反馈、调整、修正企业文化的整合计划,以达到最后整合的协同效应。本文在总结国内外专家关于企业文化整合的研究基础上,通过阅读相关文献,企业文化理论以及近20年的相关并购整合案例,参考相关企业文化评价量表,以J保险公司并购作为案例,深入探讨了J公司并购后的企业文化冲突所带来的影响,以此提出适合J公司企业文化整合的策略和建议，目的是减少文化冲突带来的负面影响，以促进企业文化整合,从而达到并购预期的绩效水平。由于Ｊ公司是为数不多的保险行业并购案例，在同业中具有代表性，可以给正在进行或即将进行并购的保险公司一定的参考价值。第二节研究方法和内容一、研究方法(1)文献调研法该方法是围绕确定的主题收集相关的著作、文献、报纸和其他材料,然后对收集的数据进行广泛的阅读、研究、分类、整理和分析,对本文的研究主题形成了更全面,系统的理解,以找到解决问题的正确的方法和依据,为本文的研究奠定了基础。(2)案例分析法本文将J公司并购作为研究案例,通过对公司官网和年报等官方资料的收集，以及对于行业相关新闻的查阅，了解到该公司在本次并购期间的主营业务、组织管理架构等相关数据资料,为本文提供具有参考价值的数据资料。(3)访谈调查法通过与J公司各个层级的员工进行交流,对并购后企业文化的冲突以及产生的影响进行了深入了解，并通过分析访谈所得到的信息,结合中西方相关文献资料和案例分析结果,从而总结出针对J公司企业文化整合的优化对策。(4)问卷调查法根据本文需要解决的相关问题设计并形成调查问卷,并采用在国际上获得普遍认可和广泛应用的丹尼森组织文化模型,利用调查问卷所提供的这些数据来分析J公司在并购后企业文化整合情况,为论文的写作提供了坚实的事实依据。二、研究内容本文基于公司并购后的企业文化整合展开了实证分析,以Z集团收购J公司为背景,应用了文献研究、案例分析、访谈调查等方法来研究J公司并购后的企业文化冲突,通过全面考察和评估并购J公司企业文化,结合企业文化整合相关理论,研究和设计出适合J公司的文化整合的方案,从而减少企业文化冲突所带来的不利因素,最终使J公司达到并购所预期的绩效水平。研究内容主要有以下几个方面:(1)首先对企业文化整合的相关理论进行概述，对本文将会涉及到的并购、企业文化、文化冲突与整合等相关概念进行了解释和说明。(2)根据Z集团并购J公司的案例,利用丹尼森组织文化模型对J公司并购后的文化特征、并购背景、协同效应等进行深度分析,同时引入了访谈，并根据结果对J公司文化冲突点进行重点分析，并分析发生的原因。(3)根据相关研究成果,设计适合J公司的企业文化整合得方法，并有针对性地对J公司企业文化整合对策实施需要的保障措施提出了建议。第三节研究思路本文的研究路径是以J公司并购案例作为基础,分析了企业并购过程中的文化冲突,并在国内外学者的企业文化整合的理论基础上,通过调查问卷和访谈,切实深入地了解J公司企业文化整合的现状,并使用知名度较高的企业文化评估工具和对J公司并购后的企业文化特征进行了量化分析,以此深入挖掘企业文化的问题。最后,结合定性和定量研究,得出J公司尚未显示的文化冲突，和在企业文化建设中潜藏的不利因素，并有针对性的提出解决方案，并为公司未来的文化建设工作提供参考,具体研究思路如图1所示：图1：研究思路图第二章相关理论基础第一节企业并购理论企业的并购（M&A）是兼并和收购的合称。兼并是指两个或多个企业的整合成一个新的企业，并且通常交由实力较强的一方来担任法人和进行管理。收购指的是通过直接收购目标实体企业的部分或全部所有资产或者所有股权,以直接控制其资产所有权。但无论是合并还是收购行为,其共同点是目标企业的归属权都将会改变,各方企业的管理、生产要素将会被重新分配或者调整。企业之间的并购可以以很多不同的形式展开,根据行业之间的关系,可以分为横向、纵向和混合并购;根据目标公司意愿,有善意和恶意两种收购方式;根据被收购企业法人的存续情况,可分为吸收并购、控股并购等等。企业并购具有很高的风险。在并购过程中,会有各种无法预测的影响因素,主要有系统、市场、法律、财务以及文化风险等等。这些风险因素导致企业在并购后的业绩低于预期目标甚至亏损,使并购企业陷入危机。根据麦肯锡咨询公司和美国其他机构的研究,超过七成的并购案例以失败告终,而在这其中,又有七成是由于并购过程中并没有进行有效的文化整合而导致。公司并购的活动通常有三个阶段,均对并购的成功有着重要的影响。首先是准备阶段,比如寻找目标企业、尽职调查等等,此阶段是整个并购过程的基础。第二是并购谈判和实际交易阶段,比如对双方企业的并购策略、战略框架、付款方式等进行洽谈,完成后便可按照协议推进交易,实现并购。第三是并购后的整合阶段，这个阶段包括企业战略、组织架构、财务以及企业文化等等。根据彭仁忠(2015)等学者的研究,只有很好地完成并购后地整合,企业并购活动才能达到预期目标。其中,企业文化是公司并购完成后面临的最突出的问题,所以,企业文化整合的成果是企业并购能否成功的关键。第二节企业文化理论文化一词出自拉丁语系，代表"修饰、钦佩"等含义。中世纪之后,人们开始将物质文化与精神文化区分开。在中国古代,相关的文化记录可以追溯到西周时期。在当代,人们对文化的理解是一种生活方式,它与如何适应环境和协调人类内部关系的行为方式有关,反映了人类对政治、经济、科学、贸易、语言、习俗等方面的认知,具有集合性,独特性和稳定性。理论界对企业文化问题研究始于1980年前后，主要是由于二战后“软文化”受到了日本企业的高度重视及推广，导致其迅速崛起，这种现象受到了美国学者的关注。从那时起,随着管理学、心理学等学科的发展,企业文化的定义也越来越清晰,企业文化研究逐渐形成了一个理论体系。相比起国际上对于企业文化的研究而言,我国起步较晚,直到80年代后,国内才陆续有学者将企业文化理论和应用重视起来,企业文化理论也逐渐成为国内经济管理领域的热点话题。进入21世纪之后,随着中国加入WTO和市场经济的进一步改革,中国的经济和企业走上了快速发展的轨道,我国对企业文化的理论研究和实践探索都在加速,逐渐拉近了与西方的距离,并逐渐显示出将国外理论与我国国情相结合的特点。一、企业文化的结构目前学术界关于企业文化的结构的主流说法主要有两个，分别是三层理论和四层理论。三层理论以埃德加·沙因(EdgarH.Schein)为代表。在这个理论中,组织文化分为“人工饰物”、“信仰和价值观”、“潜在的认为理所应当的基础假设”。其中，人工饰物是指视觉、听觉和一切可以值观感受到的所有表层现象,包括工作风格、制度流程、内部气氛、建筑和装饰风格以及员工的着装特点等等;第二层是信念和价值观，它是企业战略和管理原则，在规范和日常运营管理方面发挥着作用。指导的作用;第三层核心文化"潜在的认为理所应当的基础假设",则为企业中约定俗成的、无意识的、被当做是理所应当去遵守和拥有的信仰与价值观,是企业中决定员工行为的知觉、思想和感觉。四层同心圆模型理论是目前学术界比较认可、应用最广泛的企业文化分层方法。从同心圆的外侧到内部依次代表着物质、行为、制度和精神四种文化。其中物质文化意味着企业文化中最为表层的内容,包括公司的环境、建筑装饰风格、广告内容、产品设计等外在的形象;行为文化是在企业日常管理经营活动中产生的具有企业特色的行为模式,体现了企业的价值取向；制度文化包括企业的组织架构、生产标准、管理制度等等，是企业发展战略和经营理念的体现；精神文化是企业在长期生产经营活动中产生的潜在规则,是一种根深蒂固的群体意识，也是以上三个文化层次的基础和核心。二、企业文化的评估在实施有效的企业文化整合前,对企业目前的文化状态进行评估和测评是必不可少的环节，可以帮助企业诊断和改变其组织文化，是企业变革和绩效改进的各种方法中重要的策略之一。企业文化的评估分为定性研究和定量分析两个学派：定性研究学派以沙因为代表，主张使用访谈来评估文化。在评估过程中，评估员扮演着“文化解释者”的角色，并根据访谈的结果，从“人工饰物”、“信仰和价值观”、“潜在的认为理所应当的基础假设”三个层面对企业文化进行描述和评价。定量研究学派以罗伯特·奎恩为代表，具有实用性、参与性、可管理性、有效性和方法学上的可行性等优点，该学派开发的评估工具包括OCAI组织文化评定量表、丹尼森组织文化模型、OCP企业价值量表和组织文化概况量表等等。三、企业文化整合企业文化整合（CulturalIntegration）是指两种或多种文化从冲突到整合的过程，是企业根据新的环境、战略、目标来逐渐淘汰旧的文化体系并对其进行创新的过程（刘明,2008）。不同文化背景的公司并购后，所形成的“新”企业文化需要和“旧”企业文化相匹配，这样才可以有效化解冲突。企业文化整合是企业内部革命的过程，它的失败是造成企业并购和整合失败的关键因素。因此，清晰的文化整合策略和切实有效的文化整合措施是成功实现企业并购和整合目标的必要因素。根据阅读大量的文献发现，中国的学者普遍将企业文化整合分为四种方式：保留原企业文化的独立式、彻底改变原企业文化的消除式、优化改造原企业文化的融合式、拒绝改造从而处在迷茫状态的冲突式。需要强调的是，企业文化整合的目的不是改变被、消除收购方的企业文化，而是在双方企业充分认识和理解的基础上，正确对待和处理双方之间的文化差异，并选择合适的企业文化整合模式进行整合。第三节研究评述一、国内外关于企业文化的研究企业文化是一种全新的企业管理概念，虽然创立时间较晚，但得益于国内外专家学者的不断分析研究与理论创新，以及企业家们的摸索和实践创新，逐渐将企业文化这一抽象的概念变得更加具体和形象。笔者通过研究发现，无论有多少种概念界定，关于企业文化的描述无外乎几个关键词，即外部形象、行为准则、制度体系以及核心价值观等等。而企业文化四层理能够直观的理解企业文化，且更便于实践运用。因此，本论文的分析将基于物质、行为、制度、精神四个文化层次四个层次展开。二、企业文化的评估学术界一直对"是否可以对企业文化进行准确评估"争论不断。定性学派的学者认为，定量学派所使用问卷调查对公司文化进行的研究缺乏针对性和相关性，无法衡量公司的深层假设，也无法反映公司文化与其亚文化之间的问题和深层次的联系，在评估过程中可能存在个体差异和误解，导致信息失真、评估效率低和许多其他缺陷。虽然定性学派的评估模型有一定的理论基础，但在国内相关领域的研究中，其耗时费力的缺点也很明显，特别是在没有量化指标的情况下，并未能找到符合中国企业的、能够之特征相匹配的权威和创新的定量模型，很难反映企业文化发展水平，因此不利于企业的文化特色的比较。所以，笔者经过研究，认为在实际应用中，无论是定性还是定量学派，都很难用一种方法来达到评估的准确性，深度和效率。因此,两种方法的配合应用是如今企业文化评估研究的主流方向，对于定量研究,本文使用调查问卷的方式对J公司企业文化案例进行全面的了解，选择采用西方管理学界高度认可的丹尼森组织文化模型（DenisonOrganizationalCultureModel），此模型是在与企业文化相关的适应性、参与性、一致性与使命性这的四个维度的基础上设计的企业文化量表。对于定性研究方面，本文采用了访谈法，根据J公司并购的过程以及特点，设计出10个问题，通过访谈的方式进行深入的了解。通过定量和定性两种方式进行评估，以达到还原J公司企业文化现状的目的。三、企业并购后的文化整合研究关于企业文化整合,蔡宁(2006)在研究中指出,企业文化的整合主要是以企业内部的传统文化差异为核心,尝试实现企业文化的目标认同,从而建立起一种新的企业文化。李建民(2014)在研究相关内容时明确指出,从广义上讲,这意味着企业生态机制的全面更新和重构。关树学(2015)在对企业文化整合的详细研究过程中指出,对于企业合并过程,许多企业在妥善处理相关矛盾后会建立更全面的文化机制。而针对目前企业内部文化整合的各种路径与合作途径,王吉鹏(2013)指出了企业文化整合的主要重点在于建立并购双方企业相互尊重的与合作关系、拓展协同发展思维、培养双方的管理层以及核心员工能够接受不同的企业思维表达方式,与不同的企业文化背景的企业个体或者管理共事,使得所有并购双方的品牌价值、管理模式、体制等各个方面达成了共识,以帮助并购双方企业能够更好得完成其他方面的整合。关于企业并购后文化整合的原则,崔永梅(2011)提到,文化整合的过程应对原有的企业文化特质给予充分的尊重,吸取两方文化的精髓,采取逐渐渗透的方式，不可强力推进,因此文化整合是一个长期的、动态的、潜移默化的变革过程,欲速则不达。王博宇（2019）则提到，因原有的企业文化体系与并购方的文华体系不同，往往形成的文化背景也存在较大差异,因此很难将双方文化融合为统一形式,故“相互尊重、相互补充、相互平等、相互协调、循序渐进”是文化整合应当遵循的重要原则。关于企业并购后文化整合的具体内容,彭仁忠(2015)在研究中指出:在物质文化层面,企业应在员工服饰、办公职场风格、工厂设备、办公环境等方面进行一定调整,通过以上方式有效地帮助公司员工进一步强化对于企业文化整合主旨的认识与了解,树立集体意识、增强企业认同感。在行为文化层面,企业应积极引导员工学习、掌握新的技能及管理手段,并以此为基础，构建良好的社会人际关系,使全体员工尽快融入新的企业环境。在制度文化层面,企业应对组织架构和管理体系进行对应调整,对于制度的革新将涉及个人或团体利益的改变,因此在制定相关政策和规则时须仔细推敲、慎重处理。最后是精神文化层面，一个企业的精神是其文化的基础,是全面引导企业积极开展其生产经营管理等活动的行为准则,也是企业文化中最重要、最核心的组成部分。因此,企业的精神文化就会最稳定,但也最难改变。企业在并购后,应该根据其发展的要求,在企业精神、目标、道德风尚、管理经营哲学、思维方式等方面做出调整。第三章并购背景及过程第一节保险行业背景及文化一、保险行业并购背景保险公司具有吸收社会资金、承担社会风险、保障社会稳定的独特特征，对我国经济水平、政治稳定乃至民族文明发挥着重要作用（张彦赛,2015）。自20世纪90年代以来，由于当前我国保险业发展方式和道路的问题，导致公众"谈保色变",其影响至今尚未完全消除,对中国保险业的发展造成了严重的损害。2014年,原中国保监会颁布了《进一步加快现代保险服务业发展相关建议》、《保险公司收购合并管理办法》等相关政策,为保险公司的并购活动创造了良好的政策基础。从全球保险业的并购案例来看,许多国际保险公司通过并购扩大规模，并成功在全球保险市场占有一席之地。随着中国市场化水平的提高和经济全球化的发展,国内保险公司必将加入国际保险业的并购浪潮。2014年至2021年,随着中国金融保险业的进一步开放,为整合优质保险资金,优化投资结构,进一步降低融资成本,我国针对保险公司的并购活动也越来越频繁。由于保险公司的经营特点,其利润周期通常达到6年以上,这就导致保险公司对资金的需求非常大,而并购是解决资金问题、提高偿付能力的有效手段。同时,由于保险业的经营管理特点,国家对保险业的监管非常严格,导致保险业并购行为更加复杂,增加了保险公司并购的难度。因此,通过整合保险业资源、跨行业并购等方式,快速培育在市场上具有较大影响力和竞争力的主流保险公司是大势所趋,而如何通过并购整合国内保险公司,从根本上扩大保险公司的资本规模、提高资源利用效率,并逐步提升在全球保险市场上的竞争力一也直是国内学术界的关注的重点。一、保险公司企业文化保险公司文化是在保险业务发展的过程中逐步建立起来的一种公认的共性价值和行动准则,保险企业文化是一个企业的"性格",关系到一个企业的经营模式和发展方向。同时,保险企业作为金融行业的一部分，有着其鲜明的特点。目前,各家大型保险机构的管理公司因其自身主营经济管理业务、价值观念、管理体系等多种原因,各自发展形成的保险企业经营文化大相径庭。由于我国目前的现代保险行业起步晚,发展的时间短,各类保险公司在努力实现规模和扩大的过程中忽略了其本身的文化建设,导致了我国现代保险行业的发展蒙上了阴影。企业文化的建设工作是促进保险企业健康成长的重要因素,各类保险公司都需要通过加强和完善自己的文化,来转变保险的社会形象,改善我国保险环境。张彦赛(2015)在研究中曾明确提到,保险企业传统文化理论的发展薄弱、文化建设普遍停滞以及保险企业传统文化理论和实践的脱节等是当前我国保险企业在传统文化建设上普遍存在的主要问题。第二节J公司的发展历程J保险股份有限公司（以下简称“J公司”）前身为Z公司，成立于2006年11月，是一家全国性的合资寿险公司，总部设在北京。2007年至2013年期间，J公司通过控制成本、抑制保费、积极投资银保通等技术和系统开发等一系列行动，在成立后的四年内实现了盈利，与同期设立的保险公司相比，J公司有着其独到之处。经过几年的稳定发展，J公司已经成为中国较早的中小型寿险公司之一，具有"小而美"的模式。逐步形成了"以诚取信，以德取胜"的企业文化，近年来公司运行平稳，业绩创新高。截至2019年底，公司总资产超过1600亿元人民币，2019年公司年度保费为684亿元人民币。一、S集团控股J公司2013年1月,S集团成为了J公司的控股股东,实际控制人也进入J公司管理层,任首席运营官和总裁职务。但是,S集团入驻不久,便与J公司原有管理层以及时任董事长分歧不断,并购双方因增资、新业务暂停等问题陷入僵局,而J公司的业务困境、管理层与股东的矛盾也浮出水面。2015年,公司的发展战略出现了问题，当年的净利润大幅下滑,从2014年的10亿元,到2015年骤降至6千万,长期的亏损也让S集团萌生退意。二、Z集团控股J公司根据公开统计数据库的统计资料数据显示,J公司2019年业务收入保费约362亿元,同比上半年累计增幅22.5%,虽然保费收入有所增加，但净利润则出现了下降，仅上半年的亏损就超过了16亿元。2020年,受万能险的双重政策影响,J公司近几年来的偿付能力和资金充足率一直在出现持续大幅度的下滑,第三季度公司偿付能力更是大幅下滑至102.47%,逼近于100%的风险监管总体政策目标要求,而根据人民银保监会关于"偿二代"公司风险投资综合预估评级的相关数据分析进行调查反馈,J公司已经连续三个月四季度的风险投资综合预估评级都为C类,属于同业较差水平。通过并购后J公司保费规模以及净利润数据,表明S集团在并购J公司后,虽然营业收入有了稳步增长,但其净利润却经历了一次过山车。在Z集团控股J公司以后,因为两家企业两家公司企业文化在基因上存在较大不同,J公司将更多的利润花费在了办公职场装修等方面,导致营业外支出连年上升,另外,在2020年初,由于股东和管理层之间的冲突,造成J公司大量的中高级和业务骨干人才的流失。2020年12月,银保监会正式免去了J公司的董事长和一名董事的职位,至此,J公司股东和管理层矛盾爆发,甚至发生了业界罕见的"抢公章"事件。第三节J公司并购后的调整一、企业战略调整并购后,J公司很快就重新调整了未来公司发展战略和现在的三年发展战略目标,并重新制定了发展计划。综合偿付能力及核心偿付能力均符合监管要求。在业务发展上,聚焦长期高价值业务发展,价值实现跨越式增长;创新模式进一步优化和完善,积极探索金融、不动产、健康医疗、养老养生、互联网及新技术等产业,形成战略协同。同时,在高价值业务实现持续增长、新契约业务价值实现持续提升,创新模式与传统业务有效协同,保利差收益稳定,逐步、稳定地实现多元化盈利,为公司IPO奠定基础。二、企业文化调整J公司在并购后完全改变了原有的企业文化，如表1所示：三、管理体系调整并购后，J公司的管理模式得以建立健全，遵循分层、分类管控的方法，实现组织架构的优化，以及流程体系的再造，同时助推股权多元化改革的进程，从而催化产业发展，所采取的具体举措如下：(1)完善了集团领导机制执行公司管理章程，进行法人治理结构优化，对公司股东、董事、监事、管理层等相关决策机构进行权责匹配，确立兼顾分权制衡与协同合作的运行机制。此外，完善公司决策体系，建立健全战略、提名、薪酬与考核、关联交易与风险监控这五个方面的委员会，明晰相关职责，提升委员会与集团决策的规范性、程序性、时效性、科学性。(2)打造了分级分类管控模式J公司在并购后,积极理顺了总公司管理体制,在科学界定总公司的功能定位和管理边界的基础上,围绕“总公司-分公司-中心支公司”建立了三级管理体系，并结合企业的治理水平和发展前景等要素采取分类动态调整机制，对集团下属各单位按照行业竞争性、成熟度、利润贡献等维度进行分类。截至2020年底,,J公司下辖分公司5家、中心支公司21家、2家全资金融类子公司,内外勤职工达5861余人。其中,总公司设置银行保险管理部、中介业务管理部、多元业务管理部、个人业务管理部等23个职能部门;分公司分别设置银行保险部、运营管理部、财务管理部、人力资源部等8个职能部门；中心支公司仅配置银行保险部、运营管理部、财务管理部、人事行政部4个主要职能部门。并购后J公司对组织架构进行了调整,如图2所示,完善了前台、中台、后台的职能。图2：J公司组织架构图(3)梳理了内部制度流程体系由点到面的梳理管理流程体系，是以支撑发展战略与管控体系乃至公司整体利益最大化为导向目标的。围绕人事、劳动、分配、党群工作、宣传工作等企业管理的核心，在集团层面制定统一性的制度，强力贯彻制度的顶层设计，树立总公司的管理权威，落实公司发展战略。此外，在分公司层面开展制度建设,敦促各级分支机构建立既与总公司管理方向一致，又结合自身特质的制度流程，从而兼顾公司统一管理要求及正常的经营活动。总、分公司之间的制度流程相辅相成，是最大化提升效率和防范风险的制度流程体系。(4)公司文化宣传机制的优化为将公司文化宣传工作贯彻落实到各级机构,公司制定了《新闻宣传管理办法》,并在公司范围内成立通讯员队伍,组建有效的沟通渠道和宣传媒介,增强员工在公司文化宣传工作中的主动性和责任感。官方网站、微信公众号等作为集团公司的主要宣传渠道,除了公司新闻发布和信息公开以外，更是公司在企业文化、党政建设等方面的成果的展示，是公众熟悉公司文化的重要途径。宣传专员作为各权属企业的标配，即能完成日常对外媒宣传工作，还能负责对集团公司的文化传导，同时面向大众对公司进行宣传,进一步增加知名度、扩大影响力。(5)公司办公职场标准统一化管理作为企业文化"四层论"中物质文化的内容之一,办公职场不仅是接待客户的平台、团队办公的场所,更是公司品牌宣传的载体、风采的展示窗口。为改善职场办公环境,提升公司在当地市场的品牌度,董事会将职场标准统一化管理作为公司重要战略部署。由总公司相关部门组成的职场标准统一化管理项目组,结合公司业务模式、同业经验,制定了符合公司当前发展的《职场标准化装修手册》,内容涵盖职场装修、家具、VI标识相关内容,将作为落实职场标准统一化管理的重要依据。职场标准统一化管理的实施,切实达到了预期目的,甚至在同业中也产生了一定积极影响,为公司发展提供了有效的动力。

第四章J公司企业文化特征评估及冲突分析第一节J公司企业文化的评估模型一、评估模型选择无论在中国还是在国外，用衡量企业文化的工具有很多。笔者认为，虽然定性派的评价模式有一定的理论基础，但国内相关领域的研究还没有找到权威、有创新性并且适合中国企业特点的的定量模式。因此，这两种方法的结合是目前企业文化评价研究的主流。在定性研究中，对参与并购的核心员工进行了访谈；在定量研究中，可以采用OCAI组织文化评估量表、丹尼森组织文化模型、OCP企业价值量表、组织文化概况量表和多维组织文化量表作为企业文化评估工具。本文选择了在管理学术界得到了高度认可丹尼森组织文化模型。该模型共60个问题，根据组织文化的四个特征：参与性、一致性、适应性和使命性，以及愿景、目标、战略导向、组织学习、以客户为中心、创造变革、授权、团队导向、能力发展、调整和整合12个维度反映了当前组织文化的特点。图3：丹尼森组织文化模型二、调查问卷设计J公司员工人数较多且层级分明，因此很难进行全面的调查。为了尽可能准确有效地反映企业文化整合的现状，本次调查将采用随机抽样相结合的方式进行，通过微信对部分管理层和员工进行了问卷调查。本次调查将采用丹尼森组织文化模型的原始版本,问卷内容以丹尼尔丹尼森的研究报告为基础问卷由原文翻译而成，如附录1所示。三、计算方法诊断模型总分既是由维度平均分计算得出,满分为5分;子维度得分是5道题目的平均分;每个维度的得分是其下属3个子维度的平均分。该问卷共有60道问题,采用李克特5点评分法进行计算，被访者将根据企业实际情况和符合程度在"非常不赞同、不赞同、中立、赞同、强烈赞同"五个选项中单选,如表2所示:"非常不赞同"选项得1分,"不赞同"选项得2分,"中立"选项得3分,"不赞同"选项得4分,"强烈赞同"选项得5分。表2：选项与得分选项非常不赞同不赞同中立不赞同强烈赞同得分1分2分3分4分5分第二节丹尼森组织文化模型调研结果一、基本信息如表3所示，本次共计发放问卷70份，收到有效问卷68份，大多数为公司基层以及中层管理者，具体信息如下：表3：人员基本信息变量人数样本频率（%）职位高层管理中层管理基层管理基层员工3122855174036性别男3145女3755年龄20岁-30岁324730岁-40岁263840岁-50岁71050岁-60岁35学历高中35大专811本科3550硕士1930博士35二、维度分析(1)整体维度根据李克特5分量表计算,调查问卷包含4个维度,12个子维度,每个子维度包含5到题目,共计60道题目。子维度得分既是与其相关的5道题目的平均分;同理,维度得分由与其相关的3个子维度平均分构成。诊断模型总分既是由维度平均分计算得出。模型的满分为5分,J公司的诊断总分为平均3.3分,得分中等。根据表4可以看出,J公司企业文化维度中除参与性较低外,一致性、适应性和使命三个维度的得分较为接近,其中最高的是一致性。综合来看，J公司四个方面得分较为平均，12个子维度得分差距也较小，这表明，在经过十多年的发展后,J公司文化基础框架已形成,并积累了一定的经验,高层管理对企业文化建设的重要性有一定的认识，但仅仅是停留在宣传，并没有落实到基层实践层面。表4：J公司各个维度得分（2）使命性根据丹尼森组织文化模型，使命性由三个子维度组成：远景目标、目标以及战略导向和意图，反映了每个公司的发展目标和发展战略的明确性和程度的不同。如表5所示，J公司在这个维度上的分数分别为3.43、3.43和3.2分，平均分数为3.35分，总体上属于中等水平，说明J公司员工的有较为明确的工作目标和方向。表5：使命维度得分（3）适应性该特质平均得分为3.31，属于中等水平。如表6所示，三个子维度，即组织学习、客户导向和制造变革的分数为3.7、3.03和3.2分，一方面反映了核心价值体系的不同成熟度，另一方面反映了对长期发展目标的共识程度。这表明，J公司的企业文化在适应性方面较为完善，在一定程度上得到了贯彻和执行，并得到了大多数员工的认可和赞同。表6：适应性维度得分（4）一致性如表7所示，模型中一致性的特质由协调和整合、配合以及核心价值观组成，目的是用来评估企业内部文化的强度和凝聚力。协调和整合维度之间的差异越高，表明公司内部各部门的合作方式的分歧越大，工作的“内卷”程度越高。该特质的平均分数为3.38分，是四个维度中得分最高的，表明企业内部文化价值观较为统一，各部门间工作协同较为顺畅。表7：一致性维度得分（5）参与性参与性特质包括能力发展、团队导向以及授权三个子维度，分数分别为3.03、3.3以及3.18分。该特质用来评估公司员工的发展、互动、沟通以及员工在工作中的参与和承诺水平，得分越低表明权力越集中。该特质平均得分3.17，是四个维度中最低的，反映了在日常工作中，权力相对集中在管理层手中，员工倾向于服从命令，自我决策性较低。表8：参与性维度得分三、总体分析(1)企业文化稳定性高,但缺乏灵活性如图4所示，整个小组在模型右侧的“使命性”和“一致性”两个维度的平衡得分很高，总体上高于左侧的两个维度。这表明，企业文化具有高度的稳定性和可预测性。我国保险行业虽然还未成熟，但近些年一直发展较为平稳，有规范的管理以及严谨的流程体系。J公司就处在这样一个比较成熟的行业和平稳的市场环境中，拥有着稳定的组织结构、制度标准、流程体系以及较为固定的工作模式、管理理念和发展目标。因此，这也表明，J公司的企业文化不能轻易改变，灵活性较差。(2)重视内部管理，但对外部环境的变化响应较慢如图4所示，模型下半部的“参与性”和“一致性”的得分高于上半部的“适应性”和“使命性”两个维度，说明企业重视内部管理，对企业的内部控制、组织结构和制度流程管理较为严格，这意味着企业在发展中追求稳定，有谨慎、细致、复杂的决策过程和严格的风险评估体系，但因此也在不断变化的市场环境中难以做出快速决策和敏捷反应。通过该评估模型，发现J公司目前在决策效率、内部沟通和组织架构方面均面临的不小的问题，为了进一步研究，本文将深入分析J公司企业文化整合的现状，借助调查问卷，探讨、分析J公司并购后企业文化整合的深层次矛盾和问题。图4：J公司的丹尼森企业文化模型第三节深度访谈一、访谈内容在上述丹尼森组织文化模型问卷上,笔者根据访谈内容的相互关联性设计了几道主观问题，具体如表9。表9：深度访谈问题大纲1.请您简单描述一下您对公司并购前企业文化的印象？2.您是否经历或参与了J公司并购的过程，请谈谈你的经历感受。3.在并购之前，Z集团是否对J公司有全面的尽职调查？4.并购后，您的岗位、薪水有没有变化？5.并购前后是否进行了企业文化的评估？6.您认为目前J公司企业文化建设如何，是否受Z集团的影响？7.J公司并购后有哪些企业文化冲突？请谈谈您的看法。8.并购后Z集团是否对J公司进行了企业文化的整合？9.您了解现阶段公司企业文化吗，谈谈您的感受。10.目前J公司的发展遇到困难，您认为是否与企业文化的冲突有关？11.您认为现阶段公司的企业文化是否符合未来发展的需要?12.您是否有其他想谈的内容或者建议？二、访谈对象表10：访谈对象列表访谈人员职位任职年限（年）员工一高层管理3员工二中层管理5员工三中层管理6员工四中层管理6员工五基层管理5员工六基层管理8员工七基层管理10员工八基层员工6员工九基层员工8员工十基层员工11三、员工访谈中所提到的主要冲突(1)对待公司的态度保险公司的业务团队有一个潜在的核心文化,那就是认团队不认公司。根据公司组织架构可以看得出来,保险公司前台部门本质上是销售部门,销售部门团队看重绩效,而且销售部门作为给公司赚钱、带来利润的部门,加上企业的发展需要利润,而利润就需要业绩以及客户,所以,业务团队往往话语权重,在心态上处于强势。在访谈中,有位高层管理者提到:J公司和Z集团最不同的地方就是,传统保险公司前台部门非常认团队,而不认可公司。往往一个团队负责人跳槽后,会带领其手下业务团队一起跳槽,对于他们来说,公司只是赚钱的平台,而不是一个长期发展耕耘的地方。J公司业务高管所带领的团队是为自己工作、而原股东并购中所团队是为公司工作,两方工作的目的并不一致,导致了两方的诉求完全不一致。(2)没有对公司进行完全整合保险公司的部门设置复杂,业务和后勤条线分割非常明显,不利于双方人才之间流动。而J公司在并购后,没有及时打通部门壁垒,导致信息沟通不畅。Z集团在并购中,只整合了J公司的中、后台部门,没有整合业务团队。另外,保险公司本质上来说,总公司作为工厂,分公司作为经销商,而Z集团在并购后只关注于对总公司的整合,并未对分公司团队进行过多的整合管理。在高速增长期，业绩可能会掩盖不和谐的冲突和问题。然而，在业绩低迷的时期，这些问题就会浮出水面，随后导致公司高管之间的冲突。(3)并购方对业务和行业不够了解,导致了业务条线失衡,无法制约股东方在开始对公司业务团队不够尊重,在未了解其行业背景的情况下更换人频繁,导致员工稳定性较差,心态比较浮躁,自保成了第一要是。另外,这里还有一个非常重要的因素,监管。如果是普通企业的内斗,那么通常非常好解决。但是保险公司属于银保监会监管,金融机构有出现系统性风险的问题,这样的情况下,防范风险成了第一位。斗争会产生风险,在几次斗争中,业务方争取了监管的支持,而公司虽然是股东方的,但也无法对业务管理层有任何的办法。所以,如果想要解决J公司企业文化冲突的问题,必须要明白一个道理,就是差异是一定存在的。股东方想要真正并购成功,除非是消亡式并购,否则,两个企业都要相互学习、补习其所在行业的知识、潜规则等行规。斗争的目的不是为了流血,而是为了争夺权力、话语权、财权、本质上,是为了公司更好的发展。如果双方暂时无法达成一致,可以利用制度相互制衡、并且建立纷争解决机制。只有两方相互尊重、共同发展、各取所需、相互制衡,那么公司才会有更好的发展。(4)管理层缺乏足够的重视度首先，缺乏对精神和文化融合的强调。目前的文化整合工作主要集中在系统层面和物质层面。对于精神层面的文化整合，采用的是文化整合的主导模式，沿用原J公司的核心价值体系，没有创新和拓展，更没有体现并购后行业和集团的特征。如果耽误了精神文化的整合，在后期的文化建设中，不同层次的文化会出现脱节，甚至矛盾，可能会影响制度的执行和品牌形象的统一。第二，缺乏对文化冲突的考虑。文化冲突是企业重组整合过程中不可避免的过程，忽视或拖延文化冲突，并不能减轻冲突的负面影响，反而会使冲突越积越深。许多重组的失败，包括国内和国际的，都指向了对文化冲突的不成熟和不适当的反应。文化冲突是内部沟通不畅、上级误判、员工思想不稳定的原因，需要解决并认真对待。(5)整合模式单一对待企业间的文化整合，Z集团主要采用主导模式，通过将原Z集团的文化叠加到其他重组企业上实施文化整合，但没有对重组企业的接受度和认知度进行调查和评估，提取重组企业文化中的积极文化元素。"这种方法虽然可以在短期内形成"统一"的企业文化，在表面上可以起到平息作用，但容易压制重组后的企业文化，造成和积累矛盾。特别是，如果重组后的企业有很强的内部质量文化或很强的内部凝聚力，它将创造一个合并后的企业，在表面上是稳定的。在看似稳定的合并公司背后，隐藏着根深蒂固的危机。第四节企业文化冲突分析由于公司所有制的差别,在企业并购后,企业的价值观、管理和经营方式等方面皆有不同。因此,企业文化的巨大差异得以展现,一旦实现并购,两种不同的价值观、制度、模式必然带来思想和行为等冲突,从而形成冲突,而这些冲突的根源之一便是企业文化的差异。一、企业文化差异(1)物质差异访谈结果显示，员工几乎均感受到了公司的企业文化，员工对于公司的企业文化元素，如商标、主题色、LOGO含义等物质层面的企业文化元素均较为了解。一是注册地不同,J公司注册在北京、S集团注册在浙江宁波,Z集团注册在辽宁辽阳,存在地源上的差异。二是性质不同,J公司为股份有限公司,属于民营金融企业,而S、Z集团为民营制造企业,有家族经营的性质。三是成长经历不同。S集团建立于1989年,由服装业务起家,逐步发展为集系能源科技、时尚服装、医疗健康、金融投资等多产业于一体的多元化集团,自2002年初次列入中国企业500强后,连续18年入榜。Z集团建立于1998年,2009年在港交所挂牌上市。可以说，J公司无论是资金实力、公司规模,都无法于S、Z集团相提并论,而两家集团经过近20年的积累,已经形成了自有的企业文化和企业风格。(2)行为差异在工作方式上，J公司的员工比较含蓄，很少直接表达自己的意见；而Z集团的员工比较直接，敢于表达自己的意见。因此，在企业并购后，双方企业的工作方式有很大不同，无法很好地沟通。在组织上，J公司在工作关系上与员工保持着一定的距离，沟通的内容主要是与工作有关的，其他方面很少涉及；Z集团公司不仅在工作方面沟通很多，而且在人情方面也很照顾。两家公司上述行为文化差异方面的冲突给并购后的文化整合带来了风险。(3)制度差异在管理制度上，J集团企业慎重奖惩，以金钱惩罚为主要手段；Z集团奖惩较重，以正面奖励为主，对惩罚等负面因素以口头警告和个人约谈为主，以金钱惩罚为辅。在管理标准上，Z集团公司注重结果而不是过程，在晋升方面，注重按能力进入市场；J公司在注重同事表现的同时，也注重员工的思想道德表现和工作过程；在晋升方面，注重能力，存在论资排辈现象。可以看出。因此，Z公司的员工有一种怀旧的心态，在面临新旧制度造成的文化冲突时缺乏适应性，意识和行为两方面难以做出转变,对新制度的引入秉持抵触态度。而S集团控股期间因时间久远，所剩员工已寥寥无几，无从考证。(4)核心价值观差异企业价值观是企业对于经营理念、所属性质等取向做出的综合选择,是企业内部员工所必需具备的主要价值理念,而三家企业在此方面具有明显差异。不同价值观之间的冲突,体现了员工之间冲突的实质。并购后，Z集团主导了J公司核心价值体系的建设，倡导用新形势、新环境、新行业带来的新理念进一步丰富精神文化。Z集团组织的活动形式多样，受欢迎，员工参与的积极性高，参与率高，而J公司的集体活动相对固定，小众，参与率低。三、并购后文化整合的主要问题文化冲突是企业并购过程中的潜在隐患。企业整合的基础是企业文化的整合，如果企业文化整合成功，企业整合就能顺利实现；反之，如果不成功，企业中的人和组织之间就会产生矛盾，严重阻碍企业整合。为了尽量减少文化冲突的负面影响，企业应该高度重视文化整合，并在企业重组之前优先考虑文化整合。J公司在并购后没有及时进行整合的工作，主要反映在：(1)文化评估工作缺失并购前的准备期,Z集团将主要的人力、物力、财力和精力集中于资产、技术、人员、财务等方面的整合准备工作上,未进行文化相的准备工作,更未对保险行业、J公司原有企业进行文化评估,导致管理层无法清晰掌握企业的文化特征,在文化整合过程中难以分门别类、科学实施,存在"一锅烩"的简单办法,加剧了文化冲突,造成了不可逆的影响。(2)文化整合方案缺乏在并购前，Z集团未制定文化整合的计划和实施方案，整个文化整合工作也并没有明确统一的指导思想或纲领性文件，如目标、原则和路径等等。在这种情况下，公司各部门、各分公司在开展文化融合工作时，缺乏依据和支持，不仅削弱了主动性和积极性，而且容易出现误导，无功而返，影响了公司文化发展战略的实施和效果。(3)文化整合工作滞后J公司虽然将聘请专家对现有企业文化建设情况进行评估列入计划,也在发展战略中明确提出建立健全考核指标体系,但是在并购后三年的时间内,，还未取得实质性进展。由于缺乏关键节点的文化评估和诊断，目前的文化整合工作缺乏有效的基础资料和支撑基础，下一阶段的文化建设无法有效实施。尤其是一些成立时间较早的分公司，还留有原股东的痕迹，面对较难的文化融合，却找不到合适的解决办法和切入点，管理层疲于应付文化冲突带来的各种麻烦，直接影响到公司的健康发展。(4)公司决策效率降低企业并购后整合的过程漫长而复杂，对集团管理层的决策能力提出了巨大挑战。一方面，企业的内部管理要进行大规模的变革和调整，以适应新的主体，管理层要花费大量的精力来控制改革进程，做出许多紧急的经营决策。同时，集团所涉及的行业数量增加，所面对的市场也变得更加广泛和复杂，导致集团运营和投资所需的决策数量迅速增加。集团的管理团队对所涉及的新领域缺乏足够的知识和经验，无法迅速发展应对新市场的能力和技能，而且不可避免地推迟决策，以尽可能地避免风险，使许多新项目无法及时落地。(5)外部信息沟通有效性不高生产、市场、财务、采购和营销信息是公司管理团队进行分析、判断、决策和管理的基础。随着J公司的不断发展壮大，信息传输环节增多，传输过程中出现信息丢失、失真和延迟的可能性也随之增加，有效沟通和及时反馈变得更加困难。在当今不可预测的市场环境下，信息沟通不足可能导致集团对政策、经济、市场和竞争变化的反应延迟，协调措施和运营决策的效率降低，行政成本增加，资产耗损，从而阻碍公司的健康发展。(6)缺乏内部沟通著名组织管理学者伯纳德认为，"沟通是将组织成员聚集在一起以实现共同目标的手段。在企业重组和整合过程中，沟通的作用尤为重要。在并购初期，企业与人之间的信息共享不足，企业内部没有建立起良好的沟通渠道，高层决策与基层意见难以有效沟通，阻碍了企业重组与整合的效率和效果。合并后，大量的集团领导和员工被空降到J公司的不同部门和岗位上，这与原来的团队形成了一定的冲突，部门之间的内部凝聚力变差，部分团队之间“内卷”严重。四、企业并购中的文化冲突分析(1)管理模式S、Z集团是传统的制造业集团,J是传统的金融机构,企业管理方式有着本质上的区别。作为社会文化的重要组成部分之一,企业文化是在企业的长期的生产运行过程中逐步演变而成的,由于它的形成受到社会环境影响程度颇高,被称作社会亚文化,在某种程度上可作为社会文化的缩影。因此,不同企业在管理上,无论是风格还是文化都具有较大差异,这种差异使管理者对于企业的经营理念、管理方法有不同的理解,为并购后文化的文化冲突埋下了导火索。(2)经营模式经营模式是用来实现企业价值定位而采取的手段,因企业发展模式间的差异性,每一企业都会形成独具特色的经营战略。J企业在并购后未能对此进行及时整合,短时间内无法明显体现其造成的影响,长此以往难以避免冲突的发生。S、Z集团将自身放在并购主体的位置上,认为被并购企业是因其自身所具备的劣势导致并购行为,因此,在企业并购后,沿用并购主体的经营模式对被并购企业进行管理。(3)沟通方式在企业的内部交流中,信息传递的有效性和思想沟通的正确性是极为重要的,也是有效沟通的基础。而沟通习惯和方式的区别,则是引起文化冲突最直接的原因。有效沟通的前提是双方相互信任和理解，但由于沟通习惯的差异,造成文字、语言在内涵及表达上巨大的差异,使得并购后双方管理层无法进行有效的双向沟通。比如,J公司在平时沟通时比较含蓄,以电子邮件为主,多方会谈的时候习惯有会议纪要,而Z集团沟通比较直接,通常是领导"一言堂",这就为企业内部的管理上的文化冲突埋下了导火索。(4)重视程度企业的文化整合是伴随着企业并购进行的，句对不是一蹴而就，更不是一劳永逸的。在J公司并购的案例中，无论是S集团还是Z集团均未能认识到文化整合的长期性,选择先并购,后整合,没能很好的将企业文化的融通贯穿于并购过程中。而且许多管理人员觉得企业的主要使命就是做好生产运作和经营,对于企业的文化缺乏重视。对于此类人员而言,企业文化的整合工作可有可无,他们认为只要被并购的双方把自己的资产、技术、负债、产品等全部解决好,企业文化的整合工作问题就一定会迎刃而解。另外,曾有企业家指出,并购双方都是中国的企业,所以企业所需要面临的各种文化条件环境和其管理体系制度大都是完全相通,文化上大同小异,无甚差别,因此忽视了文化差异的重要性,没能把文化整合重视起来,如此一来并购所带来的文化冲突必不可少。但实际上，中国地大物博，南北方、东西方均有巨大的差异，其所带来的影响不可忽视。(5)整合模式企业文化整合并不是简单地去做加法和减法,而是要“求同存异、取其精华、去其糟粕”,从而形成可以被全体员工所认可的新企业文化的过程。传统的企业文化整合方式过于单一,无法将被并购企业的积极性有效调动,反而会加重被并购企业员工的心里反差,造成对企业文化整合的抵触。而新组建的企业在进行企业文化整合的过程中,过分强调对已成功的并购案例进行模仿,缺乏对自身所属情况的分析,并没有根据企业的独特性去制定合适的新企业文化,生搬硬套、默守陈规,导致文化整合有效性偏低。(6)员工参与度J公司员工一直以来都处在被动接受工作的状态中,对公司大小事务参与度较低,对企业文化建设层面工作更是鲜有了解,被并购后,公司管理层并没有发起相关整合和培训工作。由于宣导不及时,导致原有员工很难对并购主体公司及其文化产生认同感,最终导致了员工对于新企业文化入侵的抗拒,造成了员工对企业文化整合工作的不支持、不配合的局面。解决文化冲突的根本在于文化整合,而文化整合是决定企业并购战略成败的直接原因。通过建立员工间的信任、营造良好的氛围,用文化整合削弱企业文化间的差异,文化整合可以让双方企业更加牢固地粘合在一切，实现并购后的“协同效应”，这是企业实施并购战略得到竞争优势的重中之重。除此之外,新的企业信念及企业价值观会在新的企业文化中形成,用于规范员工的行为,使企业员工紧密联系在一起,成为形成强大凝聚力的基础,从而更好地推动企业的发展。与此同时,企业整合的其他部分,如财务整合、人力资源整合等,与文化整合相辅相成,更好地促进整合活动的成功,最终为整个并购的成功奠定了夯实的基础。第五章文化冲突对策解决文化冲突的根本在于文化整合,而文化整合是决定企业并购战略成败的直接原因。通过建立员工间的信任、营造良好的氛围,用文化整合削弱企业文化间的差异,使并购双方尽快融为一体。文化整合也可以实现协同效应,让并购双方紧密地结合在一起,这是企业实施并购战略得到竞争优势的重中之重。除此之外,新的企业信念及企业价值观会在新的企业文化中形成,用于规范员工的行为,使企业员工紧密联系在一起,成为形成强大凝聚力的基础,从而更好地推动企业的发展。与此同时,企业整合的其他部分,如财务整合、人力资源整合等,与文化整合相辅相成,更好地促进整合活动的成功,最终为整个并购的成功奠定了夯实的基础。第一节文化整合的原则并购双方文化整合最开始也是最重要的步骤就是并购双方建立相互信任、相互尊重的关系以及有效的沟通渠道。第二，参与文化整合的成员必须高度重视对企业文化的影响，通过自己的实际行动获得对方和企业的核心组织团队的认可和信任。托斯佩林(TowersPerrin)咨询公司为如何整合企业文化冲突提供了很好的建议，通过几百个并购案例的分析，提出了“3I”策略，即参与（Involvement）、信息（Information）以及整体（Integrity）。首先，并购双方企业应该积极参与整个整合的计划和过程，建立畅通和有效的沟通渠道，将信息传达到并购企业的每一个员工，最终形成相互认同的集体意识。王博宇（2019）在研究中指出：“相互尊重、相互补充、相互平等、相互协调、循序渐进”是文化整合应当遵循的重要原则。崔永梅（2011）认为企业文化整合是一个长期的、动态的、渐变的变革过程,不能急于求成。企业在并购过程中，收购方应该给与被收购方足够的尊重，对其原有的企业文化特质进行研究分析，取长补短，并以逐渐渗透的方式进行整合。企业在追求统一的文化战略、核心价值观、行为准则和品牌形象时，必须根据行业和企业个体的特点，尊重和包容每个重组企业的文化内涵，形成一个和谐的、可实施的文化体系。在这方面，Mirvi和Marks（1992）建议通过三个步骤解决冲突。首先要关注两个企业文化。为了防止文化冲突，双方都需要清楚地了解对方的企业形象、管理风格、员工特点和商业历史。在合并的早期阶段，领导者需要对两家公司的文化差异有敏锐的洞察力。第二，对两家公司的企业文化进行评估。引起企业文化冲突的重要原因之一就是并购双方的理解偏差而造成的误解。如果两家公司都能有效沟通并纠正误解，文化冲突的可能性就会减少。第三，促进相互适应。这要求双方企业不仅要重视和了解双方的企业文化，更要让双方的管理人员相互沟通企业文化，从而建立起相互理解、相互适应、相互尊重的和谐关系。在愈演愈烈的文化冲突中,认识到文化整合的重要性,尊重并了解被并购企业的文化后进行创新,如此才能在并购的浪潮中乘风破浪。第二节文化整合的流程文化整合的重要性不仅表现在文化整合工作本身,还对并购企业的其他方面整合有着重要影响(段万春等,2008)。由于企业的独特发展历程,导致其战略、财务制度、组织架构、人力资源等均有很大的差异。因此,只有并购企业对双方的文化差异有非常清晰的了解后,才能进行有效的文化整合,而一个相互尊重、相互信任的整合氛围,是这一过程的基础。根据段万春（2010）等人的研究,文化整合可以分为三个阶段:学习阶段、传播阶段和变革阶段,如图所示：图5：文化整合流程(1)学习阶段学习阶段是文化整合的开始阶段。这时候,并购刚刚结束,并购双方进行初步的试探和交涉,彼此之间开始对文化整合的进行沟通。在这一阶段,并购双方主要是深入的了解和学习企业的文化差异、领导风格、行为模式以及内部管理制度等等。(2)传播阶段在这个阶段中,并购双方的整合已经开始,虽然已经对彼此的企业文化进行了全面了解,但一些冲突还是会随着两方融合的深入而出现,有些员工也会因为不能适应而出现紧张、焦虑的情绪,因此,需要企业管理层们格外的注意。笔者认为,在这个阶段需要加大企业文化的传播,让员工准确的认识和了解新企业文化的形象和含义,以此来理解企业文化的内涵。(3)变革阶段经历了前两个阶段,并购双方企业应该已经进行了一轮变革,而变革的目的其实是为了让被并购的企业接受新企业文化,以此来实现企业文化的整合。根据企业文化四层理论,文化变革也可以细分为物质文化变革、行为文化变革、制度文化变革以及精神文化变革。第三节文化整合成功的保障策略一、学习阶段策略(1)组建企业文化领导小组文化整合的工作是广泛而敏感的，需要快速决策。这需要集团领导班子、集团各部门和所属企业共同努力，也需要干部职工的参与。对于负责集团文化建设工作的党委宣传部来说，这已经超出了它的能力范围，所以集团需要成立一个专门的企业文化整合管理团队。这个团队的主要任务是制定文化整合的制度和方案，调动资源来促进和监督企业文化的整合，并分配必要的资金。团队的主要成员有：集团党委书记、董事长、总经理、工会主席、以人力资源部门负责人为首的高级管理团队，其职能是负责审批和决定整合过程中的关键问题，全面建立和协调方案应包括一个外部专家小组，对企业文化进行评估，一个外部专家小组，对企业文化进行评估，一个外部专家小组。.要在党委宣传部设立企业文化整合办公室，负责工作的落实和具体推进，牵头组织部门统一开展相关工作，并成立内部培训小组，开展培训工作。(2)开展全面深入的文化调研评估缺乏对相应整体企业文化的评估,导致未制订相应的整合计划,致使工作中方向不明确、思路不清晰以及整合成效不显著。在本次调研中,能够看到重组企业之间有着很多很复杂的差异,所以全面开展深入调查是评估工作的当务之急。深入进行剖析,抓住文化特点,找到优势和劣势,挖掘潜在的冲突因素,为整合工作奠定牢固的基础。(3)制定合适的文化整合计划企业文化整合是一项系统且复杂的庞大工程,通过调研评估结果来制定文化整合的方案,模式的选择、涉及的部门、进度与阶段、计划人员、执行人员都需要一一列清,保证过程的连贯性,也能明确了解整合的进度。企业的领导者们需要制定严密、可行、具有弹性的企业文化融合计划,并将其付诸实践。二、传播阶段策略(1)调动员工参与文化整合的热情广大员工对于并购的认可和接受程度是并购企业文化整合成功的决定因素。充分调动员工的积极性,号召员工积极参与到文化整合的过程中来,各抒己见,形成统一的准则,达成一样的价值观和发展愿景,以此来影响员工的心理及行为,让员工对企业文化感到认同和衣服,相辅相成,与企业共同成长。在并购的过程中,要不断吸收基层的建议与意见,有良好的沟通,随时掌握最新的动态,不要以偏概全,有针对性地制定整合策略,使认同度达到一致,并能全部参与到文化建设之中。(2)文化的整合问题反思有些企业在看到其他企业并购成功的案例后,没有进行自身的思考,认为成功的就是适合的,照本宣科没有融入自身企业的实际情况,这是不对的。忽略了自身企业的特征,从而导致了并购的失败,这是普遍存在的问题。真正的并购时要结合自身的实际情况和文化整合的理论,制定出适合、恰当的本企业的文化整合方案。另外,并购企业要认识到每个文化都是长期企业经营的过程中留下的精华,并购一方要尊重被并购一方的文化,不要一概而论。应为并购创造一个宽松的环境,这样双方才能在一个和谐的气氛下找到沟通的平衡点,进而使双方更加信任彼此,达到文化统一的最终目的。(3)建立文化整合考评机制众所周知,企业文化的建设是可持续的并与时俱进的过程。健全文化考察机制是帮助企业发展的,在有目标、有准则、有计划的建设中,能够更好的发现不足和问题,从而能够掌握企业文化的动态,改良工作的方式方法,并明确下一阶段的目标和建设措施。该措施可分为两项具体内容。首先是建立符合企业文化特点的评价工具和指标体系。这里，我们可以参考国际上常用的评价工具，如OCAI组织文化评价量表、丹尼森组织文化模型、查特曼的企业价值OCP量表等。我们将根据J公司的实际情况，调整评价方法、评价工具和指标体系。其次，注意评价的科学性，必须有理有据，有据可依，全面评价。仅仅定量分析是远远不够的,还要结合定性分析,通过研讨会,随机抽查测评等多种方式假设对企业文化中更深层次内容的理解,能够更加全面的掌握文化建设的发展阶段情况。另外,集团公司和各个下述企业的领导应当高度重视考评的结果,对出现的问题和发展的不足进行深入分析,找到有效的解决方法,通过真正的考评达到促进集团企业文化建设的目的。三、变革阶段策略(1)调动员工参与文化整合的热情广大员工对于并购的认可和接受程度是并购企业文化整合成功的决定因素。充分调动员工的积极性,号召员工积极参与到文化整合的过程中来,各抒己见,形成统一的准则,达成一样的价值观和发展愿景,以此来影响员工的心理及行为,让员工对企业文化感到认同和衣服,相辅相成,与企业共同成长。在并购的过程中,要不断吸收基层的建议与意见,有良好的沟通,随时掌握最新的动态,不要以偏概全,有针对性地制定整合策略,使认同度达到一致,并能全部参与到文化建设之中。(2)文化的整合问题反思有些企业在看到其他企业并购成功的案例后,没有进行自身的思考,认为成功的就是适合的,照本宣科没有融入自身企业的实际情况,这是不对的。忽略了自身企业的特征,从而导致了并购的失败,这是普遍存在的问题。真正的并购时要结合自身的实际情况和文化整合的理论,制定出适合、恰当的本企业的文化整合方案。另外,并购企业要认识到文化整合是一个复杂的系统性工程，并不是一蹴而就的,而且要长时间的磨合、适应才能更好的完成。并购的过程中要懂得每个文化都是长期企业经营的过程中留下的精华,并购一方要尊重被并购一方的文化,不要一概而论。应为并购创造一个宽松的环境,这样双方才能在一个和谐的气氛下找到沟通的平衡点,进而使双方更加信任彼此,达到文化统一的最终目的。(3)建立文化整合考评机制众所周知,企业文化的建设是可持续的并与时俱进的过程。健全文化考察机制是帮助企业发展的,在有目标、有准则、有计划的建设中,能够更好的发现不足和问题,从而能够掌握企业文化的动态,改良工作的方式方法,并明确下一阶段的目标和建设措施。该措施可分为两项具体内容。第一是要建立符合公司文化特点的评估工具和指标体系。此处可借鉴OCAI组织文化评价量表、丹尼森组织文化模型、查特曼企业价值观OCP量表等国际通用的评估工具。根据J公司的实际情况,量体裁衣,构建达到公司需求的考量办法、评估工具及指标体系。第二是要注重考评的科学性,要有理可依,有据可查,综合考量。仅仅定量分析是远远不够的,还要结合定性分析,通过研讨会,随机抽查测评等多种方式假设对企业文化中更深层次内容的理解,能够更加全面的掌握文化建设的发展阶段情况。另外,集团公司和各个下述企业的领导应当高度重视考评的结果,对出现的问题和发展的不足进行深入分析,找到有效的解决方法,通过真正的考评达到促进集团企业文化建设的目的。第六章结论与展望第一节结论伴随着全球经济一体化的时代背景，我国经济正在高速发展，但在诸多企业并购的案例中,只有少数是成功的,而导致大多重组失败的最根本的原因之一就是并购双方的企业文化冲突。所以,企业文化整合是企业完成后需要面临的重要挑战。本论文聚焦于保险公司并购整合过程中的文化整合问题,以国内外相关调研为理论基础，将已并购两次的J公司作为研究调查对象,利用收集资料、访谈员工、问卷调查等方式，从不同的角度全方位了解J公司企业文化整合情况，并对此进行分析，挖掘其本质。(1)回顾J公司并购全程，虽颇具成效但尚存问题亦不可小觑。在三年的重组过程中，公司在战略、规模、结构和管理体系方面取得了一定的成绩，但也因此暴露了企业内部因文化整合不当导致的沟通失效、信息传递不及时、人资和决策等管理效率方面的问题。所以，企业文化整合成功与否与直接影响公司推进改革及持续发展。(2)通过对J公司文化整合战略及措施的现状进行分析,进一步了解公司的文化发展方向,并从精神、制度、行为、物质四个层次对现阶段的文化建设展开了分析,从中总结出目前文化整合存在的一连串问题。(3)使用丹尼森组织文化模型工具，系统性的对J公司企业文化现状进行调研，并作出评估，得出量化分析结果，从而深挖出企业文化特征。通过模型的使用,不仅可以将企业文化现有的发展水平一目了然的体现出来，还能够挖掘出更多潜藏的文化差异，和深层次的冲突，而这些正是公司文化整合过程中重要的阻碍因素。综上所述,在对以上三个方面进行分析后,J公司企业文化的整体情况和诸多细节已经浮出水面,在整合过程中的暴露出来的问题也渐渐清晰。笔者根据实际情况,对J公司企业文化整合的发展提出了自己的策略,将文化建设定为核心载体,能够有效开展企业文化整合工作。"并购"只是个开始,"整合"作为后续工作的一个过程，复杂而漫长。若想企业做大做强，必须要在此处下功夫，建立起具有独特个性和时代精神的文化体系,促进各个部门间的协作、互惠共赢,推动公司在改革发展的浪潮中乘风破浪。第二节展望企业文化深奥且复杂,有关理论学说层出不穷。但由于个人能力有限,笔者对企业文化的认知仍有很多的不足,欠缺深度,对公司并购后的文化整合也还需要更多的时间和精力去研究,这导致论文中还存在着许多的不足,主要表现在以下三个方面:(1)本文的核心理论依据和主要思想来源与埃德加沙因的文化评估学说，但对于企业文化的研究而言，沙因并不提倡以定量的方式展开，其推崇以小组座谈和深度访谈两种形式展开对企业文化的评估，但这两种评估形式以现有的情况难以实施，只能选取样本进行简单访谈，但其深度、广度还不足以揭示企业文化的深层假设。(2)文中的丹尼森组织文化模型问卷是笔者通过社交软件为媒介做的调查，以至于缺乏一定的针对性，除去样本数量不足外，信息主要的反馈多数来自于近年入职的新员工，管理者反馈数量不足。因此，虽调研结果能够满足分析使用，但不完全准确。(3)企业文化整合及建设涉及到企业管理经营的各个方面,很难在本论文中完全表述完整,对于诸多问题的分析及策略的表达也都较为概括。综上所述，虽本文在研究的过程中略有不足，但通过对J公司企业文化问题的深入探究，发现了一个队企业管理进行研究的新视角。在今后工作学习中,笔者将持续关注企业文化建设的有关问题,利用所学为公司的未来发展贡献一份自己的微薄之力。参考文献[1]齐艳秋.论购并后的整合战略[J].外国经济与管理,2001（9）:20-25.[2]王水明.我国中小企业并购整合问题研究[D].北京:北京交通大学经济管理学院,2013.[3]彭仁忠.并购企业文化整合研究[M].武汉:武汉大学出版社,2015.[4]Nahavandi,A.OrganizationCultureintheManagementofMerges[M].London:QuorumBooks,1993.[5]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2002.[6]李建民.企业跨国并购中的文化冲突与文化整合[J].山东社会科学,2014（2）.[7]埃德加,沙因.彼得,沙因.组织文化与领导力:第五版[M]北京:中国人民大学出版社,2020.5[8]闫朴.基于文化冲突的并购企业文化整合问题[J].东方企业文化,2014（2）.[9]Thevalueofcorporateculture,LuigiGuise,PaolaSapiens[J].JournalofFinancialEconomics,2013:78-91.[10]Cameron,K.SandQuinn,R.E.DiagnosingandChangingOrganizationCulture:BeingonCompetingValueFramework