制造型企业项目管理 (一)

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制造型企业项目管理

一、？制造型企业的主要特点?？

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1、产品生命周期越来越短?？

过去在企业中流行着“开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者

需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时，但由

于后来产品开发跟不上，迨成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的计

算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。？

9♦7•7•

2、产品品种数飞速膨胀?？

因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出

新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增

长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量

的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。？

9•9•?•

3、对交货期的要求越来越高?？

随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用

户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些?，很快就

会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给

企业思考和决策的时间极为有限。？

???

因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成

为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。那么针对当前的中小企业如何能做

到这一点呢，让我们先分析传统的制造型企业的运作模式。？?？

?

二、传统制造业的运作模式?？

1、一般制造型企'也的组织结构：职能型组织结构?？

9

2、？各职能部门的职责?？

研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付?？

工程部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制

程问题分析?？

品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导?？

PMC部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理??？

生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管

理；整理整顿.?？

3、职能型组织优缺点分析??？

优点：？？

1)?在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工

作??？

2)?成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境??？

3)?沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速??？

4)?在职能部门内部，有明确界定的职责和权利??？

缺点：？??

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1)?组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不

注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通??？

2)?等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投

诉，影响整个组织的工作气氛???？

3)?部门之间没有正式的沟通线，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息流动??？

4)?项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理??？

9

因此，企业的生存和发展，需要一种更为先进的管理模式，把企业中的人、财、

物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。

因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。没有好

的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足;

没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难

以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者

所需要的产品和服务，因此生产周期(产品研制和生产时间)就形成了能否适应企

业发展需求的关键。？?？

三、如何以有效的管理方式将产品研制和生产阶段更好地控制质量、成本和提

前交货期，提高对用户的需求响应速度呢，那就是企业化项目化管理。？?？

?

1、项目管理的背景??？

(1)项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起

举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由

125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设订中，应用项目管理技术，

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能部门分担资金成本?？

4)?可以得到职能经理的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决问题?？

5)?信息流动良好，水平(项目知识)横跨各职能部门，垂直(技术信息)贯穿整个组

织?？

缺点：??

1)?对项目成员而言，有一个以上的上司?？

2)?双重责任和权力、权力平横和不良沟通系统会带来混乱?？

3)?职能部门经理不大可能将他们的最好的资源给项目，当很多项目同时执行时,

分享稀缺资源可能会带来部门间的问题?？

3、项目化管理的支持系统?？

(1)公司的项目管理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成，项

目经理可由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。？？

(2)项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和

控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息；制定项目信息管理和项目会议制度,

设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议

纪要；建立独立的项目管理文件体系，规定项目管理工作程序和具体方法。？?？

(3)企业为了鼓励职能经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原

先的部门工作的一业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过

公司的各项考核机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。？？

(4)各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、

进度、里程碑计戈hWBS、人员分工及控制和反馈方案，报项目办公室备案。项目

办公室要对项目立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发

性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面进行统一的控制和调整。？？

(5)针对项目进行过程中，许多人不想自己做决定的现象，项目办公室制定相

应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保

证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，创造一个敢于创新的氛围。？？

(6)在项目办公室加入业务专家(PMP或IPMP),避免项目经埋在“不得不做

决定'’的时候缺乏专业支持；另开展内部培训为项目管理工作建立坚实的群众基础。？

??

4、项目化管理的运作程序?？

(1)当企业接到一个产品订单/合同时，由总经理下达给项目办公室，项目办公

室对产品订单/合同进行分析分类：？？

a、当产品订单为老产品时，可直接下达给生产部，由生产部按原运作程序作业,

按质按量按期交货。？？

b、当产品订单为新产品时;根据客户的产品和货期的要求，召集各职能经理进

行合同评审：？？

1)?确定交付物、工期、费用：？？

2)?拟定项目经理。在产品研制阶段，由研发部部门经理担任项目经理；在产品

生产阶段，由生产部部门经理担任项目经理；??

3)?由项目经理根据合同要求，与项目办公室共同确定跨部门合作的项目成员，

如上述的项目化管理组织结构图所示。？？

c、在产品研制阶段(项目立项一设计开发一样机制作与测试一交付生产)，项目

组：由研发部、工程部、质量部选派专人组成，其成立原因如下：？？

1)?设计人员不熟悉生产现场和工艺路线，由工程部人员参与指导协作，a、便于

设计的产品能与实际的生产能力相匹配，能形成工业化生产；b、在设计过程中，工

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程部人员nJ协助样机制作，完成产品生产流程和作业标准书。？?？

2）?设计人员不了解相关产品的检验标准，由品质部人员参与过程测试，a、结合

生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计问题尽快反馈给设计人员作

相应的改进；b、完成生产过程中的相应检验标准和规范。??

3）?项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度，培训其相应

的项目管理能力：与其它成员的沟通、协调能力，项目的进度控制，成本、工期的

控制等，作为项目经理的储备人选。？？

d、在产品生产阶段（试产—生产—周转―交付客户），项目组：由生产部、工程

部、品质部、PMC部组成，其成立原因如下：？？

1）?由参与设计的工程、品质人员对生产人员、QC人员进行工艺和操作培训。??

2）参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。??

3）由PMC部的仓管人员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供应、产成

品的周转及按期交付。??

如果产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证

交货期；??

如果产品批量大，试产合格后，各职能部门各就各位按原运作程序作业即可。??

（2）当企业同时接到多个新产品订单/合同时,?？

a、在产品研制阶段，项目办公室要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小,？?

1）或指派研发经理为项目经理，逐个逐个项目地攻克和交付，？？

2）?或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目??

3）?或指派其它职能经理担任项目经理，通过并行竞争考核，挖掘更优秀或更具

潜力项目经理人?？

b、？产品生产阶段，同上执行即可??

5、项目化管理对企业管理的改善?？

(1)解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为

一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，

同时又对职能部门的业务负责。？？

(2)这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横

向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，

获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个

人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。？?？

(3)通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管理的全面改

进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本

更低，改善了企业原来粗放的计划方式?？

(4)项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使

员工的责任的提高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进

了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。？？

(5)按项目方式管理，培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对

项目产生影响的因素，并开发出应急的计戈改变了以前在项目出现重大变化时的

被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。

服务型制造业项目管理

一、中国服务型制造是全球发展的大趋势

在经济全球化的新形势下，伴随着信息技术的快速发展和消费潮流的转变，世

界经济开始了一场新的变革，现代制造业和现代服务业出现了深层次的历史大融合,

企业运作管理从制造领域延伸到现代服务领域，现代服务在价值链中的比重日益增

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2006年根据对世界顶级企业的调研，现代服务占制造企业的比重超过50%,世

界范围内，许多制造型企业已转变为服务型制造业。为了适应全球市场的急剧变化,

并满足客户多样性和个性化需求，众多企业在网络环境下协同工作，通过战略联盟

相互提供生产业服务。并强调效率驱动与现代化控制，追求友好又快的发展。同时

采用柔性战略适应市场变化和客户需求，以“产品+服务”为客户提供全面解决方案。

实行服务型制造有助于实现中国经济增长方式转型。长期以来，中国处于世界

产业链的低端，经济增长主要依靠高投入、低成本、高污染、低价值的方式，企业

缺乏创新力和竞争力，缺乏自主创新品牌，对国际市场过度依赖。

服务型制造立足于企业之间的相互生产服务，通过资源的优化配置有效整合资

源；通过相互的服务增值活动，最终实现整个产业链上的价值提升：通过知识网络

在制造网络中的知识共享和服务型制造流程中的嵌入，实现企业创新能力的提升，

使中国经济转变为高附加值的增长模式。

其次，服务型制造有助于实现“中国代工响“中国制造”转变。为此需要解决产品

的设计问题，高效率生产问题以及下游销售、维修、服务渠道的优化控制问题。服

务型制造网络能有效地整合知识资源，提升全网络的创新设计能力；通过企业间制

造资源的整合和共享，提升整个供应联的制造能力；通过终端服务提供商的密切连

接，实现对下游营销、维修、服务渠道的整合。企业通过全球范围内生产性服务，

同时向产品研发和营销网络延伸，使企业成为向客户提供全面解决方案的主体，加

快“中国代工”向“中国制造”转变的步伐。

以陕鼓为某钢铁公司提供能量回收装置成套工程为例，除提供主机外，提供了

系统设计、配套设备、基础设施建设、厂房等，实施交钥匙工程，提供高炉煤气余

压余热回收发电功能。陕鼓用核心设备拉动了大市场，实施工程成套供应，使合同

额增加到4.5亿元，利润增加了3.7倍，增强了竞争力。？

二、服务型制造是现代制造业的重大创新

1.服务型制造是世界先进制造业发展的创新模式，是我国制造业发展的重大创

新，将产生巨大的经济效益。

2.先进制造和现代服务的深层次融合，形成网络结构的构建机理和网络化运行

控制理论的研究均是网络制造的重大创新。

3.基于信息技术的服务型制造系统集成方法研究；智能决策、生产运作及面向

服务型制造的知识管理等方面的研究都是重大的系统创新。

4.服务型制造的项目管理的研究是管理创新。

发展服务型制造也存在诸多理论和方法问题亟待解决：

1.服务型制造系统形成机理与复杂网络研究;

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2.服务增值链建模与服务流运行方法；

3.服务型制造网络资源动态配置与优化协调；

4.服务型制造质量控制与主动运行维护；

5.服务型制造行为感知及职能服务策略。

三、服务型制造企业的项目管理

1.项目管理的实践性成果出现在20世纪50年代，美国海军研制北极星导弹，

由于项目巨大，技术复杂，时间紧迫，参与人员众多，多学科交叉。探索采用项目

管理方法，由于项目管理能够处理跨领域的复杂问题，能够实现更高的运营效率，

能够严密控制时间，快速完成任务，因此，在军事工程和建筑'Ik中得到广泛应用。

实际上，项目管理更适合于制造大型产品和复杂高效的现代服务业。

进入90年代以后，迅猛发展的信息时代和随之而来的知识经济时代，项目的特

点发生了巨大变化，传统制造业的管理理论和方法已不完全适应。项目管理正是实

现灵活性和动态管理的有效方法。

项目管理的运作方式能有效整合制造资源，提高工作效率，项目管理逐渐成为

企业的核心竞争力之一。项目管理的理念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、

工程、战略规划、质量控制、组织变革、人力资源管理、业务流程管理。

21世纪全球将进入知识经济时代，将以不断创新的知识和对知识的创新性应用

为主旋律，项目管理正是适应这种形势发展的管理创新。

当前，项目管理迅猛发展的原动力在于：

(1)竞争压力日益激烈，要求企业对市场需求的速度变化，反映更敏锐，措施

更快捷，新产品研发周期更短。因而，项目管理的矩阵式组织方式就比传统的职能

式组织机构更灵活、更有效。

项目组织针对特定的客户需求而设置，项目任务结束后立即解散。这种项目化

的运作方式可以迅速对应市场需求的迅速变化，从而在竞争中获得先机，赢得优势

地位。

(2)不断增加的经济社会复杂性。特别是服务性制造业涉及面更广，相互关系

更复杂，一项任务的完成需要多个不同领域的相互协作才能完成，而项目管理正是

管理这种复杂性项目的有效工具。

(3)经济全球化，一些跨国公司，总部和制造基地，营销网络，分散于世界各

地，对于这种企业，项目化的运作是最有效的管理方式。

2.项目管理理论适合解决服务型制造中的管理问题

项目管理是在生产服务工作中应用知识、技能、工具和技术完成某一特定项目，

以便满足项目关系者的需求和期望。项目管理理论体系有9个主要部分组成，分别

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是整体管埋、范围管埋、时间管埋、费用管埋、质量管埋、人力资源管埋、沟通管

理、风险管理、采购管理。

项目整体管理包括使各个项目元素能够恰如其分地协调所要求的过程。它由项目计

划开发、项目计划执行和整体变更控制组成。项目范围管理包括确保成功地完成项

目，项目要包括所有要求完成工作的过程。它由立项、范围计划编制、范围核实和

范围变更控制组成。

项目进度管理包括项目按照规定时间完成所要求的过程。它由工作定义、工作

程序、工作持续时间估算、进度计划开发和进度控制组成。

项目成本管理包括保证项目在批准的预算内完成项目所要求的过程。它由资源

计划编制、费用估算、费用预算、费用控制构成。

项目质量管理描述了用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的过程。

它由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。

项目人力资源管理描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要

过程，它由组织的计划编制、人员获取和班子组建构成。

项目沟通管理描述用以保证项目信息能够被正确发布和接受而所需要的过程。

它由沟通计划管理、信息发布、执行情况构成。

项目采购管理描述了用以从执行机构以外获得物资和服务所需耍的过程，由采

购计划编制、询价、方案选择、合同管理构成。

3.现代项目管理的新理念

新一轮世界产业革命浪潮正在悄然迫近。人类社会在经历了农业经济和工业经

济之后，世界经济已面临一种以全球化、信息化、网络化和知识驱动为基本特征的

崭新的社会经济形态。各种面向新产业浪潮而提出的先进管理模式、技术管理不断

涌现，其中企业资源管理、供应链管理、电子商务、客户关系管理等分别被人们提

出、逐步充实，成为21世纪生产模式不可或缺的理论基础。

然而在信息技术高度发展的今天，各种管理模式不断创新，传统的项目管理理

论体系已经不能很好的适应社会发展的需要了。互联网的出现使得项目管理有了新

的发展空间。传统项目管理理论体系中的采购管理论述的依然是一种基于传统采购

模式的方法。电子商务的逐渐成熟和发展最终将改变传统的商务模式，包括采购模

式。

各种管理模式的出现：ERP,JIT,供应连管理等思想观念正显示出社会发展的

一种趋势：网络化、整合华、电子化、客户化、协作化。

对于传统的生产装配型行业，项目的实施已经不局限在单一企业内部了，而是

企业间联合设计、分布式生产、然后统一组装。上下游供应商之间的关系也不是简

单的竞争关系，而是基于双嬴原则下的既有竞争又有合作的伙伴关系。

集成化现代项目管理理论是通过对企业资源计划、企业电子商务、供应链管理、

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客户关系管埋四大管埋模式和项目管埋的继承，达到优势互补，拓展了传统的项目

管理理论体系，集成化了当今先进的管理思想与模式，为企业管理提供了广阔的应

用平台与空间。

4.服务型制造项目管理的特点

现代机械制造在向个性化、灵活化的生产方向发展。每一项产品都可以看作是

一个施工项目来管理。一个大型机械制造厂，一年在制造产品（例如飞机）一般稳

定在6至8项，不同型号的飞机一般在3至4种之间，这种产品定额稳定，型号变换

较少的多个飞机制造项目正好是多项目管理所要研究的内容。

在机械设计方面，机械产品一般所处的环境都比较复杂，如车辆、飞机等所承受的

载荷都比较复杂，因此对质量和可靠性要求都很高，同时机械产品随着社会需要的

发展，逐步成为高技术含量、高附加值、更专业化、自动化的产品，

设计方法和计算程序都十分复杂和庞大，需要大量的跨越多个学科的高科技专

业人员交互式协同开发，需要协调、管理这样复杂、庞大、高科技含量的设计开发

团队，保证机械产品的质量和安全。

在产品制造方面，大型机械产品结构复杂、工作量巨大、建设周期长，涉及多

个技术领域，需要众多工种，同时、同地协调作业，即多工种的时间上有序，空间

上分道作业。生产活动数以万计，同时进行的生产活动也属以千百计，各种活动之

间的协作、衔接都非常复杂。因此，生产准备计划、生产进度计划、物资采购计划

等的制定都非常庞杂和繁琐。

在物流配送方面，机械制造企业与外部企业之间是承包与发包、供销与采购、

雇主和厂商等多样化的经济关系，与承包商、供应商、物流公司和客户的关系复杂

而又密切，双方联合协作同时又存在竞争，形成“共生”模式。

在售后服务和设备维护修理方面，也存在着产、供、销多方的相互生产性服务,

通过对设备运转的远程监控、故障诊断，出现问题，及时组织维修。通过在制造厂

集中设立备件库存，根据客户需要，实施提供维修服务和备件供应，可以帮助客户

实行零库存的管理。实践证明，服务型制造企业需要用科学的项目管理的理论方法

来进行管理。

总之，通过项目管理的实施与运作可以获得以下效果：

(1)提高产品质量、降低产品制造成本。

在保证产品质量、技术水平的同时，降低产品成本是一个非常重要的问题。中

国目前机械产品参与竞争的主要优势在于制造成本低、售价低，但一定要在保证质

量及技术水平的条件下降低成本。有优良性价比的产品才具有市场竞争力。

服务型制造企业应该通过制定并实施科学、系统、规范的项目管理过程，提高

企业员工的业务素质，提高企业的运作流程的效率以及工艺水平，进而提高企业的

运营效率和人均劳动生产率。

(2)加强品牌建设、在激烈的国际竞争中建立中国自主品牌。

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只有经过长期的、系统的项目管理建设，才能建立起规范的稳定的产品生产流

程，从而保证为客户提供可靠质量的产品，向客户提供有信誉度的服务，逐渐建立

自主知名品牌，稳固地占领市场。

(3)加大研发力度，进一步向自主创新方向发展。

我国机械工业的核心部分、关键领域、高附加值的技术领域如果从国外引进，

就有可能被外资控制，被锁定在国际价值链低端，从而失去了对骨干机械制造业的

控制权。通过建立有效的研发管理与激励机制，鼓励自主创新，在全球制造业加速

向中国转移和中国振兴装备制造业的大背景下，推动服务型制造业的快速发展。

机械行业不仅是衡量一个国家科技发展水平的重要标志，也是国际间科技竞争

的重点。我国正处于经济发展的关键时期。只有跟上发展先进制造技术的世界潮流,

采用先进的项目管理手段，立足于自主创新，才能尽快缩小与发达国家的差距，才

能在激烈的国际竞争中从“中国代工”走向“中国制造”，进一步走向“中国创造，

装备制造业发展需要注意的四个问题

装备制造业涉及的面很广，是关系到国家发展非常重要的行业，它关系到我们

国家的实力，目前看来，它也是国际竞争十分激烈的行业。应该说，我国将来在国

际贸易摩擦当中会遇到很多问题，对装备制造业同样存在这样问题。

首先是知识产权。我国提出自主创新，我们一定耍有自口的知识产权。否则,

我们不是受国外资本的控制，就是将来要受到很大的惩罚。国外对产业侵权的罚款

是很严格的，让你倾家荡产，如果说小产品还不在意，那装备制造业可是很厉害的。

而过去我国装备制造业具有自主知识产权的不多，所以，以后发展的重要方面就是

要自主创新，掌握自主知识产权。

第二个方面就是提倡服务性制造，使我国装备制造和现代服务深度触合起来。

其实我们现在和国外厂商的竞争，有的时候，不是我们的设备比人家差、产品质量

比人家差，很关键的一个问题时，我们的服务比人家差，这是无可置疑的。为什么

大家买西门子、GM的产品，因为人家服务周到。

另外，人才是关键。现在党中央提出建设创新型国家，如果没有创新型的工程

科技人才，这就是句空话。所以我们一定要在产业发展的同时，培养一大批创新型

的工程科技人才和工程管理人才。

最后，我国装备制造业出了进一步的技术创新、提高自主创新能力以外，管理

是关键。我们有很多地方落后是因为管理水平跟不上，我们可以从国外引进很多新

的技术、产品，但管理理念、管理文化是没有办法从国外引进的，我们只有自己加

强管理理念和管理文化的培育，来加强我们的管理能力和管理水平。？

作者：汪应洛西安交通大学教授、中国工程院院士

出处：《科学中国人》2008年第二期

制造业项目管理应用范例

下面的范例是制造业将项目管理作为工具技术方法的典型案例，但是这些范例可能

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不是最佳应用案例，也不代表全部的应用领域。

典型项目管理方法应用示范

1战略规划执行应用——战略应用

2项目方案运筹应用——战术应用

3项目管理方法应用——方法应用

1战略规划执行应用

—产品组合分解

—成本工程分解

—营销规划分解

决策筛选运筹应用-经济技术分析

卜Ji

年2000年2001年2002年2003年2004年2005年

扮

机芯购入价

（元）43.841.639.537.535.6

购生产数量

入

（方只）57100100116116

购入机芯贽24974160395043504130

用

窑件材料价28.52725.724.423.2

（X）

购入窑件材16252700257028302691

料错用

邕建动力货-1155.2116116116116116

（析•B）

设缶费用-624124.8124.8124.8124.8124.8

（折B）

自人工费m接

制

&129.5136142.8149.9157.4

人工费M接

&131137.6144.5151.7159.3

校求报导货•65.3

（博僧）1313131313

能说及其他

警理黄85.5150150174174

费用总计-1844.52224.83377.43118.33559.43435.5

收依（购入.272.2782.6831.7790.6694.5

自制）

战略规划应用1-战略规划与产品组合

把产品组合分解成一个个产品项目（BOSTEN的产品矩阵）

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战略规划应用2-把成本工程分解成一个个项目

1：预测市场数量2：预测市场价格

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3：制定经营目林''4：组合改善项目

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战略规划应用3-把营销战略分解成营销项目

2项目方案运筹应用

—方向决策的漏斗模型

—商业计划的记分评价

一产品项目的市场预测

—投资项目的经济分析

3项目执行方法应用

洗衣机的研发策划的约束三间性

—发动机的设计的工作分解

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-生产线建设的关键路径

—家电工厂投资的S曲线

—产品新包装的差错预防

—零件供应商的价值分析

—显示器件项目风险与替代方案

:一洗衣机研发策划的约束三角性

做多少事、花多少钱、用多长时间具有约束关系。

范围九样机设计与测试+范围”20台样机+范围以生产车间改造

范围

-生产线建设的关键路径

关键路径技术告诉你最快的项目时间和压缩时间的路径

-家电工厂投资的S曲线

S曲线随时告诉你已经花了多少，还需要多少钱

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一产品新包装的PDPC

把零缺陷从质量哲学转化成管理方法的关键是为每阶段的工

作设置工作过程标准、工作结果标准和预防对策。

标号项目项量问题描述(POKE-YOKE)

1包装材料延期到货合同索赔条款

中面技嘏粉杳

2设计图纸谱误引发模具错误设计图纸确认

度同图纸确了

3娠幼实验失败包装尺寸检查

然侍面暇用制

4运输时产品表面磨粉装货间隙控制

橙以尺寸痛旗

5运输时产品结构破损装车位置规定

货相尺寸确旗

6运输时包装被损包装材料规格

伍芸娘作堀京

7设备延期到货合同案哨条锹

中回状态吩杳

8役备安装调试她误安阔作业分解与检查

9役备功能不良应用状况调查

10包装标识用户不认可___________标筌设计用户确认_____________

-零件供应商的价值分析

项目执行中的“买与不买”有时会成为哈姆雷特的“活与不活%

交货湖

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-显示器件项目风险与替代方案

风险是可以度量的：风险=发生概率X影响程度。

风险影响程度

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未来有多种可能性，“替代方案’针对未来的变化。