中国企业跨国并购中应注意的问题

中国企业跨国并购中应注意的问题

跨国并购是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企

'业的整个资产或足以行使经营控制权的股份取得所有权。涉及两个或两个以上.国家

的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。

-并购的“渠道”包括两种，一•种是并购企业直接向目标企业投资，另一•种方式是

通过目标国所在地的子公司进行并购。

并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方

式。

中国企业跨国并购中应注意的问题

（一）扩宽融资渠道

企业要不断拓宽融资渠道，提高融资能力，吸纳社会资本

和民间资本、争取我国跨国经营金融机构的支持以及政府给予企

业必要的海外融资权，使企业开拓国际融资渠道。一是充分利用

投资银行等中介机构，它们不仅是企业成功并购的财务顾问、管

理顾问，还具有提供短期资金的能力，二是通过在国外资木市场

收购上市公司的方式进行融资，这样可以充分利用当地的资金，

降低资本成本，为企业的扩张奠定基础。企业文化的磨合

（二）加大政府政策支持的力度

跨国并购并不是纯粹的企业行为，政府有关职能部门要从战

略的高度对待我国企业跨国并购，根据目前跨国并购的现状，iffi

过法规、政策、措施等对我国的跨国并购活动从宏观上加以引

导、协调、监督、管理、扶持，使得跨国并购活动能够顺利、平

稳、持续的发展。

（三）大力开发、培养跨国经营人才

第一，整合全球人才资源。人才资源本地化可以缓解海外人

才不足的问题。

第二，选派国内优秀人才到海外进修。把他们派往发达国

家，学习世界先进的技术和管理经验。

第三，吸引我国留学人才。企业可制定优惠的政策，积极引

进合适的人才。

第四，要在国内重点高校开设相关专业，培养精通国际金

融、国际经营、国际商法等的跨国人才。

（四）管理团队的整合

打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首

要工作。但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管

理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值

观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。并购之后的

人事冲突、文化融合、资源的整合，跨越政治、法律、媒体等种

种障碍。

（五）企业文化的磨合

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列

整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。

跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化

差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购

企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协

调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指

导下融合为一个整体。

在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值

观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方

的文化冲突，实现企业文化的融合。

附：案例

（1）盈利的跨国并购——联想并IBMPC业务

2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBMPC事业

部，获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多

个国家的销售网络、一万名员工，及为期五年内使用“IBM”和

“Think"品牌的权利。2005年5月1日收购完成，新联想的个人

电脑业务约占全球市场的8%,是世界第三大电脑制造商。联想集

团以17.5亿美元收购IBMPC业务，其中包括6.5亿美元现金、

价值6亿美元的联想股票及PC部门5亿美元的债务。

并购后，在新联想的股权分布中，联想控股占46.22%,

IBM占18.91%,公众占34.87%。在收购前，IBMPC业务的账

面净资产为负6.8亿美元，联想并购IBMPC业务在初期整合是成

功的，仅用了半年时间，联想就把原IBM的PC业务扭亏为盈。

并购之后的几年中，联想的年销售额持续增加并超过了120亿美

元，2007-2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%,比起

合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长，成为继戴尔和

惠普之后全球第三大PC厂商，进入了世界500强之内的高科技

和制造业企业。

（2）亏损的跨国并购——上汽并购韩国双龙

2004年7月，上海汽车斥资约5亿美元收购韩国双龙汽车

48.92%的股权，2005年1月27日，上汽通过证券市场交易，增

持双龙股份至51.33%,正式成为其第一大股东。在并购前，韩国

双龙已出现经营不善，债权债务严重倒置，濒于破产，1999年双

龙负债达3.44万亿韩元，自有资本滑到负613亿韩元。在被上汽

收购完后初期开始扭亏为盈，负债率一度降到最低程度。2008

年，金融危机的出现影响了出口市场及人们的消费预期，对全球

汽车市场带来沉重的打击，加上国际油价的高涨，双龙以生产

SUV和大型车为主的弊病显现出来。截至2008年第三季度，双

龙公司亏损达1000亿韩元，再次濒临破产。2009年2月6口，

韩国首尔法院接受双龙破产保护申请的决定，而根据法庭的判

决，上海汽车将放弃对双龙的控制权，但保留对其部分资产的权

力。至此，双龙集团由曾经一个价值5亿美元的企业将变得一文

不值，使得上汽集团付出了将近40亿元的代价。

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