“三重一大”决策管理程序

“三重一大”决策管理程序第一章总则与适用范围1.1目的为把“三重一大”事项（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作）纳入闭环管理，防止“一把手”一言堂、临时动议或程序倒置，特制定本程序。程序以《中国共产党国有企业基层组织工作条例》《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发〔2010〕17号）及《公司章程》为上位法，结合××集团近五年巡视、审计、合规检查发现的47项共性漏洞，对决策链条进行再造，实现“议题提出—风险识别—合法合规性审查—集体讨论—执行与督办—后评价—责任追究”七步闭环。1.2适用范围本程序适用于××集团总部、全资及控股子公司、分公司、事业部、研究院、项目部等所有拥有独立或授权决策权的单位。参股企业可参照执行，但须在股东协议或章程中明确写入“适用××集团三重一大程序”条款。1.3关键定义（1）重大决策：单项或12个月内累计达到净资产5%或营业收入3%的投资、重组、上市、退市、重大会计政策变更、重大风险敞口等事项。（2）重要人事任免：集团党委管理的中层正职及以上人员、委派到参股企业的产权代表、财务总监、首席合规官等。（3）重大项目安排：单项投资≥1亿元人民币或占上年度净资产1%以上的固定资产、股权、研发、并购、PPP项目。（4）大额度资金运作：单日或同一事项累计支出≥5000万元人民币，或超出年度预算10%的资金调拨、担保、捐赠、委托理财。第二章组织体系与职责边界2.1党委会（董事会）党委会是“三重一大”决策的政治把关机构，董事会为法定决策机构，二者实行“双向进入、交叉任职”。党委会重点审查政治方向、政策符合性、廉洁风险；董事会重点审查商业可行性、回报与风险匹配、小股东权益。2.2总经理办公会负责前期方案论证、风险识别、数据测算，形成可表决的议题文本，并对执行结果负经营责任。2.3专业委员会（1）战略与投资委员会：对重大项目进行独立商业尽调，出具《投资评审意见书》。（2）审计与风险委员会：对资金运作进行穿透式审计，出具《风险敞口报告》。（3）薪酬与提名委员会：对人事任免进行胜任力评估，出具《人选比对表》。2.4合规管理部牵头建立“合法合规性审查”清单，涵盖国资监管、证券监管、行业监管、反垄断、出口管制、ESG披露等12个维度，实行“一票否决”。2.5监事会与纪委监事会对程序合规性进行实时监督；纪委对决策过程中涉嫌违纪问题启动初核，必要时提请上级纪委监委提前介入。第三章议题提出与立项3.1提出主体（1）董事长、党委书记可直提；（2）总经理、分管领导可提；（3）二级公司或职能部门达到触发标准时必须提；（4）职工董事、监事、持股平台代表可联名提。3.2立项申请表统一使用《三重一大事项立项申请表》（附件1），含事项名称、金额、依据、风险等级、预期收益、退出通道、责任主体、完成时限8大要素。3.3预沟通机制立项前须完成“三预”：预沟通、预论证、预披露。预沟通由合规管理部牵头，与国资委、行业监管、主要债权银行、评级机构进行48小时非正式沟通，记录沟通结论并作为附件。第四章风险评估与合法合规性审查4.1风险识别工具（1）SWOT+PESTEL组合模型；（2）蒙特卡洛模拟（10万次）用于价格、汇率、销量三因素敏感分析；（3）法律合规AI系统“合规模型3.0”，自动抓取全国裁判文书网、行政处罚库，生成《合规风险热力图》。4.2审查时限合规管理部收到完整材料后5个工作日内完成初审，复杂事项可延长3个工作日，但需出具《延期说明》。4.3审查结论结论分三类：①通过；②附条件通过（需补充材料或调整方案）；③否决。否决事项6个月内不得重新上报，防止“换马甲”重复提。第五章专家论证与公众沟通5.1专家库管理集团建立“外部专家云库”，含技术、法律、财务、环保、社评等7大类、600名专家，随机抽取5—7人组成专家组，实行“利益回避+盲抽”。5.2论证会程序（1）会前48小时发送加密材料；（2）会中全程录音录像，专家签署《独立意见表》；（3）会后24小时内出具《专家论证报告》，报告与录音同步上传“三重一大”电子系统，永久保存。5.3公众沟通对可能引发社会高度关注的项目（如搬迁、排污、征地），须提前10日在集团官网、属地社区、行业协会同步发布《信息告知书》，召开至少2场听证会，形成《公众意见采纳情况说明》。第六章集体决策程序6.1会议召集党委会、董事会、总经理办公会实行“三会联审、分层决策”。召集规则：（1）党委会先行研究讨论，出具《党委研究意见》；（2）董事会根据党委意见进行表决，表决结果与党委意见不一致时，须书面说明理由并上报国资委；（3）总经理办公会负责细化执行方案。6.2表决规则（1）党委会：应到委员三分之二以上同意方为通过；（2）董事会：关联董事回避，非关联董事过半数同意且独立董事三分之二以上同意方为通过；（3）总经理办公会：重大事项须应到成员四分之三以上同意。6.3会议记录使用统一编号《三重一大决策会议纪要》，含会议时间、地点、主持人、出席人、缺席人、议题、讨论过程、表决结果、异议意见、签字页。纪要须在会议结束2个工作日内完成，出席人须在1个工作日内完成电子签字，逾期视为弃权。第七章执行与督办7.1执行主体按照“谁提案、谁负责”原则，提案单位一把手为执行第一责任人，签署《执行责任书》，纳入年度KPI，权重不低于30%。7.2督办机制（1）集团办公室设立“红色督办”台账，实行“周调度、月通报、季考核”；（2）对超期节点亮黄牌，连续两次亮黄牌升级为红牌，启动约谈；（3）对因市场环境重大变化需调整方案的，须重新履行“三重一大”程序，禁止“体外循环”。7.3资金监管所有大额资金支出统一纳入“银企直联+财务共享”平台，实行“预算—合同—付款”三单匹配，付款指令需经资金系统、合规系统、法务系统三重校验，任何单环节不通过即自动冻结。第八章后评价与审计8.1后评价时点重大项目在投产或交割满12个月、24个月、36个月分别开展三次后评价；重大决策在实施后18个月开展一次专项审计。8.2后评价指标（1）财务指标：IRR、NPV、投资回收期、EVA；（2）战略指标：市场份额、技术壁垒、专利数、产业链控制力；（3）合规指标：被处罚次数、诉讼金额、舆情负面率；（4）ESG指标：碳排放、员工流失率、社区投诉量。8.3结果运用后评价得分<70分的，暂停责任单位和责任人当年评优评先资格；得分<60分的，启动专项审计，必要时移交纪委；对因弄虚作假导致得分虚高的，追回已发放绩效奖金并加倍扣减。第九章责任追究与容错纠错9.1责任类型（1）集体责任：党组织、董事会；（2）个人责任：直接负责的主管人员、其他直接责任人员；（3）外部责任：中介机构、合作方。9.2追责程序（1）审计或后评价发现问题的，由审计部出具《问题移送单》；（2）纪委在15个工作日内完成初核，决定是否立案；（3）对需政务处分的，移交驻国资委纪检监察组；（4）对需民事追偿的，由法务部提起仲裁或诉讼，追偿范围包括本金、利息、实现债权费用。9.3容错清单对同时满足以下条件之一的，可启动容错：（1）法律法规、政策界限不明确；（2）因不可抗力或外部重大风险导致；（3）决策时已履行本程序且未谋私利；（4）及时挽回损失或主动报告。容错结果须党委会、董事会双重审批，并在集团范围内公示5个工作日。第十章信息化与档案管理10.1系统架构集团统一开发“三重一大管理信息系统”，采用“本地部署+私有云”混合模式，分决策支持、过程监控、结果评价三大模块，与OA、ERP、资金系统、合同系统、投资系统、人力系统实现API级对接，确保数据一次录入、全程共享。10.2权限矩阵系统设系统管理员、合规审查员、决策委员、外部专家、审计员五级角色，采用“最小可用权限+双人复核”原则，任何权限变更须留痕。10.3档案保存期限纸质档案：永久保存；电子档案：采用“3—2—1”策略（3份副本、2种介质、1份异地容灾），保存期限30年。超期销毁须由档案部、审计部、纪委三方联签。第十一章培训、考核与持续改进11.1培训体系（1）新员工入职3个月内完成“三重一大”线上闯关游戏，未通关不得转正；（2）中层干部每年完成不少于8学时案例教学，采用“剧本杀”形式还原真实失败案例；（3）董事、监事每年由国资委培训中心统一组织现场闭卷考试，合格率低于90%的，集团年度考核降一级。11.2考核指标纳入集团对下属单位“党建+经营”双维度考核，权重各占50%。具体指标：程序合规率100%、专家论证率100%、后评价完成率100%、问题整改率≥98%、重大决策成功率（IRR≥加权平均资本成本）≥80%。11.3持续改进每年1月由战略与投资委员会牵头召开“三重一大”回顾会，对上年度所有事项进行PDCA循环复盘，输出《年度改进清单》，清单事项须在6个月内完成制度修订或系统升级。第十二章附则12.1生效时间本程序自发布之日起施行，原《××集团重大决策管理办法》《××集团投资管理办法》等6项制度同时废止。12.2解释权本程序由集团合规管理部会同党委办公室、董事会办公室共同解释。12.3