项目管理的价值到底是什么

第第页项目管理的价值到底是什么？“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”

——彼得德鲁克

1久久萦绕在心头的一个问题

前些天，有位经理问我，如何体现项目管理的价值？

当时我回答，其实项目管理的价值很难显性体现，因为项目经理的工作大部分都是运用系统工程、协调沟通的后台工作，看不见、摸不着，正如俗话说的出工不出活。

因此，时常会听到这样的抱怨：管理得好，可能风平浪静，看不出啥业绩；管理得不好，成天鸡飞狗跳、反倒被看成救火英雄。

事后，这个问题久久萦绕在我心头，我觉得这样说，虽然没错，但实在有点消极；我自问，这真的是我所理解的全部吗？

不，我有责任，基于自己的实践和探索、结合最近的学习和思考，说出我自己心目中项目管理的真正价值。

可是一旦动笔就发现，要定义清楚项目管理的价值就已经很难，遑论衡量清楚其价值了。可是再难也得把自己的价值或存在意义想清楚说清楚，这是我的使命。

记得以前有个朋友说过，当我们感到困惑迷茫时，需要停下来思考三个问题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？

于是我决定试着带你们来重新认识一下，什么是项目管理？为什么需要项目管理？项目管理可以去向哪里？解答了这三问，我们的价值自然就清晰了。

2什么是项目管理？（我们是谁？）

1.1美国PMI和英国PRINCE2对项目管理的定义

PMI

PRINCE2

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理是对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制，从而在预期的时间、成本、质量、范围、收益和风险等各项绩效指标范围内，实现项目的目标。

1.2我对项目管理的重新定义

项目管理是一门解决人类具有创新、变革意义的活动如何更有效组织的实用管理技能。在我看来，因为项目的特点，临时性、变革性、唯一性、不确定性、跨职能性，何止是产品工程项目，如果从月球上看地球上，人类大部分活动本质上都差不多（除了小部分纯粹是循环往复的活动，下图左下角示意的，我预计这个比例今后越来越小），都是以某种改变为目的，从而发生了经济活动，或者社交活动、探索活动……，简直就是人生无处不项目。产品或服务，最终是为了改变用户的行为；社交活动，最终是为了创造一段新的关系；探索活动，最终为了创造一份新的体验。于是，从这个视角看待项目管理，我们不难发现到两层意思：

第一，大部分时候我们从事的是具有创新、变革意义的人类活动，只不过有大有小，有的是从0到1再到N，有的是从1到1.1，1.2...

第二，当这样的人类活动需要更有效组织的时候，就需要项目管理了。项目管理不是从人类一开始就有的，一家公司也很可能不会从一开始就有项目经理这个角色。

1.3那么既然是人类活动，有必要先来了解一下人类共同面临的四大约束：

①东西不够

②生命有限

③互相依赖

④需要协调

只有认清了人类面临的这个基本问题，从这个角度出发理解人类在不断的试错过程中，逐渐衍生出来的制度安排，才能让我们真正理解我们所身处的人类社会。

3为什么需要项目管理？（我们从哪里来？）

既然我们

从事的项目大多都是具有创新变革意义的活动，就意味着不确定性和风险，因为人天性不喜欢被改变；另一方面我们又知道人类社会共同面临的约束始终是人类活动的大背景。

所以，当我们要完成一个项目、达成一个变革目标的同时，还需要解决不确定性和四大约束这两大难题，于是就催生出了项目管理。这里不能不提一下历史上的项目管理鼻祖：曼哈顿计划。

1942年因为美国被日本偷袭珍珠港而被迫投入二战，在以爱因斯坦为代表的科学家群体倡导下，罗斯福总统终于决定立项，利用核裂变反应来研制原子弹，目标是赶在德国之前率先研制原子弹来结束战争。美国军方当时找了一个看似外行的人来领导（格罗夫斯），他不仅有魄力有远见，上任后仅用了48小时就让项目被赋予“高于一切行动的最高优先级”，而且他还是一个虽隔行但不隔山的人，当时他很早就预见到铀矿的重要，第一时间就着手找铀矿了；而且他识人有术，选择了颇有争议的奥本海默作为技术总负责人。正是后者，引入系统工程，让工期大大缩短；并且奥本海默是跨界高手，精通八种语言、很多跨学科领域都很熟悉，善于抓重点，有不达目的绝不罢休的韧劲。正是凭着他的信念和谦逊，他领导着很多比他还牛的科学家（有很多人得过诺贝尔奖而奥本人没得过），整个团队士气很高昂，所有的同事和下属对他的评价都很高。

曼哈顿计划重要人员名单（图片来源：百度图片）

在这两位业务领导和技术领导的统率下，整个工程攻克了各种前所未有的技术难题，从原先预估的6名物理学家和100多名工程技术人员，到后来阿拉莫斯试验基地最多时有几十万研究人员，并且保密工作做到举国只有12人了解项目情况的程度。

最后只用了三年，就研制成功，做到了令日本投降、提前结束战争的目的。可以说是人类奇迹。

曼哈顿计划本身未必是个好项目，但却无疑是成功项目管理的典范，由此也奠定了现代项目管理的基础。二十年之后美国阿波罗登月计划同样是一个成功的项目管理典范。反过来，同样耗资空前巨大的空客A380就没有那么幸运了。2000年开始的空客A380就是近年最大的失败项目，不仅技术上四国之间没有协同好、沟通低效、变故横生，导致后期成本超支30%、推迟两年交付！甚至到20XX年2月因种种原因宣布停产。

从这些成功案例和失败案例中，我们能获得很多项目管理的经验教训，或许还能从中或多或少看到好的和差的项目管理之间巨大差异了吧。

5除了QCT，好的项目管理价值体现在哪里？

（我们要到哪里去？）

过去当人们评价项目管理，总会联系到成功三要素：OnQuality,OnCost，OnTime。可是，现在你随便问一个人，是不是一个项目做到了QCT，就算足够成功了吗？估计得到的是否定的回答。为什么？说明人们对项目管理应当体现的价值的预期早已不止这些标准。

差的项目管理不仅连这三个标准都达不到，可能还是个麻烦制造者；而那些仅仅满足于做到QCT的项目经理，在我眼里只能算三流项目经理（项目经理的不同境界今后会专门讲）；那么好的项目管理，除了QCT，还可以在哪些方面体现价值呢？

英特尔前CEO格鲁夫有个理论：一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出总和。这同样适用于项目经理，他直接管辖的项目团队保证项目QCT，是在他的控制范围内必须保证做好的；此外，他还可以靠他的领导力去影响更大范围，而这就需要从日常的问题解决中找到机会了。项目经理每天会遇到各种各样层

出不穷的问题：有制度流程的问题、有产品规划的问题、有合作协同的问题、有能力不足（包括我们自身）的问题、有资源匮乏的问题、有信息不透明、有客户需求不明确不及时的问题……不一而足，基本可以归纳为三个P（见下图）：

①People人（自己、团队、客户、其他利益相关人）的问题

②Process流程制度的问题

③Product产品（包括有形产品和无形产品，比如服务和知识积累）的问题

既然每天和这三个P打交道，最有感受、也最有发言权，完全可以靠我们的影响力去改变、从而让我们自身和组织更加高效。

比如团队，实际上你有没有帮助他们识别和弥补短板；当他的思维模式已经影响了个人发展和团队合作，你有没有coach他帮助他改变和成长；或者在一定成熟度情况下推动成员自主管理；

比如客户，你有没有帮助他们逐步建立产品开发的项目管理思维以达到同频对话、协作共赢；或者帮助他们系统化提出全面的产品需求定义，避免太晚的设计变化和一次次返工；

比如流程，你有没有充分理解流程背后的原则基础上酌情优化裁剪或增加防火墙，并充当流程的捍卫者；有没有不遗余力推动流程不断完善，减少浪费，让大家合作更加顺畅；

比如产品，你有没有主动给产品经理反馈客户市场新趋势新动向，从而完善产品规划；你有没有要求团队与时俱进，在提供硬件产品基础上更多加入对系统解决方案或优质工程服务的考虑；

比如知识管理，你有没有把经验、教训、复杂问题的解决报告、新习得的知识，积极分享给同侪，避免问题重复发生，促进学习型组织共同成长。

总之，我们在解决问题的同时，不满足于现状，发现精进的机会，为组织创造具有竞争力的优势——这就是项目管理的真正价值。

或许有人会问，我把项目任务完成了，干嘛还要去费力改变现状呢？我又不是老板，老板没让我管，真的有必要操这心吗？

那借用《创业维艰》作者霍洛维茨的一句话：成为一个优秀的项目经理本来就应该是目标（原话是，成为一家好公司本来就应该是目标）。因为现在已经是一个人人都应该具备创业者思维的时代，从自己到组织都需要不断提升竞争力，随时应对不可预知的新技术、新挑战和突如其来的糟糕状况。

5项目经理的未来之路

讲了那么多都是对组织的价值，那么，有人会问，项目管理给我个人带来什么价值？除了积累了大量实战经验、个人领导力得到锻炼、收获一帮志同道合的朋友之外，其实个人的职业发展之路也是能越走越宽的。那么最后，我分享一下我亲