2026年项目管理进度与成本把控模拟题

2026年项目管理进度与成本把控模拟题一、单选题（每题2分，共20题）（针对建筑行业，地域：中国某沿海城市大型商业综合体项目）1.在项目进度管理中，关键路径法的核心是识别项目的______。A.最长作业链B.最短作业时间C.成本最低资源D.风险最高节点2.若某施工项目因天气原因导致工期延误，项目经理应优先采取______措施来调整进度计划。A.申请工期索赔B.动用备用资源C.重新评估项目优先级D.降低项目质量标准3.在成本控制中，采用挣值分析法（EVM）的主要目的是______。A.预测项目完工成本（BAC）B.计算成本偏差（CV）C.确定变更成本D.调整预算分配4.若某工程子项实际成本超支15%，但进度提前10%，则其成本绩效指数（CPI）为______。A.1.15B.0.85C.1.25D.0.755.项目管理中，______工具可用于优化资源分配，避免资源冲突。A.关键链法（CCM）B.网络图C.资源平滑技术D.鱼骨图6.在中国建筑行业，若项目采用“三超”（超概算、超工期、超标准）现象，其主要原因是______。A.设计变更频繁B.政策突然调整C.监理缺位D.以上都是7.若某项目因材料价格上涨导致成本超支，项目经理应首先______。A.提交变更申请B.动用应急储备金C.重新制定采购计划D.简化施工工艺8.在进度控制中，______方法适用于动态调整项目计划。A.固定总价合同B.关键路径法C.敏感性分析D.迭代计划9.若某项目采用挣值分析法，成本偏差（CV）为负值，说明______。A.项目成本超支B.项目进度提前C.项目成本节约D.资源利用率低10.在中国某城市地铁建设项目中，若因拆迁问题导致工期延误，项目经理应优先______。A.与政府协商补偿方案B.申请工期索赔C.加班赶工D.调整施工顺序二、多选题（每题3分，共10题）（针对IT行业，地域：深圳某科技园区数据中心建设项目）1.在项目进度管理中，影响关键路径的因素包括______。A.作业依赖关系B.资源限制C.工期压缩成本D.风险概率2.若项目成本超支，项目经理可采取的措施包括______。A.调整预算分配B.优化资源利用率C.申请变更审批D.减少项目范围3.在成本控制中，______属于常见的成本控制工具。A.挣值分析法B.预算分解结构（WBS）C.敏感性分析D.风险储备4.若项目进度滞后，项目经理可采取的措施包括______。A.关键链调度B.资源赶工C.工期索赔D.动态调整优先级5.在IT建设项目中，影响成本的主要因素包括______。A.技术选型成本B.人力成本C.法律法规合规费用D.设备折旧6.若项目采用固定总价合同，项目经理需重点关注______。A.成本超支风险B.设计变更管理C.供应商履约能力D.进度控制7.在进度控制中，______属于常见的进度监控工具。A.进度报告B.网络图C.资源负荷图D.鱼骨图8.若项目因政策调整导致成本增加，项目经理需______。A.提交变更申请B.重新评估风险C.动用应急储备D.调整合同条款9.在成本控制中，______属于常见的成本节约措施。A.优化采购策略B.减少非必要支出C.动用备用资源D.调整项目范围10.在IT建设项目中，______属于常见的进度风险。A.技术延期B.供应商违约C.政策变化D.团队协作问题三、案例分析题（每题10分，共5题）（针对制造业，地域：上海某汽车生产线改造项目）1.案例背景：某汽车生产线改造项目原计划6个月完成，预算1000万元。但在实施过程中，因设备供应商延期交付导致工期延长至8个月，实际成本超支20%（因加班费和备用设备采购增加）。项目经理在进度报告中指出，项目仍符合预期目标。问题：（1）项目经理的说法是否合理？为什么？（2）若要控制成本，可采取哪些措施？2.案例背景：某汽车生产线改造项目采用固定总价合同，但施工过程中因原材料价格大幅上涨，导致项目成本超支15%。业主方要求承包商自行承担超支风险，但承包商提出变更合同条款。问题：（1）承包商的诉求是否合理？为什么？（2）若采用挣值分析法，如何评估项目绩效？3.案例背景：某汽车生产线改造项目因设计变更频繁导致工期延误，项目经理通过优化资源分配和关键链调度，最终仍按时完成项目，但成本超支10%。问题：（1）项目经理的做法是否有效？为什么？（2）如何避免设计变更对项目进度和成本的影响？4.案例背景：某汽车生产线改造项目采用里程碑支付方式，但因供应商延期交付导致第一个里程碑未按时完成，业主方拒绝支付该阶段款项。问题：（1）业主方的做法是否合理？为什么？（2）项目经理可采取哪些措施避免类似问题？5.案例背景：某汽车生产线改造项目在实施过程中发现，部分设备性能不达标，导致生产效率降低。项目经理决定更换设备，但需额外投入20万元。问题：（1）项目经理的决定是否合理？为什么？（2）如何通过成本控制工具评估该决策的经济性？答案与解析一、单选题答案与解析1.A-关键路径法（CPM）的核心是识别项目中耗时最长的作业链，该链决定了项目总工期。2.B-动用备用资源（如增加人力或设备）是快速解决进度延误的常见措施，而申请工期索赔需较长时间，且不直接解决进度问题。3.B-挣值分析法（EVM）的核心是计算成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以评估项目绩效。4.A-成本绩效指数（CPI）=挣值（EV）/实际成本（AC），若EV=90，AC=100，则CPI=90/100=1.15。5.C-资源平滑技术通过调整非关键作业的顺序，优化资源分配，避免资源冲突。6.D-“三超”现象通常由设计变更、政策调整、监理缺位等多重因素导致。7.A-材料价格上涨导致成本超支时，项目经理应首先提交变更申请，重新评估成本影响。8.D-迭代计划适用于动态调整项目计划，通过多次迭代优化进度和成本。9.A-成本偏差（CV）为负值表示项目成本超支，即实际成本高于挣值。10.A-拆迁问题属于外部风险，项目经理应优先与政府协商补偿方案，以减少对项目的影响。二、多选题答案与解析1.A、B、C-关键路径受作业依赖关系、资源限制和工期压缩成本影响，风险概率不直接决定关键路径。2.A、B、D-成本超支时，项目经理可调整预算分配、优化资源利用率、减少项目范围，但申请变更审批是流程而非措施。3.A、B、D-挣值分析法、预算分解结构（WBS）和风险储备是成本控制工具，敏感性分析属于风险工具。4.A、B、D-关键链调度、资源赶工和动态调整优先级是进度控制措施，工期索赔是被动应对。5.A、B、C-IT项目成本受技术选型、人力和法律合规费用影响，设备折旧不属于直接成本。6.A、B-固定总价合同下，项目经理需关注成本超支风险和设计变更管理，供应商履约能力由合同条款约束。7.A、B、C-进度报告、网络图和资源负荷图是进度监控工具，鱼骨图属于风险分析工具。8.A、B、C-政策调整导致成本增加时，项目经理需提交变更申请、重新评估风险、动用应急储备，调整合同条款需双方协商。9.A、B-优化采购策略和减少非必要支出是常见的成本节约措施，备用资源通常用于应急，调整项目范围需变更审批。10.A、B、D-技术延期、供应商违约和团队协作问题属于进度风险，政策变化属于外部风险。三、案例分析题答案与解析1.（1）不合理-工期延长至8个月，成本超支20%已超出项目承受能力，项目经理未说明如何弥补成本缺口或调整进度计划。（2）措施：-优化资源分配，减少加班费；重新评估设备采购方案，寻找替代供应商；申请成本变更审批。2.（1）合理-固定总价合同下，承包商需承担价格波动风险，但业主方拒绝支付款项违反合同约定。（2）EVM评估：-计算CPI和SV，若CPI<1，说明成本超支；若SV<0，说明进度滞后。需结合BAC和AC评估完工预算（EAC）。3.（1）有效-通过资源优化和关键链调度，项目经理在成本超支情况下仍完成项目，体现了进度控制能力。（2）避免设计变更影响：-加强前期设计评审；采用变更管理流程，量化变更成本和工期影响；采用固定总价合同减少风险。4.（1）不合理-里程碑支付基于完成情况，供应商延期交付属于违约，业主方拒绝支付违反合同约定。（2）措施：-优化供应商