2025年供应链管理核心考点与复习策略

1.供应链的定义（3）

供应链是围绕关键企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，

制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消贽者手中的将供应商、制造

商、分销商、零售商、直到最终顾客连成一种整体的功能网链沟造和模式。

2.供应链管理的定义

供应链管理，是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，

整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，发明出整体供应链的最佳化（最高效

率及最小成本），以到达具高度竞争力的供应系统。

3.供应链管理的作用

1发明竞争的成本优势2发明竞争的时间和空间优势3发明竞争的整体优势

4.供应链管理的内涵

（1）.供应链管理是•种集成的管理思想和措施

（2）.供应链管理是一种管理方略

（3）.供应链管理是一种战略管理

5.供应链管理的目的

1，总成本最低化2,客户服务最优化

3,总库存最小化4,总成本最短话5,物流质量最优化

6.供应链管理与老式管理模式的区别（17）

供应链管理与老式的物流管理和捽制有着明显的区别，重要休目前如下几种方面

1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一种整体，供应链管理涵盖整个物流

的、从供应商到最终顾客的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

2、供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点企业之间实际上

共享的一种概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同步它又是一种有重要战略

意义的概念，由于它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额；

3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和措施，而不仅仅是节点企业、技术

措施等资源简朴的连接：

4、供应链管理具有更高的目的，通过管理库存和合作关系趋到达高水平的服务，而

不是仅仅完毕一定的市场目的。

7.供应链管理的基本思想（18）

第一，"横向一体化”的管理思想。强调每个企业的关键竞争力，这也是当今人们谈论的

共同话题。为此，耍清晰地辨别本企业的关键业务，然后就狠抓关键资源，以提高关键竞争

力。

第二,非关键业务都采用外包的方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。

第三,供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解。一

是过去的竞争对手互相结盟,共同开发新技术,成果共享;二是将过去由本企业生产的非关键

零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出关键竞争力的互补效

应。

第四，以顾客满意度作为目的的服务化管理.对卜游企业来讲，供应链上游企业的功能

不是简朴的提供物料，而是要用最低的成本提供最佳的服务。

第五，供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几种流在企业

平常经营中都会发生,但过去是间歇性或者间断性的，因而影响企业间的协调,最终导致整体

竞争力下降。供应链管理则强调这几种流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能

实现供应链企业协调运作的目的。

第六，借助信息技术实现目的管理。这是信息流管理的先决条件。

第七，愈加关注物流企业的参与。在供应链管理环境下，物流的作用尤其重要，由于缩

短物流周期比缩短制造周期更关健。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终顾客的协

调性,没有物流企业的参与是不可想象的。

8.供应链设计

是指对既有供应连个组员之间关系的分析，定位和规划，以明确彼此之间的分工与合

作，责任与义务以及彼此之间在信息流，物流，资金流等各方面的运行机制。

9.供应链企业之间的合作关系研究（21）

10.供应链合作关系

供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定期期内的共享信息、共担风险、共

同获利的协作关系。

供应链的类型（31）

1）稳定的供应链和动态的供应链

2）平衡的供应链和失衡的供应链

3）效率型供应链（即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产品、以及在供应链中

的运送等）和响应型供应链（即把产品分派到满足顾客需求的市场，对未预知的需求做出

迅速反应等。又称为响应性供应链。其为人们根据实践经验所划分出的一种供应链。）

4）风险规避供应链和敏捷供应链

12.集成化供应链管理实现的环节（46）

基础建设、职能集成、内部集成化供应链、外部集成化管理供应链、集成化供应链动态联

盟。

13.业务外包的原因、问题及重要方式（50）

14.物流外包（261）

生产或销售等企业为集中精力增强关健竞争能力，而将其物流业务以协议的方式委托了专

业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、互相渗透的、互利互惠的业务委

托和合约执行方式。

物流外包的的优势分析（261）：1）处理资源有限的问题，使企业更专注于关键业务

的发展：2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，减少成本；3）减少固定资产投

资，加速资本周转；4）企业得到愈加专业化的服务，从而减少营运成本，提高服务质

量；5）减少风险，同合作伙伴分担风险；6）提高企业的运作柔性

（试分析物流外包可以给企业带来哪些好处：所谓物流外包，即生产或销售等企业集中精

力增强企业关键竞争力，而将其物流业务以协议的方式委托于专业的第三方物流企业运

作，外包是一种长期的、战略的、互相渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。处

理资源有限的问题，使企业更专注于■关键业务的发展：灵活运用新技术，实现以信息换库

存，减少成本；减少固定资产投资，加速资本周转；企业得到愈加专业化的发展，从而减

少营运成本，提高服务质量：减少风险，同步也可以和合作伙伴分担风险：可以提高企业

的运作柔性。）

15.供应链构建的设计原则（70）

1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则

2）简洁性原则3）集优原则（互补性原则）4）协调性原则

5）动态性（不确定性）原则6）创新性原则7）战略性原则

一、注：创新性原则：创新设计是系统设计的重要原则，没有创新思维，就不也许有

创新的管理模式。要勇于打破多种陈旧的思维，从新的角度、视野审阅原有的管理模式和

体系，大胆设计。创新设计要注意：一是创新必须在企业总体目的和战略的指导下进行；

二是要从市场需求角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业人才的发明性，

发挥供应链整体优势：四是建立科学的供应链和组织管理系统，进行技术经济分析和可行

性论证。

16.供应链构建的设计方略（79）

17.供应链合作关系与老式供应商关系的区别（99）

在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计

划和处理共同问题，强调的是互相之间的信任与合作。这与老式的关系模式有着很大的区

别，见下表。

供应捱合作关系与老式供应商关系的比较

项目老式供应商关系供应链合作关系

互相互换的主体物料物料、服务

供应商选择原则单一强调价格多原则并行考虑（交货的质量和交货期等）

稳定性变化频繁长期、稳定、紧密台作

协议性质单一长期协议具开放性

供应批量小大

供应商数量多少（少而精，长期紧密合作）

供应商规模小大

信息交流信息专有信息共享（电子化连麦、共享多种信息）

质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负责所有责任）

选择范围当地投标评估在国内外广泛评估可增值的供应商

18.供应链战略合作伙伴关系（94）

19.供应链合作伙伴的选择（103）

对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵照如下原则：

1、合作伙伴必须拥有各自的可资运用的关键竞争力。

2、拥有相似的企业价值观及战略思想

3、合作伙伴必须少而精。

简述供应链合作伙伴的选择环节。

（1）分析市场环境。（2）确立合作伙伴选择目的。（3）制定合作伙伴评价原则。

（4）成立评价小组。（5）合作伙伴参与。（6）评价合作伙伴。（7）实行供应链合作关

系。

20.选择合作伙伴时考虑的重要原因（104）

在选择供应商时，一般需要考虑的原因包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理

位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产

品价格这四个原因是选择供应商的最关键原因。

（1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来

说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能

提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。

（2）、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品

占总产品的比重，该指标值越大越好。

（3）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数

占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表达，该指标值越大越

好。交货可靠度和交货提前期是影响供应健敏捷度的两个重要原因。

（4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，

产品价格不再是选择供应商时考虑的苜要原因，但仍是选择供应商的重:要原因。

（5）、合作伙伴综合评价、选择的环节

环节1：分析市场竞争环境i需求、必要性）环节2：确立合作伙伴选择目的

环节3：制定合作伙伴评价原则环节4：成立评价小组

环节5：合作伙伴参与环节6：评价合作伙伴环节7：实行供应链合作关系

21.合作伙伴选择措施概述（106）

22.供应链合作关系体现的地方。

（-）对于制造商（买主）：1减少成本2实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格3提高

产品质量和减少库存水平4改善时间管理5缩短交货提前期和提高可靠性6提高面向工艺

的企业规划7实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度8强化数据信息的获取

和管理控制。

（-）对于供应商（卖主）：1保证有稳定的市场需求2更好地理解顾客需求3提高运作

质量4提高零部件生产质量5减少生产成本6提高对买主交货期变化的反应速度和柔性7

获得更高的利润。

（三）对于双方：1改善互相之间的交流2实现共同的期望和目的3共担风险和共享利益4

共同参与产品和工艺开发，实现互相之间的工艺集成，技术和物理集成5减少外在原因的

影响及导致的风险6减少投机思想和投机儿率7增强矛盾冲突处理能力8在订单，生产，

运送上实现规模效益以减少成本9减产管理成本10提高资产运用率。

23.客户关系管理与供应商关系管理CRM（115）

1.是CustomerRelationshipManagement的简写，即客户关系管理。CRM的重要含义就是通

过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手

段。客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。

2.供应商关系管理是•种以，,扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现

双战”为导向的企业资源获取管理的系统工程。同步它又是以多种信息技术为支持和手段

的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧

密集成在一起，为企业产品的方略性设计、资源的方略性获取、协议的有效洽谈、产品内

容的统一管理等过程提供了一种优化的处理方案。

24.供应链协调问题的几种体现形式（126）

供应链中的需求变异放大现象（长鞭效应、牛鞭效应）：是对需求信息在供应链

中传递时被扭曲了的现象的一种形象描述。其基本含义是：当供应铳的各节点企业只根据

来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供

应链逆流而上，使订货量产生了逐层放大的现象，到达源头供应商时，其获得的消费信息

与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量变大了。

试述供应链牛鞭效应的原因及缓和牛鞭效应的措施。

当供应链的各个节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，

需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生逐层放大的现象，到达最源头

的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需

求变异将实际需求量放大了。原因：需求预测修正：产品定价销售方略导致定单规模变动

性增强；大批量订货：补货供应期延长：配给与短期之间的博弈。系统原因重要有订货周

期和供应链的层次构造：非系统原因重要有经营中供应链各组员的有限理性行为或非理性

行为。措施：非系统原因导致的可以再不变化供应链构造前提不处理。

曲棍球棒现象：即在某一种固定的周期内，前期销量很低，到期末销量却有一种突发性

的增长，并且在持续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象似于曲棍球棒，

因此称为...

双重边际效应：是供应徒上、下游企业为了寻求各自的收益最大化，在独立决策的过程

中确定的铲平价格高于其生产边际成本的现象。。假如下游企业的定价过高，必然会导致

市场需求的菱缩，导致供应链总体收益下降。

二、物料齐套比率差现象：由于供应商之间缺乏共享某些关键信息，轻易出现一种供应

商的零件抵达了制造商，而另一种供应商的零件由于某种原因延误了，这是会给制造

商导致不良影响，甚至会延迟订单交付。

25.供应链的鼓励机制（135）

26.供应契约的分类（143）

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，增进企业之间的紧密合

作，保证有效完毕双方的订单交付，保证产品质量，提高顾客满意度，减少供应链成本，

提高整条供应链的绩效及每一种组员企业的绩效。

按照合作程度划分：单方决策型与联合决策型：

按照需求特点划分：需求确定型与需求不确定型；

按照契约参数划分：I.削价契约:这是一,种通过改善后的回购契约，供应商为了防止零售

商将未售出的产品返还给自己而采用一定的价格补助措施，鼓励零售商继续保留那些未售

出的产品。2.收入共享契约:在这种契约中，供应商拥有货品的所有权，决定批发价格，

而收入共享的比例则由零售商决定。对于每一件卖出的产品，零售商根据事先确定的收入

共享比例从销售收入中扣除自身应当享有的份额，将剩余部分交给供应商。3.数量折扣契

狗：按契约规定，在一定期期内，供应商根据零售商承诺购置的数量，按照一定的比例对

价格进行调整。4.最小购置数量契约:在最小购置数量契约下，零售商在初期作出承诺，

将在一段时期至少向供应商购置一定数量的产品。5.数量柔哇契约:交易双方确定了契

约，规定了每一期内零售商订货量的波动比率。使用这种契约时，零售商承诺一种最小的

购置数量，然后可以根据市场实际状况，在最低和最高订货范围内选择实际的订货量。6.

带有期权的数量乘性契约:在这种契约模式下，零售商承诺在未来各期购置一定数量的产

品，同步它还向供应商购置一种期权。7.回购契约:契约规定，在销售季末，零售商可以

按一定的价格把未售出的产品所有退还给供应商。I可购是一种在不确定的需求，技能分担

风险，又能起到鼓励订购的作用。8.备货契约:零售商和供应商通过谈判后，双方确定契

约，为零售商提供一定的采购灵活性。9.质量担保契约:质量问题构成了零售商和供应商

的谈判关键。为了零售商和供应商自身的利益不受侵犯，并保证供应链绩效最优，签订契

约的谈判双方必须在一定程度上实现信息共享，运用合作鼓励机制，设计质量惩罚措施，

当供应商提供不合格产品时对其进行惩罚。

27.供应链管理环境下的采购（161）

1.基于供应链的采购管理模型；①内部信息交流系统①对外信息传递系统。

2.基于供应链的采购管理与老式采购管理的异同：①从库存而采购到为订单而采购的转变

②从采购管理向外部资源管理转变③从一般买卖关系向战略协;乍伙伴关系转变。

28.基于供应链的采购管理与老式采购管理的异同（163）

1、从为库存而采购到为订单而采购的转变（老式的采购模式中，采购的目的就是为了补充

库存：在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的）

2、从采购管理向外部资源管理转变

采用外部资源管理的原因

怎样进行有效的外部费源管理（制造商的采购活动的改善；供应商的协作）

3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

可处理波及全局性战略性的供应链问题：

（库存问题：风险问题；双方可认为制定战略性的采购供应计划而共同协商；

减少采购成本问题：

战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购发明了条件；）

29.供应链管理环境下的准时化采购方略（166）

（1）精选少数供应商，建立伙伴关系。

（2）搞好供应商的培训，确定共同的目的。

（3）创立准时化采购班组。

（4）制定采购计划，保证准时化采购方略有计划有环节地实行。

（5）搞好供应商的培训，确定共同目的。

30.准时化采购（166）

也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当

的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

准时化采购的特点（168）：

I,采用较少的供应商，甚至单源供应2,对供应商的选择原则与以往不一样

3,对交货准时性的规定高4,对信息交流的需求与以往不一样

5,制定采购批量的方略与以往不一样

供应链准时化与老式下的准时化的区别（167）

项目准时化采购老式采购

采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低

供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应

供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期

检查工作逐渐减少，最终消除收货、点货、质量验收

协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格

运送准时送货、买方位责安排较低的成本、卖方负责安排

文书工作文书工作少、需要的是有能力文书工作量大，变化交货期和

变化交货时间和质量质量的采购单多

产品阐明供应商革新、强调性能宽松规定买方关怀设计、供应商没有创新

包装小、原则化容器包装一般包装、没有特地阐明

信息交流迅速、可靠一般规定

（①老式采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；准时采购选择较少供

应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。

②在供应商评价上，老式采购只评价协议履行能力；准时采购汇协议酸行能力、生产设计能

力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。

③在交货方式上，老式采购由采购商安排、按t办议交货；准时采购由供应商安排，保证交货

准时性。

④在到货检查与信息交流上，老式采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；准时采

购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。

⑤.在采购批量与运送上，老式采购大批量采购，配送频率低，看板管理有效管理水平同比

减少90$,减少了库存资金占用。）

31.合作计划、预测和补给（CPFR）的定义（196）

协同计划、预测与补货）是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型，在国外

发达国家已经有成功应用，定我国建立信任、合作、协调、共赢的工商关系以及供应商/

零售商关系，十分值得借鉴；对合理共享和运用消费者需求信息、优化社会资源，并提高

我国流通产业的竞争能力，将产生深远影响。

重要有三个环节。即：①制定销售预测②识别有关销售预测的例外状况

③销售预测例外状况的协作/处理问题

2、CPFR

（1）、概念：CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的方略和管理模式。它通过零

售企业与生产企业共同预测和补货，并将各企业内部的计划工作（如生产计划、库存计

划、配送计划、销售计划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关

系，以提高预测的精确度，改善计划和补货的过程和质量，最终到达提高供应鞋效率、减

少库存和提高消费者满意程度的目的。

（2）、CPFR的指导性原则是:

①贸易伙伴框架构造和运作过程以消费者为中心，并且面向价，'直链的成功运作：

②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计

划：

③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险.

（3）、CPFR的实行

CPFR的的实行可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个重要流程活动。第1个

阶段为计划，包括第1、2步：第2个阶段为预测，包括第3〜8步；第3个阶段为补给，

包括第9步。

第1步：供应链伙伴到达协议

这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规

则，共同到达一种通用业务称议，包括合作的全面认识、合作目的、机密协议、资源授

权、合作伙伴的任务和成绩的检测。

第2步：创立联合业务计划

供应链合作伙伴互相互换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首

先建立合作伙伴关系战略然后定义分类任务、目的和方略，另建立合作项目的项目的管

理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。

第3步：创立销售预测：运用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创立

一种支持共同业务计划的销售预测。

第4步：识别销售预测的例外状况

识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外项目的处理/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等处理销售预测例外状况，并将产生

的变化提交给销售预测

（第3步：创立销售预测）0

第6步：创立订单预测

合并POS数据、因果关系信息和库存方略，产生一种支措共享销售预测和共同业务计

划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接受地点反应库存目的。

订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。

第7步：识别订单预测的例外状况

识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步（供应链伙伴到达协议）已建

立。

第8步：订单预测例外项目的处理/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外状况，并

将产生的变化提交给订单预测（第6步：创立订单预测）。

第9步：订单产生

将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资

源来完毕。

CPFR实行中的关键原因

（4）、在CPFR实行过程中，获得成功的关键原因有：

①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链互相作用

②为供应鞋成功运作提供持续保证和共同承担责任

③抵御产品转向

④实现跨企业、面向团体的供应犍

⑤制定和维护行业原则

32.物流管理的定义（238）

物流师供应链管理的一种构成部分，是对供应链上多种物料（包括原材料、零部件、产成

品）、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充足运用信

息技术，将运送、仓储、装卸、加工、整顿、配送等有机结合，为顾客提供一体化的综合

服务。

简述物流管理在企业竞争中的作用。

（1）对供应链响应周期的影响（2）对供应链总成本的影响（3）对供应链总库存水平的影

响（4）对供应链按期交付可靠性的影响（5）对供应链服务水平的影响，对企业的运作绩

效有很大影响。

33.第四方物流的定义（271）

是一种处理物流规划功能外包问题的物流方案。

34.库存管理的定义与措施（277）

（根据外界对库存的规定，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并

对这种行为进行控制，重点在于确定怎样订货，订购多少，何时定货。）

35.采购活动

36.是连接制造商和供应商的纽带。制造商根据自己客户的订单制定出生产计划，然后

根据生产计划物料需求，再根据物料需求计划产生采购计划。采购部门根据这些计

戈1J,开始一系列的准备报价单、选择供应商、订货、接受等活动。这些活动将供应商

行为与制造商的需求紧密联络起来。

37.供应链库存管理VMI（287）

供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定期期内的共享信息、共担风险、共同

获利的协作关系。

38.联合库存管理与多级库存管理（294）

多级库存优化与控制：是一种对供应链资源全局优化的库存管理模式，一般至少包括供应

毕生产一分销3个层次。多级库存优化与控制重要有两种库存控制方略：一种是分布式方

略，是把供应犍库存控制分为3个成本中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售

商成本中心，各自根据其库存成本制定优化控制的方略；另一种是集中式方略，是将控制

中心放在关键企业上，由关钺企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游企业和下游企

业的库存活动。围绕大规模生产组装型企业建立多级库存优化系统的措施，就是采用集中

式方略将关键企业作为供应健上库存管理的数据中心，肩负数据集成和协调功能。

39.电子物流

就是运用电子化的手段，尤其是运用互联网技术来完毕物流全过程的协调。控制和管理，

实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程的服务，最先住的特点是多种软件技术与物

流服务的融合应用

电子物流的特点：信息化自动化网络化智能化

40.ECR的含义

是一种生产厂家。批发商和零售商等供应链构成各方互相协调和合作，更好.更快并以用更

低的成本满足消费者需要为目的的供应量管理系统。

41.供应链运行的障碍原因

1产品种类的增多2产品生命周期缩短3顾客规定不停增长

4供应链多有权分裂5全球化6执行新战略的困难

42.第三方物流的优势有哪些？

1.集中主业2、节省费用，减少资本积压3、减少库存4、提高企业形象

(1,减少作业成木2,致力于关键企业R,运用先进技术减少投资4