【《XY建材公司核心业务流程内部控制现状、问题及应对建议》22000字】

XY建材公司核心业务流程内部控制现状、问题及应对建议目录TOC\o"1-3"\h\u182431绪论 258722理论综述 2242703XY公司核心业务流程内部控制现状及问题分析 386273.1XY公司基本情况 330653.1.1XY公司简介 3278933.1.2XY公司经营情况分析 61393.2XY公司核心业务流程内部控制现状分析 982813.2.1招商业务流程内部控制现状 9303763.2.2收费业务流程内部控制现状 11169643.2.3促销业务流程内部控制现状 14258023.3XY公司核心业务流程内部控制存在的问题及原因分析 18231293.3.1招商业务流程内部控制缺乏适应性 18232193.3.2收费业务流程内部控制未得到有效执行 2133963.3.3促销业务流程内部控制设计不到位 2357963.3.4XY公司核心业务流程内部控制存在问题的原因分析 2790774XY公司核心业务流程内部控制改进方案设计 2975874.1改进目的及思路 29150814.1.1改进目的 29139734.1.2改进思路 2992904.2招商业务流程内部控制改进方案 30264794.2.1实行差异化品牌管理方案 30117454.2.2建立租金优惠风险管理机制 33196764.3收费业务流程内部控制改进方案 34294804.3.1严格落实合同保证金标准 34102354.3.2提高应收账款回收效率 34158864.4促销业务流程内部控制改进方案 3769484.4.1提高商户参与度 37120654.4.2控制促销活动费用率 391绪论近年来，西安市的家居建材卖场数量不断增多，排名靠前的家居建材卖场有红星美凯龙、居然之家、华南城、大明宫家居建材城、宜家家居、三森家居城、西部家具城等，一些中小型的家居建材卖场也如雨后春笋般出现。家居建材卖场数量激增，引发西安市家居建材卖场竞争日趋激烈。从消费者的角度来看，在西安逐渐迈向新一线城市的过程中，人口数量也越来越多，因此市场需求也在不断增长。但是如何将家居建材卖场做的更好、更长久，使家居建材卖场具有良好的运营管理能力，是急需解决的问题。对家居建材卖场的所有者或者开创者来说，由于缺乏规范的运营管理制度及优质的商户资源，要想迅速在西安市场上拥有一席之地十分困难，加盟知名的连锁品牌便成为一种更高效的选择，能够在短时间内完成商户的招商入驻、更快速的实现资产变现。因此，依托于A集团连锁发展模式，B集团于2017年加盟A连锁品牌，成立XY家居建材有限公司。XY公司主要负责原点家居建材卖场从筹备到后期运营一系列的管理工作，通过打造规范的运营管理体系、形成高效的运营管理制度，有效地打开了西安家居建材经销商及消费者市场。但是，受到当地市场环境的影响，在XY家居建材有限公司运营管理过程中，逐渐发现A连锁品牌的内部控制体系不太适合其实际的经营发展需要，特别是核心业务流程的内部控制，暴露出XY公司在运营管理中出现的一些问题。因此，研究适合于XY公司核心业务流程的内部控制，对XY公司目前的经营情况改善具有十分重要的作用。2理论综述1972年，美国审计准则委员会（ASB）所做的《审计准则公告》，该公告循着《证券交易法》的路线，对内部控制提出了如下定义：“内部控制是指在一定的环境下，企业为了提高经营管理效率、充分并有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在企业内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。根据国际上影响广泛的美国《联邦政府内部控制准则》的规定，内部控制是为了实现企业内部组织的任务计划、实现组织的战略目标而使用和遵循的程序和方法，并负责保护组织的资产，提高组织运行效率，防止组织发生重大错误或者出现徇私舞弊的现象。COSO委员会认为，内部控制作为一个过程，是为了保障财务数据的真实性以及合法合规性而设计的一种方法，同时是为了实现经济利益最大化而设计的一种手段，并将内部控制要素定义为以下5个方面：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。内部控制的目标包括保证企业经营管理合法性及合规性、保证企业资产安全、保证财务报告信息真实完整、提高企业经营效率和效果、促进企业实现发展战略等五个方面。其中，提高企业经营效率和效果包括业绩目标、利润目标和保护资产损失。这是实施企业内部控制，确保企业经营管理目标实现的基本要求，也是企业衡量内部控制的标准。概括来说，所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。企业的核心业务是指企业擅长的、能创造高收益和高附加值、有发展潜力和市场前景的业务，它与企业的经济效益密切相关，对企业的战略目标有着重大影响[1]。高效率的核心业务流程是形成企业核心能力的关键因素之一，具体来讲核心业务是指：（1）对企业的利润指标有重大影响的业务；（2）对顾客所看重的价值有重大贡献的业务；（3）对企业的战略目标有重大影响的业务；（4）决定企业发展前景的业务；（5）对企业的持续竞争优势有突出贡献的业务[2]。3XY公司核心业务流程内部控制现状及问题分析3.1XY公司基本情况3.1.1XY公司简介依托于A集团连锁发展模式，B集团于2017年加盟A连锁品牌，成立XY家居建材有限公司，其经营范围主要是企业管理，物业管理，家具、建材、电器、百货的销售。XY公司主要负责原点家居建材卖场的经营管理，通过统一市场准入标准和统一收银、统一售后服务等管理手段，完成了从传统家居市场性现代零售商业的蜕变，成为中高端市场家居的代名词。公司秉承专业化、市场化、规范化的企业价值观，“让家装和家居服务快乐简单”是公司的使命。XY公司于2017年9月成立，2017年12月项目进入招商筹备阶段，陆续成立招商部、运营部、营销部、财务部、办公室、物业部6个部门。每个部门设部门经理一名，其余为普通员工，内部员工总人数在40人左右。XY公司组织结构如图3-1所示。图3-1XY公司组织结构图Figure3-1OrganizationStructureofXYCompany其中，各个部门的职责如表3-1所示。经过6个月的招商引进及装修调整，XY公司经营管理的原点家居建材卖场于2018年6月正式开业。卖场总经营面积约4万平方米，建筑面积达8万平方米。上下共分为4层，一二层以建材为主，主要经营品类有电器、软装、定制、瓷砖、地板、卫浴、木门等，三四楼以家具为主，主要经营品类有沙发、软床、实木家具、欧美家具、红木家具等。表3-1XY公司各部门职责Table3-1ResponsibilitiesofDepartmentsofXYCompany部门职责招商部负责本店的招商及入场资质审查；负责市场拓客、市场调研及客情维护；负责客户的邀约、接待、沟通及洽谈工作；负责制定招商实施方案及招商政策；负责合同的签订与资料审核、报备及上传工作；运营部负责本店的品牌、质量及价格管理；负责本店的售后服务管理；负责本店商户应缴费用的催收；负责本店经营情况的分析及预测；营销部负责本店形象宣传和企划工作；负责本店促销活动策划及执行；负责本店新零售平台构建及运营；负责本店会员营销及会员拓展；负责本店周边小区资源开发及异业活动开展；财务部落实贯彻各项财务管理制度；组织本店的财务管理、会计核算、预算管理、税务管理工作；负责本店资金的安全保管与运用；组织管理好本店财务档案及合同等相关资料；办公室负责本店各种公文的起草及撰写，以及往来函件的起草和收发；负责本店公章的保管及使用；负责本店的人事管理；负责本店各种会议以及活动的组织及人员接待工作；负责本店招商合同、行政档案、销售合同的管理；负责固定资产实务管理和办公用品的申领与发放；物业部全面负责店面的安全管理工作，确保店面安全有序经营；全面负责物业设备设施的检修、维护、保养工作，确保设备设施正常运行；在保证服务质量的前提下，减少物业的各项费用开支；全面负责保洁、设备维保等外包服务单位的管理。原点家居建材卖场2018年6月至12月家居建材销售额为9864.60万元，2019全年家居建材销售额达15206.94万元，2020年全年家居建材销售额为7603.24万元。随着知名度的不断扩大，原点家居建材卖场已经成为陕西省西安市周边区域性价比高、服务质量高、售后服务有保证的家居建材卖场。3.1.2XY公司经营情况分析为了明确XY公司每个年度的工作目标和方向，落实以总经理为核心的经营班子的经营管理责任，A集团每年会对XY公司制定经营管理目标。以2020年经营管理目标为例，XY公司2020年经营目标为：（1）2020年年底招商率达到85%以上；（2）2020年年底无实际欠费，系统欠费低于100万元；（3）家居建材全年实现销售额7500万元。因此，论文将根据XY公司经营管理中的三大目标，对XY公司的经营情况进行分析。a.招商情况分析对于家居建材卖场来说，招商业务是整个卖场运营管理的基础。XY公司作为运营管理一方，进驻项目的首要任务就是招商，招商率决定着卖场持续经营的稳定性及长久性。根据表3-2、图3-2可以看出，2018年XY公司招商率一直保持在100%，卖场内无空租摊位；2019年以来，由于欧美家具及实木家具市场认可范围度较小，部分商户经营信心受到影响，四楼欧美及实木家具经销商不断撤场，截止2019年12月，招商率下降至83.90%；2020年受到新冠疫情的影响，对家居建材行业带来了巨大的冲击，经销商经营信心不足，且大部分都处于观望状态。XY公司的招商工作十分困难，甚至陆续还有一些商户撤场，截止2020年12月，招商率下降至63.88%。表3-22018年至2020年招商情况统计表Table3-2StatisticsonBusinessPromotionfrom2018to2020项目2018年7月2018年12月2019年7月2019年12月2020年7月2020年12月空租面积--5,890.306,920.3415，058.2115,528.20总经营面积42,989.6542,989.6542,989.6542,989.6542,989.6542,989.65招商率100.00%100.00%86.30%83.90%64.97%63.88%数据来源：XY公司2018年至2020年内部数据b.欠费情况分析XY公司作为运营管理一方，其主要工作职责之一为收取商户店面租金，如果商户未按时预缴租金，则会产生系统欠费；如果商户仍未缴纳当月租金，则会产生实际欠费。根据表3-3、图3-3可以看出，2018年所有在场经营商户无实际欠费，也无系统欠费；2019陆续出现商户无法按时交纳租金的情况，截止2019年7月，实际欠费为0.90万元，系统图3-22018年至2020年招商情况Figure3-2InvestmentPromotionfrom2018to2020欠费为3.77万元；由于A集团西北分公司每年都会下达经营管理目标，2019年欠费目标为系统欠费及实际欠费均为零，在XY公司全员的努力下，2019年12月无实际欠费，也无系统欠费；2020年受到新冠疫情影响，各行各业资金压力普遍上升，家居建材行业也不例外，消费者消费能力下降，商户经营压力越来越大，截止2020年7月，实际欠费为30.02万元，系统欠费为80.48万元；同样，受到A集团西北分公司经营管理目标的影响，公司全员为目标而努力，截止2020年12月，无实际欠费，系统欠费75.08万元。表3-32018年至2020年欠费情况统计表Table3-3StatisticalTableofArrearsfrom2018to2020项目2018年7月2018年12月2019年7月2019年12月2020年7月2020年12月实际欠费--0.90-30.02-系统欠费--3.77-80.4875.08数据来源：XY公司2018年至2020年内部数据c.销售情况分析XY公司对原点家居建材卖场实行统一收银管理，即所有商户与消费者之间的订单款项需缴纳至XY公司设置的统一收银台，因此，可以对整个卖场销售情况进行分析，同时可以根据家居建材销售情况判断XY公司的经营情况。从表3-4、图3-4来看，由于原点家居建材卖场于2018年6月开业，因此2018年销售数据为7个月的销售额，与2019年全年销售额有较大差异，此处不做比较。但2020年整个卖场销售额仅为7,603.24万元，与2019年相比下降了近50%，这与2020年招商率急剧下降的现象是密不可分的。图3-32018年至2020年欠费情况Figure3-3Arrearsfrom2018to2020表3-42018年至2020年销售情况统计表Table3-4StatisticalTableofSalesfrom2018to2020项目2018年6月-12月2019年1-12月2020年1-12月年度总销售额9,864.6015,206.947,603.24增长率-54.16%-50.00%数据来源：XY公司2018年至2020年内部数据图3-42018年至2020年销售情况Figure3-4Salesfrom2018to20203.2XY公司核心业务流程内部控制现状分析本节主要梳理了XY公司的核心业务流程，主要包括招商业务、收费业务、促销业务，并对XY公司核心业务流程的内部控制现状进行分析。3.2.1招商业务流程内部控制现状招商业务是XY公司业务的核心，它对XY公司的发展壮大有着至关重要的作用。所以，招商业务内部控制的好坏会直接影响卖场家居建材整体的销售额，更会影响整个卖场的租金收入，甚至会影响整个公司的利润指标。XY公司具体的招商业务流程现状如图3-5所示。招商业务从制定招商政策开始，进而寻找意向商户进行洽谈，如对店面位置、优惠政策、租金标准等均可以接受，则商户可以签订预租协议并缴纳意向金。在确定意向摊位后，商户可以进一步对卖场环境、管理水平、客流量等做进一步考察，如对卖场情况比较满意，则需要在签订预租协议后7日内到卖场签订正式招商合同，并缴纳费用；如对卖场情况不满意，未达到其预期，可以申请退回意向金。现将招商业务流程的关键点及要求阐述如下。a.制定招商政策招商部负责人应当定期或不定期向总经理提交市场调研报告，对周边市场的租金单价、优惠政策、商户动向等信息进行梳理，并根据市场调研报告制定具体的招商政策，作为招商部员工洽谈业务时的风向标。通过对2020年XY公司招商政策的访谈结果，可以总结出招商政策中主要包括以下内容：整个卖场经营布局的规划、各个品类的区域划分；每个摊位或某个区域的租金标准；本合同期内的优惠政策；付款方式一般为半年支付或季度支付；合同期限一般为一年。b.招商洽谈招商人员在与意向商户进洽谈的过程中，可以释放自己权限内的优惠政策；如果客户对店面位置、租金标准等都比较满意，仅对优惠政策有疑虑，希望得到更多的开业支持时，招商人员可向总经理申请额外的优惠政策。c.签订预租协议并缴纳意向金双方初步确定入驻意向后，意向商户需要签订XY公司预租协议，确定店铺位置，并缴纳意向金，财务人员收取商户意向金并开具收款收据。收款收据一式四联，第一联为财务联，由财务记账使用，第二联为业务联，由楼层经理保存，第三联为商户退费联，后期如需退费则需要交回此联，第四联为商户记账联，由商户记账使用。d.签订招商合同在签订预租协议后7日内，商户需与XY公司签订招商合同，明确租金单价、店铺面积、应缴纳租金、优惠政策等信息，如超过7日未签订招商合同，则XY公司可继续对该店铺进行招商，原缴纳意向金商户不再享有铺位的优先选择权，商户可办理意向金退款手续。图3-5招商业务流程图Figure3-5FlowChartofInvestmentRomotione.缴纳费用如商户按时到场签约，需要缴纳合同保证金、首期租金及市场管理费；在入场装修之前，需要缴纳装修押金、垃圾清运费；财务部人员根据收费项目收款金额向商户开具收据。3.2.2收费业务流程内部控制现状XY公司的收费业务包括合同性收费和临时性收费。合同性收费包括租金和市场管理费；临时性收费包括装修押金、垃圾清运费、活动促销费、价签打印费、导购工服费等。根据表3-5、图3-6可以看出，2018年至2020年期间，合同性收费占总收费金额的比重为99.01%，因此合同性收费是收费业务流程内部控制的重点。表3-52018年至2020年合同性收费占比分析表Table3-5AnalysisofContractualFeesfrom2018to2020项目2018年6月-12月2019年1-12月2020年1-12月合同性收费1,008.731,903.201,558.58临时性收费13.8325.924.97收费合计1,022.561,929.121,563.55合同性收费占比98.65%98.66%99.68%数据来源：XY公司2018年至2020年内部数据图3-62018年至2020年合同性收费占比Figure3-6ProportionofContractualFeesfrom2018to2020具体的收费业务流程现状如图3-7所示。由于合同性收费采取的是预收制度，需提前一个月收取三个月或六个月租金及管理费，因此运营部需要提前核算好商户费用并下发缴费通知单，商户按照缴费通知单约定的时间前往财务缴费；如未按时缴费，则需要对商户限电暂停商户经营；如商户自限电之日15日内仍未缴费，运营部将终止合同停止商户经营。现将收费业务流程的关键点及要求阐述如下。a.核算商户费用XY公司使用的EPR系统可以根据已录入的合同信息提前一个月自动生成每个摊位应交租金及市场管理费，但偶尔因为系统设置参数有误会导致费用金额有无，因此需要楼层经理需要根据手工核算商户应交租金及市场管理费，将系统与手工核算的金额核对无误后，再填写缴费通知单。图3-7收费业务流程图Figure3-7FlowChartofChargingBusinessb.下发缴费通知单至商户在收费当月的25号以前，各楼层经理需要将缴费通知单下发至每个商户，告知商户本期应交租金及市场管理费金额。c.商户签收缴费通知单楼层经理将缴费通知单下发至商户后，需要商户在缴费通知单上签字确认，表明其已知晓本次缴费截止期限及需缴费金额；如后期因逾期缴费出现限电情况且商户提出异议时，财务部可根据其签署的缴费通知单为依据对其进行强制限电。d.商户按缴费通知单约定的时间缴费商户签收缴费通知单后，需要在缴费通知单中约定的截止日期前到财务部缴费。商户可通过现金、微信、支付宝、刷卡、电汇等方式缴纳费用。财务人员需要先核对缴费通知单金额，再进行收费，收费完毕后在ERP系统中打印收款收据，最后财务收款员及商户共同在收据上签字。e.商户未按约定时间缴费商户如果因为资金困难或其他原因，未按照缴费通知单中要求的时间进行缴费，则财务部可以对商户采取限电措施，以此督促商户缴纳费用，降低商户欠费风险。直至缴纳完本期租金及市场管理费，商户才可以正常用电并经营。f.15日内仍未缴费自财务部限电后15日之内，如商户仍未缴费，则商户已产生实际性欠费，对于此类商户商户，运营部有权与其终止招商合同，并申请动用商户合同保证金冲抵其所欠缴的租金及市场管理费，防止商户拖欠租金及市场管理费时间过长，资金压力不断增大，甚至出现逃场风险。3.2.3促销业务流程内部控制现状XY公司每个月都会举办促销活动，促销活动时间以节假日时间为主线，利用满立减、直降或打折、满额赠、大抽奖等活动吸引消费者前往卖场选购商品并快速下单。通过表3-6、图3-8至图3-10可以看出，2018年活动期间销售额占到总销售额的77%，2019年活动期间销售额占到总销售额的83%，2020年活动期间销售额占到总销售额的65%，由此可见促销活动对年度销售额的影响是非常大的。具体的促销活动流程现状如图3-11所示。在开展促销活动之前，首先营销部会编制促销活动方案，方案中包括活动时间、活动环节、宣传方式、活动预算等内容，然后由各部门负责人对活动方案进行讨论并逐步完善，最终提交总经理审批方案；总经理审批通过后，由营销部组织导购进行活动内容培训以及后期活动的执行落地；活动结束后由财务部收集所有与本次活动相关的费用，编制促销费用分析表，对活动数据进行总结。现将促销业务流程的关键点及要求阐述如下。a.提报活动方案在活动开始的前两周内，营销部根据活动需求，编制活动方案，内容主要包括活动时间、活动环节、宣传方式等内容。其中，活动环节包括签到礼、满立减或返现、满额赠、开单礼、幸运大抽奖等活动；宣传方式包括线上网络广告、社区广告、户外广告、地推宣传等方式；活动预算与后期活动的执行落地密切相关，所以，把控活动初始预算，不仅要从本次活动的预期效果来测算，还要综合考虑年度活动费预算、分配到每个月的活动预算，以及最终活动结束后的费用率。表3-62018年至2020年活动销售额占比分析表Table3-6ActivitySalesasaPercentageof2018to2020会计期间2018年6月-12月2019年1-12月2020年1-12月活动期间销售额7,624.6512,648.504,914.49日常销售额2,239.952,558.442,688.75年度总销售额9,864.6015,206.947,603.24活动销售占比77%83%65%日常销售占比23%17%35%数据来源：XY公司2018年至2020年内部数据图3-82018年活动期间销售额占比Figure3-8PercentageofSalesduringtheEventin2018b.与运营部讨论活动环节待营销部设计好活动方案后，组织方案讨论会，由营销部与运营部全体员工进行活动环节讨论，运营部主要关注的是活动环节是否吸引顾客眼球、是否能带动导购员的销售积极性。c.预估活动预算财务部主要关注活动预算是否合理，各项费用预算是否超支。活动预算一般包括活动环节中礼品费用预算、宣传过程中的广告投放预算以及活动预料的制作预算。图3-92019年活动期间销售额占比Figure3-9PercentageofSalesduringtheEventin2019图3-102020年活动期间销售额占比Figure3-10PercentageofSalesduringtheEventin2020d.制定收费方案一般促销活动都会向商户收取一定的活动费用，以弥补XY公司在整个促销活动中产生的费用。收费一般包括以下三种情况：第一种可以按照商户经营的摊位面积进行计算，第二种可以按照费用比例进行收费，第三种是在商户经营形式不好的情况下，对商户实行免收活动费的政策，及即XY公司全额承担此次活动费用。图3-11促销活动流程图\o"添加到收藏夹"Figure3-11FlowChartofPromotionActivitiese.上报总经理审核总经理作为活动方案最终审核人，需要对活动方案进行整体把控。总经理主要关注的是活动的执行效果、以及活动的费用比例。尽可能利用最小的投入获取最大的收益。如活动方案中有需要完善的地方，即总经理审核不通过，则需要营销部对活动内容进行修改，最终通过总经理审核后才可以进行培训、执行。f.活动方案培训为了取得良好的执行效果，在每次活动开始前，营销部需要组织卖场内全体导购培训活动方案，熟悉活动环节及参与方式，让顾客真正享受到活动的每个环节及活动优惠，提高导购员销售技巧及销售业绩。g.活动方案执行执行部分包括广告投放、活动物料制作及布展、活动环节落实。其中，广告投放由营销部负责人直接联系广告投放公司，签订广告投放合同；活动物料制作由营销部负责人对接广告制作公司印刷、安装活动物料，活动结束后根据提供的物料清单及发票报销付款；活动环节由导购员引导顾客参与卖场活动，可能会包括现金券的使用、满额赠送礼品的领取等。h.促销活动分析在每次促销活动结束后，财务部会收集活动期间各项费用发生情况，与活动方案中的活动预算进行对比，分析有无超预算项目，以及整体活动的费用率。同时，将促销活动分析数据提供给营销部，为日后活动方案的制定提供数据支持。3.3XY公司核心业务流程内部控制存在的问题及原因分析通过对XY公司相关部门人员的访谈并结合对XY公司经营情况的调查、分析，找到了XY公司核心业务流程内部控制存在的问题，主要表现为招商业务流程内部控制缺乏适应性、收费业务流程内部控制未得到有效执行、促销业务流程内部控制设计不到位。下面将结合XY公司的实际情况，对内部控制存在的问题进行进一步阐述和分析。3.3.1招商业务流程内部控制缺乏适应性由于疫情影响，招商工作十分困难，有投资计划的商户群体严重缩水。为了避免租金收入的急剧下滑，同时完成招商部门及整个公司的绩效考核任务，招商人员不得不开始考虑引入低端品牌，同时对有意向进场的商户给予更多的优惠政策支持，以提高整个卖场的招商率，缓解公司运营资金的压力。a.在疫情影响下，招商业务中公司原有的品牌管理流程缺乏适应性，员工受考核压力影响放行过多低端品牌入驻，导致商场内原有品牌结构失衡通过表3-7、图3-12我们可以看出，一楼灯具、瓷砖区域一线知名品牌数量占比为48.57%，二楼卫浴、电器、定制、布艺软装区域一线知名品牌数量占比为50%，三楼沙发、软床、床垫区域一线知名品牌数量占比为37.5%，卖场总体一线品牌数量占比为46.46%。通过对同行业家居建材卖场的调研发现，中高端型家居建材卖场中知名品牌数量占比一般在80%左右，而XY公司知名品牌的占比已远低于80%。在低端品牌进入卖场前，卖场内各品类的品牌档次十分接近，商品价格差异也不明显，很多经销商也是因为卖场内品牌过硬才选择原点家居建材卖场,虽然商户之间也有竞争，但是竞争更多体现在售后服务、消费体验等软实力方面；在低端品牌入驻后，其商品的价格优势迅速吸引了大部分消费者，这对原本存在的中高端品牌产生了非常不利的影响，引起卖场内中高端品牌商户的强烈不满，逐渐形成恶性竞争，甚至出现品牌之间相互诋毁的情况，影响了A连锁品牌在招商方面的信誉度，降低了整个卖场的经营品质及顾客体验。表3-72020年在场商户品牌分布表Table3-7Branddistributionofmerchantspresentin2020楼层总摊位个数知名品牌数量其他品牌数量知名品牌占比一楼35171848.57%二楼60303050.00%三楼32122037.50%合计127596846.46%数据来源：XY公司2020年内部数据图3-122020年在场商户品牌分布图Figure3-12DistributionMapofMerchantBrandsPresentin2020引入低端品牌在短时间内对招商率的提升有明显的作用，但是在疫情的影响下，原有招商业务流程的内部控制无法适应实际情况的需要，长期以来，低端品牌因为产品质量不过关、中高端品牌因为销量下滑，最终无论是低端还是中高端品牌，陆续均有商户撤场，导致卖场内空租面积增加，租金及市场管理费收入明显减少。b.在疫情影响下，原有固定的优惠政策缺乏适应性，可入驻商户规模缩水，招商部需要利用更大的优惠政策吸引商户入驻以2020年招商政策为例，可以对新进场商户给予2个月租金优惠。但是通过对其他同类型家居建材市场的招商政策发现，在疫情影响下，周边卖场实行了交8免4的优惠政策，很显然，XY公司2个月的优惠政策不足以吸引商户前来投资。为了应对其他卖场的竞争，XY公司招商人员根据每个商户实际情况给予了不同的优惠政策，以达到提高招商率的目的。表3-13中统计了2020年新进场商户给予的优惠情况，通过表3-8、图3-13发现，在25家新进场商户中，共有17家商户给予了合同期政策以外的优惠，额外优惠金额合计达35.73万元，占到了新商户优惠总额的42%。表3-82020年新进场商户优惠情况统计表Table3-8ConcessionaryRateforNewMarketEntrantsin2020序号摊位号正常优惠天数正常优惠金额额外优惠天数额外优惠金额合计优惠金额11-616047,275.540-47,275.5422-306011,389.740-11,389.7432-356015,627.35307,813.6723,441.0243-096017,053.690-17,053.6953-456026,732.160-26,732.1661-606011,115.78305,557.8916,673.6772-0866015,176.23307,588.1122,764.3482-03607,831.20607,831.2015,662.4093-086018,007.70309,003.8527,011.56103-356014,157.940-14,157.94113-466027,594.003013,797.0041,391.00121-216020,013.323010,006.6630,019.98133-166023,666.270-23,666.27142-646010,318.28305,159.1415,477.42153-0166017,903.00308,951.5026,854.50163-336018,866.950-18,866.95173-406013,366.08306,683.0420,049.12183-296024,778.870-24,778.87192-81607,722.560-7,722.56202-08607,732.76303,866.3811,599.15212-085608,765.40304,382.7013,148.10222-10607,618.93303,809.4711,428.40231-0646042,542.60150106,356.51148,899.11241-056039,307.1215098,267.81137,574.93251-096029,089.4812058,178.9587,268.43合计483,652.95357,253.87840,906.82数据来源：XY公司2020年内部数据图3-132020年新进场商户优惠分布图Figure3-13DistributionMapofNewMerchantDiscountsin2020过度的优惠政策，会导致租金收入减少。但是在疫情影响下，给予更多的优惠政策才能吸引商户前来投资，这是不得已而为之的做法。XY公司原有的内部控制不能适应后疫情时代招商情况的变化，由于新进场商户享有额外的优惠政策，而原在场经营商户则无任何优惠政策，导致原在场商户产生不满情绪，不利于整个卖场的稳定经营。3.3.2收费业务流程内部控制未得到有效执行a.合同保证金未按照收费标准足额收取通过对2018年至2020年合同保证金收取情况表3-9分析发现，2018年共有46万保证金未足额收取，2019年共有72万保证金未足额收取，2020年共有32万保证金未足额收取，2018年至2020年收费率总体在87.34%。表3-9合同保证金应收实收明细表Table3-9ScheduleofContractBondsReceivable时间应收合同保证金实收合同保证金差异收费率2018年4443984689.64%2019年4133417282.57%2020年3282963290.24%合计1185103515087.34%数据来源：XY公司2018年至2020年内部数据合同保证金主要用于督促商户保证商品质量，提高合同履约能力。当商户所售商品或提供的服务有问题时，XY公司有权直接动用保证金对消费者进行“先行赔付”，未足额收取合同保证金，很有可能出现合同保证金不足以赔付的情况。除此之外，当商户无力经营时，也需要动用合同保证金冲抵其所欠租金及市场管理费，但此时商户的欠费金额很大程度上会超出所收取的合同保证金金额，增加了XY公司应收账款的坏账风险。b.未按照原有催收流程执行导致应收账款催收不力XY公司应收账款主要是商户应缴纳的租金及市场管理费。如果商户未按时缴纳，则会产生相应的应收账款。通过表表3-10、图3-14发现2020年1月至12月每月月末都会存在金额不等的应收账款，且出现了持续的欠费现象。表3-102020年租金及市场管理费应收情况统计表Table3-10StatisticalTableofRentandMarketManagementFeesReceivablein2020时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月应收金额0.4720.5018.169.577.3746.9630.0217.1124.4232.1425.51-数据来源：XY公司2020年内部数据图3-142020年租金及市场管理费应收折线图Figure3-14LineChartofRentandMarketManagementFeeReceivabletin2020虽然在收费业务流程中设置了商户不按时缴纳费用的内部控制制度，但由于运营部楼层经理需要与商户保持友好的合作关系以及为了长远的利益考虑，一般不会对商户采取限电措施。但是租金及市场管理费作为XY公司的主营业务收入，如果不能及时收取，一方面会造成公司现金流紧张，无法按时支付外单位货款，甚至无法保证员工工资的按时发放，引发财务危机；另一方面，商户会产生连续拖欠费用的问题，影响其他商户缴费的积极性，长此以往，不利于XY公司日常经营活动的顺利开展。3.3.3促销业务流程内部控制设计不到位a.促销业务流程未充分调动商户积极性导致商户参与度下降在促销业务流程中，卖场管理层在促销活动方案设计及执行过程中，未考虑大部分商户对活动的认可程度及装修业主的消费需求，一味地追求销售及收费任务的账面完成情况，未能从商户及消费者的角度出发组织促销活动，让促销活动失去了原本的意义。通过对2018至2020店庆、818司庆、中秋国庆、双十一活动销售额表3-11、图3-15进行分析发现，同期的促销活动销售额基本均呈现下降趋势，商户参与促销活动的积极性逐年下降，甚至出现卖场管理层为完成销售任务而采取动员商户套单等非正常渠道和手段来完成年度销售任务的情况。表3-112018年至2020年大型促销活动销售数据Table3-11Salesdataofmajorpromotionsfrom2018to2020时间店庆活动818司庆活动中秋国庆活动双十一活动2018年711.2420.323131.542806.312019年935.48337.492141.271665.152020年815.38304.5897.9579.76数据来源：XY公司2018年至2020年内部数据图3-152018年至2020年大型促销活动销售数据折线图Figure3-15LineChartofSalesDataofMajorPromotionsfrom2018to2020站在商户的角度来讲，卖场开展促销活动的目的本身在于吸引消费者前来选购商品，增加卖场客流量及知名度，让消费者得到真实的优惠体验，提高商户销售业绩，赚取更多利润；但作为卖场管理层来讲，举办促销活动的目的一是为了提高统一收银的销售量，完成年终销售任务；二是为了提高商户参与活动的积极性，利用促销活动内容吸引商户将顾客所交货款交至卖场统一收银台，进而通过返款扣费的方式扣除商户应交租金及市场管理费，达到清费目的。对在场商户来说，家居建材的销售额是最重要的，也是商户经营店面最主要的经济来源。不以解决消费者及商户需求为目标而设计的活动方案，脱离了消费者群体和品牌商户对活动设计的诉求，降低了XY公司管理层在商户中的影响力，辜负了消费者和商户对A连锁品牌品牌形象的信任，甚至影响了A连锁品牌在当地家居建材行业中的良好口碑，失去了A连锁品牌原本的品牌竞争优势。b.促销业务流程中未设计严格的费用内控导致促销费用率超出正常水平在促销活动中产生的费用一般包括广告宣传、促销礼品、活动物料三大部分。对于促销费用的整体要求而言，一般情况下整场活动的费用率应保持在2%以下。通过对表3-12、图3-16中2019年活动促销费用率数据分析发现，2019年的7场促销活动中，有3场活动促销费用率超过了2%；通过表3-12、图3-17可以看出，在2019年的促销活动中，促销礼品费用及广告费用占比较高。表3-122019年活动促销费明细表Table3-12ScheduleofPromotionalExpensesforActivitiesin2019序号活动销售净额广告宣传促销礼品活动物料总费用费用率1315活动1,118.7820.3317.164.4941.983.75%251活动2,707.268.1133.478.4550.031.85%3店庆1周年活动935.4814.0632.998.7555.805.96%4818司庆周活动337.491.502.570.704.771.41%5中秋国庆活动2,141.2713.9119.292.9736.171.69%6双十一活动1,165.156.8421.541.6530.032.58%7双十二活动442.662.502.701.386.581.49%合计8,848.0967.25129.7228.39225.362.55%数据来源：XY公司2019年内部数据图3-162019年活动促销费用率折线图Figure3-16LineChartofPromotionExpenseRatein2019图3-172019年各项活动促销费用分布图Figure3-17DistributionofPromotionalExpensesofVariousActivitiesin2019通过表3-13、图3-18中2020年活动促销费用率数据分析发现，7场活动的促销费用率均超过了2%，甚至由4场活动的促销费用率超过了5%。结合2019年数据进行比较，发现XY公司对促销费用率的把控越来越宽松，促销费用成本也在不断上升。同样，图3-19中反映出在2020年促销活动中，仍然是促销礼品费用及广告宣传费用占比较高。促销活动费用率频繁超出正常水平，说明XY公司促销成本费用过高，且促销费用与活动期间的产生的销售额不成正比，也就是说，XY公司投入了大量的促销费用，但是并没有取得令人满意的销售业绩。没有显著效果的促销活动，会让商户对促销活动失去信心，更会加重XY公司的运营负担。表3-132020年活动促销费明细表Table3-13ScheduleofPromotionalExpensesforActivitiesin2020序号活动销售净额广告宣传促销礼品活动物料总费用费用率1315活动301.0014.031.401.7417.175.70%251活动632.3313.003.102.0118.112.86%3店庆2周年活动815.3823.0025.443.2051.646.33%4818司庆周活动304.504.006.500.5611.063.63%5中秋国庆活动897.904.0019.812.7626.572.96%6双十一活动579.7615.0013.621.4830.105.19%7双十二活动619.429.0322.361.5832.975.32%合计4,150.2982.0692.2313.33187.624.52%数据来源：XY公司2020年内部数据图3-182020年活动促销费用率折线图Figure3-18LineChartofPromotionExpenseRatein2020图3-192020年各项活动促销费用分布图Figure3-19DistributionofPromotionalExpensesofVariousActivitiesin20203.3.4XY公司核心业务流程内部控制存在问题的原因分析发现、识别企业核心业务流程内部控制存在的问题并找出每个问题对应的原因是下一步有针对性、高效的解决问题、优化控制体系的基础和前提。要分析这些问题产生的具体原因，本文认为可以从以下四个方面寻找企业核心业务流程内部控制存在问题的根源。a.管理层对业务流程控制风险的重要性认识不足XY公司作为家居建材卖场的运营管理公司，目前面临的风险主要是招商率下降、收入减少的风险。2020年，突如其来的新冠肺炎疫情使得家居建材各大卖场均处于停工停业状态，虽然在3月初逐渐进入复工状态，但是消费者仍处于疫情影响之下，进店客户非常少，消费者难以形成足够的业务流量，影响了商户开门营业的积极性，商户失去了最重要的经济来源，最终导致超过30%以上的店铺撤场，出现了大面积的空租现象，由于管理层对疫情可能带来的风险认识不足，未意识到现有的流程如果不适应疫情的需要会带来的风险，也没有及时根据疫情的变化情况对招商业务流程进行适当性的调整，使得整个卖场在招商过程中处于被动的局面，也反映出XY公司招商业务流程中品牌管理、租金优惠等活动的内部控制缺乏适应性。b.员工缺乏按业务流程严格控制的意识和原则在实地调研中发现，XY公司员工除了财务部员工对内部控制有一定认识以外，其他部门员工对内控不甚了解，更不知道业务流程对于内部控制的重要性。例如，在2020年收费过程中，从2020年3月开始已经出现商户拖欠费用的现象，甚至拖欠费用的商户越来越多，但是直到2020年10月，即将面临年底绩效考核的时候，XY公司员工才开始将工作重心转移至收费业务。由于员工缺乏按照收费业务流程严格进行控制的意识和原则，导致应收账款催收不力，公司一度出现现金流紧张、无法支付对外款项的情况。c.对员工按流程严格执行的考评机制不全面XY公司目前采取的绩效考核方法主要针对的是经营目标完成情况，分别以招商业务、清费业务、销售业务完成情况为年终绩效的考核标准。这种业绩导向型的绩效考核办法会使得管理层为了完成考核目标而采取一些违规的手段。比如，为了完成年度卖场内销售目标，XY公司会特意制定高额的满额赠礼品环节，单笔消费满20万即可赠送华为P40手机一部等促销环节，吸引商户利用自有资金套取价值较高的礼品，同时完成既定的销售任务。这种绩效考核办法没有将其他重要因素纳入考评，比如员工是否按照业务流程严格执行、未按照流程执行但完成业务是否会受到的处罚、既按照流程执行同时也出色的完成了业绩是否会受到高额奖励，而单单以经营或管理目标作为考核的标准，导致对商户的日常服务性工作滞后，工作效率低下，引发商户不满情绪，影响A连锁品牌的口碑。d.内部审计对内部控制的监督不力XY公司的内部审计主要由B集团主导，每年年末，B集团组织其内部审计人员对XY公司的业务进行审计，开展审计工作。但是，在B集团组织的内部审计工作中，由于内审人员人手有限，经常临时抽调财务部人员进行内部审计，而财务人员在内审过程中，由于缺乏专业的审计知识，多将精力集中在财务领域，审计也主要是针对会计档案、凭证等基础资料审计，无法对卖场运营管理中的问题进行深层次审计，因此只能围绕比较浅显的账务处理方式提出改进措施，几乎不能提出关于公司核心业务流程的内部控制在设计、执行、适应性、动态调整等方面的建议。除此之外，由于XY公司内部审计人员对公司业务知识方面存在不足，不了解A连锁品牌财务各项规章制度，甚至对公司每个部门业务流程不够了解，所以在审计过程中，会不断询问相关部门关于某些具体业务的处理方法，对审计效率产生影响。参考文献4XY公司核心业务流程内部控制改进方案设计4.1改进目的及思路4.1.1改进目的通过研究XY公司核心业务流程内部控制的现状及存在问题，进一步对目前XY公司核心业务流程的内部控制进行改进方案设计，主要目的是：提高企业抵抗风险的能力。核心业务流程的内部控制源于企业经营管理不断发展的需要，对XY公司核心业务流程存在薄弱和缺陷的环节进行一定的改进及调整，可以加强XY公司日常经营活动中的内部控制管理，提高核心业务流程内部控制执行效果，进而提高企业抵抗未知风险的能力。（2）提升公司运营管理效率及效果。合理的内部控制对提高企业的经营管理效率有促进作用，通过对XY公司核心业务流程内部控制中的部分关键环节实施改进，有利于实现XY公司自身的可持续发展。4.1.2改进思路在确定XY公司核心业务流程内部控制改进的目的后，本论文将改进建议的整体思路梳理如图4-1所示。图4-1XY公司核心业务流程内部控制改进方案Figure4-1XYCompany'sCoreBusinessProcessInternalControlImprovementPlan4.2招商业务流程内部控制改进方案结合第三章中招商业务流程内部控制缺乏适应性，本文建议从实行差异化品牌管理方案、建立租金优惠风险管理机制来完善招商业务流程内部控制，提高招商业务流程内部控制的适应性。4.2.1实行差异化品牌管理方案实行差异化品牌管理方案主要从建立品牌分类管理、改进品牌结构、入驻品牌检查及异动管理三个方面来提出建议。a.建立品牌分类管理根据目前家居建材市场上各类品牌的集中程度和对各类品牌市场定位的重要程度，XY公司可以将原点家居建材卖场内的可能引进的品牌分为管控类品牌和非管控类品牌两大类，具体的品牌分类如表4-1所示。表4-1品牌分类表Table4-1BrandClassificationTable分类标准产品品类管控品类洁具、瓷砖、地板、门窗、定制橱柜、壁纸壁布、室内吊顶、沙发、床、板式家具、欧美古典家具、实木家具、儿童家具、家用电器和机电系统非管控品类灯具、红木家具、家装公司、软装饰品、楼梯、窗帘布艺、户外家具、地毯、艺术玻璃、榻榻米、石材、办公家具、装饰画、水族、百叶、五金涂料等其中，管控类品牌分为进口品牌、全国性连锁品牌和区域性连锁品牌三大类，具体的分类及定义说明见表4-2。非管控类品牌是指管控类品牌之外的所有品牌。表4-2管控类品牌分类表Table4-2ClassificationofControlledBrands分类标准定义进口品牌指品牌在国外注册三十年以上，产品在国外生产，“原产地证明”、“报关单”、“装箱单”、“商标注册证”四证齐全的品牌全国性连锁品牌是指具备较强的全国连锁能力，且为行业知名品牌区域性连锁品牌是指实力较弱，只能在部分区域开店的品牌，但具有发展为全国性连锁品牌的潜力b.改进品牌结构考虑到XY公司处于地级城市，消费者对家具建材的品牌有一定需求，但是更多的是追求经济、实惠、性价比。因此，在品牌比例管控时，XY公司可按表4-3进行品牌比例管控。表4-3各类品牌分布表Table4-3DistributionTableofVariousBrands品牌分类家具建材进口品牌10%10%全国性连锁品牌50%30%区域性连锁品牌30%20%非管控类品牌10%40%根据表4-3、图4-2可以直观的看出，在家具类品牌中，全国性连锁品牌占到家具总品牌数量的50%，原因有如下两点：一方面从消费者角度出发，全国性连锁品牌更具有知名度，产品质量更有保证；另一方面从XY公司角度出发，全国性连锁品牌占比越高，可以提升卖场的整体形象以及品质。区域性连锁品牌占到30%，可以提供给消费者更多的选择，其产品在价格方面会比全国性连锁品牌更有优势，也可以为区域性连锁品牌提供更广阔的市场及发展空间，实现互利共赢。由于地理位置及市场定位的影响，进口品牌占比为10%，进口产品对产品质量要求更严格、价格也会更高，其消费人群在周边占比较低，因此不过多地引入进口品牌。由于消费者对室内住宅类家具质量、环保要求逐渐增高，因此室内住宅类家具不建议引入非管控类品牌，非管控类品牌主要集中于办公家具及户外家具，丰富卖场内的经营品类。图4-2家具类品牌分布图Figure4-2DistributionMapofFurnitureBrands根据表4-3、图4-3可以直观的看出，在建材类品牌中，全国性连锁品牌占到建材总品牌数量的30%，区域性连锁品牌占到20%，这两类品牌可以满足大部分消费者的消费需求，其建材类产品的质量、环保度更有保障。但是只有洁具、瓷砖、地板、门窗、橱柜等部分建材在市场中形成了一定的品牌效应，对于灯具、软装饰品、楼梯、窗帘布艺等这些品类在市场中品牌占有度较低，大部分是工厂制作，没有形成自有品牌，因此非管控类品牌占到建材总品牌数量的40%。由于地理位置及市场定位的影响，进口品牌占比为10%，进口产品对产品质量要求更严格、价格也会更高，其消费人群在周边占比较低，因此建材类也不过多地引入进口品牌。图4-3建材类品牌分布图Figure4-3BuildingMaterialsBrandDistributionMapc.入驻品牌异动管理运营部人员每月、每季度需要对原点家居建材卖场的在场商户进行品牌检查，旨在确保商户所经营的品牌符合进场时签约的品牌定位，具有相应的品牌经营资质和资格。尤其禁止全国连锁品牌商户及区域连锁品牌商户代理低端品牌，对连锁性品牌产品定位产生负面影响，在卖场内形成不正当竞争。在家居建材卖场的日常经营过程中，不可避免的需要根据市场情况的变化来调整品牌及产品，也需要根据消费者的需求对品牌中的系列产品进行更换。对卖场内经销商来说，品牌及系列产品的的更替可以为家居建材卖场带来丰富的新鲜血液，吸引不同的消费者前来选购商品，紧抓产品的热点及卖点，紧随时代潮流。但是作为家居建材卖场的运营管理公司，应由专人对品牌及系列产品的更替进行监控及监督，关注卖场内重点位置品牌及主力品牌的异动情况，一旦发现品牌经营形势不好，要积极做好品牌备选工作，保证品牌更替后的无缝衔接及卖场内品牌结构的质量。4.2.2建立租金优惠风险管理机制a.计提年度风险基金XY公司可以按照本年租金及市场管理费预算收入的一定比例计提本年度的风险基金，作为收入的冲抵项。其中，正常经营的年份计提比例为租金及市场管理费收入的1%；经营困难的年份计提比例为租金及市场管理费收入的2%；遇到不可抗力的外在因素对卖场经营影响十分重大的，计提比例为租金及市场管理费收入的3%。对于新商户，可将摊位分为一类、二类、三类摊位，一类摊位是处于中间位置、主通道位置的摊位，二类摊位是处于次通道位置的摊位，三类摊位是处于东南西北四个边角区域的摊位，XY公司可以根据摊位等级的不同设置不同的优惠政策。对于在场商户，对于租售比超过30%的商户可以给予同三类摊位新商户相同的优惠政策。以上综合优惠金额不能超过当年计提的风险基金总额。b.追究商户违约责任商户在合同期内提前撤场的，除了补齐所欠的租金及费用，还需要退还XY公司在合同期内给予其在租金方面的减免优惠，同时赔付XY公司相当于两个月租金的违约金。商户支付的违约金至少要能够弥补XY公司给予下一家商户装修免租等优惠所造成的损失。4.3收费业务流程内部控制改进方案结合第三章中收费业务流程内部控制执行不到位，本文建议从实行严格执行合同保证金标准、提高应收账款回收效率两方面来完善收费业务流程内部控制，增强收费业务流程内部控制的执行力度。4.3.1严格落实合同保证金标准a.将保证金纳入绩效考核运营部人员可事先根据合同期收费标准报告，将每个摊位计租面积对应的合同保证金金额录入ERP系统，财务部审核无误后执行。在维护商户合同时，系统会自动带出合同保证金金额，如商户未足额缴纳保证金，则系统自动生成合同保证金欠费金额，此欠费与租金市场管理费的欠费一并纳入年终欠费情况考核中。后期可从统一收银的销售货款中扣除未缴纳的合同保证金。b.要求商户提供履约担保由于自然人承担的是无限连带责任，法律责任比非自然人的公司法人更大，因此对签约主体是公司的商户，要增加自然人（最好是公司法定代表人）作为履约担保人，当商户违约提前撤场或者拖欠租金时，可以依法追究自然人的连带保证责任。4.3.2提高应收账款回收效率a.提升现金流管理意识目前XY公司对于现金流管理的认知程度还不够深刻，XY公司将企业发展的着重点关注在租金收入带来的直接效益作为主要的考核标准。然而对于XY公司一些潜在的风险缺乏重视，尤其是企业的现金流情况是否充足给予的关注度不高。应收账款的管理对现金流的影响密不可分。现金流管理的水平高低直接关乎着企业的效益水平，对企业健康可持续发展起着关键的作用。XY公司成立仅有两年多时间，便遭遇新冠肺炎疫情的影响，原本公司效益一直趋于稳步上升阶段，但是受到疫情的影响，租金收入大规模缩水，再加上日常的经营活动支出，公司一直面临着紧张的资金压力。一旦遇上商户逾期拖欠租金，或者遇到商户逃场而需要诉讼的费用，公司的现金流更将面临严峻的考验。财务部门应该严格控制每月支出费用，灵活依据卖场营运淡旺季制定策略。卖场的运营淡旺季与重大节假日息息相关。公司管理层应严格审批业务部门的活动计划，做好统筹规划。业务部门可能会希望顾客能够在淡季到卖场消费，但是管理层也应当考虑支出与投入比；在旺季也应该保持理性，不能盲目加大投入，密切关注公司的现金流情况，适当削减不必要的营销活动。所以，XY公司在关注收入和利润的同时，也应当重视公司的现金流的管理，避免遇到资金链断链问题。通过提升XY公司管理层及员工对现金流管理意识，可以降低XY公司应收账款坏账的风险，同时提高应收账款回收的效率，缓解XY公司现金流的压力。b.采用多元化的催收手段提前下发缴费通知单的时间。XY公司原本在收费当月的25号，向商户下发缴费通知单，为了提高应收账款回收效率，XY公司可以在20号下发缴费通知单，给商户预留出更多的准备时间。25号可以再对还未支付租金的商户发出第二次缴费通知单。采用电话沟通方式催收。相比下发缴费通知单的形式，电话沟通更容易拉近与客户的距离，也可以从沟通中直观地了解到商户有用的信息。在20号下发缴费通知单后，在25号可以采用电话沟通的方式，提高沟通效率。但是在沟通之前必须先做好准备，以免不当打扰破坏与公司的合作关系。电话沟通达成口头协议后，可以通过邮件或者短信形式形式加以确认。月末登门拜访。在月末最后两天至三天时间内，对于经常拖欠租金的商户，运营部人员需要进行实地拜访，频繁沟通了解客户目前的经营情况、资金流、品牌效益等最新的情报，并做好客户出现问题的应对准备措施。限电暂停商户经营。在月末拜访结束之后，如果商户仍未缴纳租金，或者没有任何表态的情况下，公司可采取直截了当迅捷的措施来应对客户。运营部人员可以立马通过电话通知对方设立一天或者半天的支付期限内缴纳租金，否则对商户采取限电措施，暂停商户经营。这种方式带来的效果是最严苛但又是最显著的，对商户可以起到强烈的警示作用。及时采取法律措施。商户欠费超过一个月的，可以采取封门、扣留货品等措施追回损失；商户逃场的，要及时提起诉讼以追缴，并在诉讼之前要采取财产保全措施。商户为自然人的，要到车管所、房管局等有关单位查封其个人财产；商户为法人单位的，要向有关部门申请冻结其法人资产，由自然人担保的，要对其个人资产进行保全。具体应收账款催收流程如图4-4所示。图4-4应收账款催收流程图Figure4-4FlowChartofAccountsReceivableCollection采用多元化的应收账款催收手段，提前应收账款催收时间，并在各个时间节点中运用不同的方式进行应收账款催收，可以提高运营部人员催收过程中的紧迫感，提高商户按时缴费的思想意识，加快应收账款回收效率。4.4促销业务流程内部控制改进方案结合第三章中促销业务流程内部控制设计不到位，本文建议从提高商户参与度、控制促销费用率两个方面来完善促销业务流程内部控制。4.4.1提高商户参与度结合第三章中提到的促销业务流程内部控制中，存在促销活动缺乏商户参与的问题，促销活动方案的设计并没有真正地从商户及消费者的角度出发，商户参与活动的积极性下降，顾客也没有真正享受到促销活动带来的优惠。因此，本文建议从成立促销活动方案讨论小组、建立商户品牌联盟，完善促销业务流程内部控制，切实提高商户参与促销活动的积极性。a.成立促销活动方案讨论小组在促销活动方案讨论环节，增加商户代表参与促销活动方案讨论，听取广大商户代表的意见及建议。商户代表按照经营品类进行选举，每个经营品类可派一名商户代表参加。同时，对促销活动方案讨论小组成员的职责进行明确，合理分工，高效完成促销活动方案设计，提高工作效率。促销活动方案讨论小组由总经理直接领导，营销经理担任小组组长，运营经理、财务经理、商户代表为组员，网络营销主管、平面设计主管、精准营销主管作为营销经理的协助人员。总经理负责活动方案最终审核，包括活动环节、活动宣传方式、活动预算等；营销经理作为小组组长，负责活动方案整体的初步设计及讨论会的组织；运营经理在讨论会中主要关注活动环节之间是否存在冲突，且活动时间是否与其他运营活动由冲突等；财务经理在讨论会中主要关注促销活动预算是否合理，是否在预算范围内；商户代表重点关注活动方案是否调动了商户及销售人员的积极性，是否能够吸引消费者眼球；其余3名协助人员，主要从自身工作职责角度对活动方案做一些具体的补充，网络营销主管主要为大家提供线上营销推广思路，平面设计主管主要为大家提供广告设计方案，精准营销主管主要为大家提供社区推广资源及异业合作资源。具体的组织结构如图4-5所示。图4-5促销活动方案讨论小组组织结构图Figure4-5OrganizationalStructureChartofthePromotionActivityPlanDiscussionGroup通过建立促销活动方案讨论小组，可以充分考虑商户对活动设计的需求，调动商户引导消费者参与活动的积极性，切实提高整个卖场的销售额，为商户带来更多的经济利益流入，还可以提升XY公司在商户中的影响力，更有利于日常运营管理工作的开展。b.建立商户品牌联盟在促销活动执行环节，可以通过建立商户品牌联盟的方式，形成销售团队，凝聚销售力量，增强商户体验感。组建联盟的优势在于联盟内的品牌可以相互利用，发挥出品牌的最大资源优势，共同抵御市场风险；不同的联盟之间可以形成一定的竞争，激发销售人员潜力，提升销售业绩。根据XY公司运营管理的原点家居建材卖场实际情况，可将在场商户划分为4个联盟，每个联盟内分别由不同品类的商户组成，每个品类至少由一个商户参与。同时对联盟实行奖励机制如表4-4所示，重点奖励各品牌在联盟内的相互带单、自签单和老带新挖掘订单。通过建立商户品牌联盟，为商户提供更多精准客流量，提高成交率，切实帮助商户突破经营的瓶颈、实现销售人员的成长和销售业绩的突破。表4-4促销活动联盟奖励机制Table4-4PromotionalActivitiesAllianceRewardMechanism奖励名称荣誉奖励规则签单奖励全场销售冠军、亚军、季军品牌第1名奖3800元、第2名奖2800元、第3名奖1800元带单奖励单日带单王当日带单3单以上且带单量位居所有品牌第一名，奖励现金200元超级带单王累计带单20单以上且带单总量位居所有品牌前3名，分别授予五星带单王、四星带单王、三星带单王锦旗（各奖励现金1000元、800元和600元）联盟团队奖