三重一大决策制度,试题

三重一大决策制度,试题第一章制度定位与适用范围1.1制度定位“三重一大”决策制度是××集团党委、董事会、经理层在重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项上必须遵循的刚性程序，是党内政治生活在企业经营中的具体化，也是公司章程、董事会议事规则、党委会议事规则的上位制度。任何一级组织或个人不得通过“例外条款”“临时动议”“口头协商”等方式绕开本制度。1.2适用范围适用于××集团总部、全资及控股子公司、分公司、事业部、研究院、项目部等全部法人及模拟法人单位；适用于党委（总支、支部）、董事会、监事会、经理层、职代会、工会等全部治理主体；适用于董事长、党委书记、总经理、总会计师、组织部长、招标中心主任、项目经理等全部关键岗位。第二章事项清单与金额红线2.1重大决策事项a)公司章程修订、注册资本变更、合并分立、解散清算、改制上市、股权激励、员工持股试点；b)五年发展战略、年度经营预算、重大会计政策变更、重大资产减值准备计提；c)单笔或12个月内累计对外捐赠、赞助超过500万元；d)单笔或12个月内累计对外担保超过集团最近一期经审计净资产5%。2.2重要人事任免a)集团党委管理的中层正职及以上干部（含享受待遇人员）的选拔任用、交流、免职、降职；b)子公司董事会成员、监事会成员、经理层成员、财务负责人、总法律顾问的推荐、委派、更换；c)集团外派董事、监事、高管在参股企业、合伙企业的任职调整；d)集团首席科学家、首席专家、首席信息官等关键技术岗位聘任。2.3重大项目安排a)境内新建、改扩建项目总投资≥3亿元；b)境外（含港澳台）股权或工程项目投资≥1亿元；c)单笔土地、房产、矿权、知识产权购置或处置≥1亿元；d)单笔研发项目预算≥5000万元且期限≥3年。2.4大额度资金运作a)集团总部单日对外支付≥1亿元；b)子公司单日对外支付≥5000万元；c)集团及子公司开立、变更、撤销银行账户、网银U盾数量、资金池归集比例调整；d)集团及子公司开展金融衍生品、外汇远期、掉期、期权等交易，任一时点余额≥5000万元。第三章组织职责与权限界面3.1党委前置研究讨论所有“三重一大”事项，出具书面意见；对董事会、经理层拟决策方案拥有“一票否决”或“延期复议”权；建立干部选拔任用“动议、民主推荐、考察、讨论决定、公示、任职”六道关口。3.2董事会在党委前置程序履行后，对重大决策、重大项目、大额度资金行使表决权；对重要人事任免行使聘任权；建立战略与投资委员会、审计与风险委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会四个专委会，专委会否决的事项不得提交董事会。3.3经理层负责提出议题、组织可研、风险评估、法律审查、合规审查、环保审查、社会稳定性评价；建立“项目建议书—可研报告—评审意见—党委会—董事会—职代会”六级文档体系；对董事会授权额度内的日常资金支付负责。3.4监事会对“三重一大”决策程序、表决记录、资金流向进行实时监督；拥有独立外聘审计、律师、评估机构权；发现程序瑕疵或利益输送线索，可直接向集团纪委、上级监事会、国务院国资委报告。3.5职代会对涉及职工切身利益的改制、裁员、薪酬、福利、安全环保事项行使审议权；对重要制度、集体合同、女职工特殊权益保护方案行使表决权；职工代表对决策事项有质询权，质询答复须书面记录并归档10年。第四章决策流程图与关键节点4.1流程总图“动议→调研→风险评估→法律合规→党委前置→专委会评审→董事会表决→经理层执行→监事会监督→职代会审议→归档→后评价”12步闭环。4.2关键节点控制表节点1动议：须填写《三重一大事项动议表》，由董事长、党委书记、总经理三人中任意两人联签方可启动；节点2调研：可研报告须由具备甲级资质的第三方机构编制，附行业、市场、技术、财务、法律、环保、社会稳定性七份专项报告；节点3风险评估：采用“红黄蓝”三色图，红色风险必须给出缓释措施并模拟压力情景；节点4法律合规：集团总法律顾问出具《合规确认书》，确认书须逐条对照《中央企业合规管理办法》条款；节点5党委前置：党委会须提前3日将议题送达委员，会上实行“末位表态”，书记末位发言；节点6专委会评审：外部董事须占专委会人数半数以上，表决实行“票决制”，同意票≤2/3即视为否决；节点7董事会表决：须2/3以上董事出席，关联董事回避，重大事项须独立董事发表独立意见；节点8经理层执行：执行前须签订《授权委托书》《廉洁承诺书》《保密协议》；节点9监事会监督：监事会可列席全部会议，拥有现场检查、资料调阅、人员询问三项权力；节点10职代会审议：须提前7日公示材料，职工代表过半数出席方可表决，涉及裁员须无记名投票；节点11归档：全部纸质、电子、影像、音频资料同步归档，保存期限≥30年；节点12后评价：项目完成后18个月内开展后评价，后评价报告须报国资委备案并公开。第五章会议制度与表决规则5.1会议类型a)党委常委会：每月固定一次，必要时临时召开；b)董事会定期会议：每季度一次；临时会议须1/3董事或监事会提议；c)经理办公会：每周一次，资金支付审批采用“双周滚动”模式；d)专委会：根据需要随时召开，可通讯表决；e)职代会：每年一次，临时职代会须1/3职工代表提议。5.2表决规则a)党委常委会：赞成票≥半数，重大事项赞成票≥2/3；b)董事会：普通事项赞成票≥半数，重大事项赞成票≥2/3，且关联董事回避后不足3人时须提交股东会；c)经理办公会：总经理拥有最终决定权，但出现2/3副职反对时须提交董事会复议；d)职代会：涉及职工切身利益的事项赞成票≥全体代表半数；裁员方案赞成票≥全体代表2/3。第六章风险库与应急预案6.1风险库建立“1+7”风险库：1个总库、7个子库（战略、市场、财务、法律、运营、廉洁、舆情）。风险条目实行“编码+等级+责任部门+缓释措施”四维管理，每季度动态更新。6.2应急预案a)重大决策被监管机构否决：启动“蓝预案”，72小时内成立应急小组，10日内提交替代方案；b)重大项目出现重大安全事故：启动“黄预案”，立即停工、撤人、封账，24小时内向国资委、应急管理部双线报告；c)大额资金遭遇诈骗：启动“红预案”，立即报警、冻结账户、通知合作银行、启动网络安全溯源，3日内向国资委、公安部双线报告；d)舆情危机：启动“橙预案”，2小时内发布权威信息，6小时内召开媒体沟通会，24小时内完成舆情复盘报告。第七章信息化系统与数据治理7.1系统架构部署“三重一大”决策管理信息系统（简称“3+1系统”），采用“本地私有云+区块链存证”双轨架构，确保数据不可篡改。7.2功能模块a)议题管理：自动生成议题编码、关联制度条款、提醒会议时间；b)电子表决：采用国密算法加密，表决结果实时上链；c)风险雷达：对接Wind、彭博、法院公告、环保处罚、舆情爬虫，实现7×24小时预警；d)资金监控：对接财务共享中心、银企直联，单笔支付≥1000万元触发二次人脸识别；e)档案管理：采用PDF/A格式+国产OFD格式双备份，支持全文检索、水印溯源。7.3数据治理建立“一数一源一标准”制度，所有数据字段统一命名、统一口径、统一时钟；建立数据质量评分机制，评分<90分自动触发整改流程；建立数据分级授权，党委、董事会、经理层、监事会四级权限隔离。第八章监督问责与终身追责8.1监督体系建立“六位一体”监督体系：党委全面监督、纪委专责监督、监事会法定监督、审计经济监督、职工民主监督、社会舆论监督。8.2问责情形a)未经党委前置直接提交董事会，对董事长、总经理给予党内严重警告或行政记大过；b)伪造可研数据、隐瞒风险，造成损失≥1000万元，对直接责任人解除劳动合同并移送司法；c)化整为零规避金额红线，对财务总监、资金中心主任给予降职并扣减绩效年薪50%；d)泄露商业秘密、内幕信息，对责任人处以违法所得3倍罚款，终身不得担任国有公司董监高。8.3终身追责建立“重大决策终身问责”档案，所有决策参与人须签署《终身责任承诺书》，无论调离、退休、辞职，只要发现决策失误或利益输送，均可回溯追责；对已离世人员，其违法所得可向继承人追偿。第九章考核评价与结果运用9.1考核指标设置“程序合规率、风险缓释率、成本控制率、工期达成率、投资回报率、职工满意度、社会舆情指数”七项KPI，权重分别为20%、15%、15%、10%、20%、10%、10%。9.2考核周期季度预评价、年度总评价、项目后评价三结合；考核结果与绩效年薪、干部选拔、评优评先、股权激励四挂钩。9.3结果运用a)考核得分≥90分，绩效年薪上浮20%，优先推荐参加国资委领军人才计划；b)考核得分<70分，绩效年薪下调30%，一年内不得提拔；c)连续两年<70分，对主要负责人调整岗位或免职；d)发现重大违规，实行“一票否决”，取消当年全部绩效并启动问责。第十章培训宣贯与文化建设10.1培训体系建立“集团级—公司级—部门级—项目级”四级培训，采用“线上直播+线下沙盘+VR情景”三结合；开发《三重一大制度情景模拟》课程，学员分组扮演董事长、党委书记、总经理、监事会主席、职工代表，现场模拟重大项目表决。10.2宣贯载体编制《三重一大制度漫画手册》《口袋书》《短视频》《案例汇编》，每年开展“制度宣传月”，组织知识竞赛、演讲比赛、微视频大赛；在办公区域、食堂、班车、电梯投放海报、短视频，实现全员全覆盖。10.3文化建设将“合规、透明、科学、担当”纳入企业核心价值观；建立“合规标兵”“阳光决策”两项年度大奖，获奖者照片悬挂于集团荣誉墙，并奖励家庭邮轮旅游；建立“违规曝光台”，对典型违规案例实名通报，形成震慑。第十一章外部协同与信息公开11.1协同机制与国资委、发改委、商务部、生态环境部、应急管理部、人民银行、外汇局建立“7部门”协同机制，重大事项提前沟通，确保审批不反复；与外部律师、审计、评估、券商、投行建立“白名单”，白名单机构须签署《廉洁合作协议》，接受年度考核。11.2信息公开建立“三重一大”事项信息公开专栏，内容包括：决策事项、决策依据、决策程序、决策结果、风险评估、中标单位、合同金额、项目进度、投诉渠道；对社会关注度高的项目，邀请媒体、公众、非政府组织现场观摩；建立“决策听证”制度，涉及环保、拆迁、公共卫生事项必须召开听证会，听证意见作为决策必备附件。第十二章持续改进与制度迭代12.1改进机制每年12月启动制度“回头看”，采用“制度穿行测试+抽样访谈+数据分析”三法合一，查找流程断点、数据堵点、责任盲点；建立“制度优化建议”二维码，员工扫码即可匿名提交，采纳后给予500—5000元奖励。12.2迭代流程a)需求收集：纪委、审计、风控、法务、工会五部门同步收集；b)评估立项：制度委员会每季度评估一次，确定是否立项；c)起草修订：由制度归口部门牵头，30日内完成修订草案；d)征求意见：公示10个工作日，收集意见并出具采纳说明；e)审批发布：党委常委会、董事会先后审议，通过后以正式文件发布；f)宣贯落地：发布后10日内完成培训，30日内完成系统配置，60日内完成首次考核。12.3版本管理制度版本号采用“年份+流水号”方式，如2024A01；所有历史版本在OA系统留痕，支持一键比对；建立“制度失效”清单，对废止制度统一公告，防止“僵尸条款”误导执行。第十三章实操案例：××海上风电300MW示范项目13.1项目背景2022年8月，××能源子公司提出投资××海上风电300MW示范项目，总投资38亿元，其中资本金11.4亿元，银行贷款26.6亿元。13.2执行流程a)动议：董事长、党委书记联签，编码3+1-2022-08-01；b)可研：委托水电水利规划设计总院编制，附七份专项报告；c)风险评估：识别出“政策补贴退坡”“海缆价格上涨”“渔民阻工”三大红色风险，制定缓释措施；d)党委前置：2022年10月15日党委会全票通过，出具《前置意见书》；e)专委会：战略与投资委员会外部董事占4/7，表决6/7通过；f)董事会：2022年10月28日，9名董事出席，关联董事回避后7名董事全票通过；g)经理层：成立项目公司，签订EPC合同，中标单位为××建设集团，合同额28.5亿元；h)监事会：全过