工程建设公司贯彻落实三重一大决策制度实施细则

工程建设公司贯彻落实三重一大决策制度实施细则第一章总则1.1目的为把“三重一大”事项（重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作）纳入工程建设公司（以下简称“公司”）法人治理轨道，防止“一言堂”和“拍脑袋”决策，特制定本实施细则。本细则与《公司章程》《董事会议事规则》《党委会议事规则》《总经理办公会议事规则》《资金管理办法》《采购招标管理办法》并行，冲突时以本细则为准。1.2适用范围公司本部、分公司、项目部、控股子公司、SPV公司、EPC联合体、科研中心、试验检测中心、物资集采中心、海外代表处。1.3基本原则（1）先党内、后提交；（2）先调研、后论证；（3）先风控、后表决；（4）先留痕、后执行；（5）谁决策、谁负责；（6）终身追责。第二章事项清单与分级标准2.1重大决策事项a.公司五年发展规划、三年滚动投资计划、年度经营预算及调整；b.公司章程修订、注册资本变更、合并分立、解散清算；c.重大资产处置：账面净值≥2000万元或占上年度净资产5%以上；d.重大融资：单笔≥1亿元或资产负债率提高≥3个百分点；e.重大风险事件：直接损失≥500万元或媒体负面曝光≥省级；f.重大制度：安全、质量、环保、合规、廉洁“红线”制度。2.2重要人事任免a.公司中层正职（含项目经理、区域公司经理、中心试验室主任）及以上；b.控股企业董事、监事、高管、财务负责人；c.重大项目“五大员”（项目经理、总工、安全总监、商务经理、财务经理）任免；d.享受公司特殊津贴、年薪≥80万元人员。2.3重大项目安排a.施工总承包、EPC、PPP、BOT、F+EPC等项目，合同额≥3亿元；b.境外项目，无论金额；c.新进入行业、新区域、新商业模式的首个项目；d.采用“公司+基金+施工单位”模式项目；e.技术方案被省部级专家认定为“四新”技术且单项费用≥1000万元。2.4大额度资金运作a.资金支付：单笔≥500万元或同一合同累计≥2000万元；b.现金捐赠、赞助、赞助性投资≥50万元；c.金融衍生品、外汇套保、理财、信托、基金认购≥1000万元；d.对外借款、委托贷款、担保、差额补足、回购承诺≥1000万元；e.预算外资金调剂≥300万元。第三章决策主体与权限矩阵3.1党委会前置研究讨论所有“三重一大”事项，出具《党委前置研究意见表》，不同意不得提交董事会或总经理办公会。3.2董事会行使《公司法》第四十六条职权，对2.1a～2.1e、2.3a～2.3d、2.4a～2.4e进行表决，出席董事≥2/3，赞成票≥1/2方可通过；涉及2.1b、2.1c账面净值≥5000万元事项，赞成票≥2/3。3.3董事长在董事会闭会期间，行使《董事会议事规则》第二十条授权，可审批≤1000万元预算外支出，但须在下一次董事会书面通报。3.4总经理办公会审批未达董事会标准的项目：合同额1～3亿元、资金支付300～500万元；审批后3日内向董事会备案。3.5职代会对涉及职工切身利益的重大决策（裁员、薪酬制度、股权期权）进行民主审议，出具《职代会决议》。3.6专家委员会由技术、法律、财务、安全、环保、合规六类专家≥7人组成，对2.3e、超规范结构、超危大工程方案进行实名票决，票决结果作为立项必备附件。第四章流程图与关键节点4.1立项阶段需求部门→填写《三重一大事项立项申请表》→部门负责人签字→分管领导签字→战略投资部形式审查（1日）→党委办公室接收（半日）。4.2调研阶段战略投资部牵头，7日内组建调研组（含财务、法务、审计、纪检、工会、专家），出具《调研报告》含SWOT、净现值、资产负债率影响、合规风险、廉洁风险、社会稳定风险。4.3风险评估阶段风控部3日内组织“1+5”风险评估会议：1个主会场+5个视频分会场（纪检、审计、财务、安全、环保），形成《风险评估报告》并给出红、橙、黄、蓝四色等级。红色风险事项须追加专项方案。4.4党委前置研究党委会须在收到完整材料5日内召开，党委书记主持，纪委书记列席，党办负责记录，会后24小时内出具《党委前置研究意见表》。4.5合法性审查法务部2日内完成合规审查，重点查看是否触发《招标投标法》第三条、国务院令第613号、国资委令第27号、外汇管理条例、联合国制裁清单。4.6董事会/总经理办公会表决会议通知须提前3日发出，材料至少包含：立项申请表、调研报告、风险评估报告、党委意见表、合法性审查表、专家意见、审计报告、合同草案、资金计划。会议实行“逐项表决、实名投票、即时打印、当场签字、同步录音录像”。4.7执行与后评价承办部门在决议作出2日内启动实施，30日内签订正式合同；审计部在项目完工或年度终了60日内开展“三重一大”专项审计；战略投资部在完工1年内组织后评价，出具《后评价报告》并上报国资委。第五章会议管理硬规则5.1会议通知须同时发送纸质版、OA、企业微信、邮箱，四种方式任一种未送达即视为通知无效。5.2出席率董事会议事须≥2/3董事出席；党委会须≥2/3党委委员出席；总经理办公会须≥1/2班子成员出席。5.3回避制度本人、配偶、直系亲属、利害关系人涉及事项时，必须主动回避并书面记录；未回避的，表决无效，造成的经济损失由该成员个人承担。5.4会议记录使用公司统一印制的《三重一大会议记录专用本》，页码连续，不得撕页；记录人、纪检联络员、主持人三方签字；会后1日内扫描成PDF，上传“三重一大”电子库，保存期限永久。5.5保密要求参会人员须签署《保密承诺书》，泄露造成股价波动、投标失败、媒体负面等后果的，按《保守国家秘密法》及公司《保密管理办法》顶格处理。第六章资金支付闭环6.1预算嵌入所有“三重一大”资金须先纳入年度预算，预算外支出须履行董事会特别程序。6.2支付申请项目部填写《大额资金支付申请表》→项目经理签字→商务经理核对合同→财务经理核对预算→总会计师复核→总经济师审批→总经理签字→财务部付款。6.3银企直联公司与5家授信银行开通银企直联，单笔≥500万元支付须“U盾+短信验证码+人脸识别”三重认证；支付指令同步推送至审计、纪检、风控、财务总监手机端。6.4对账机制财务部每月5日前完成银行、内部台账、NC系统三方对账，差异≥1万元须当日上报总会计师。6.5责任追究出现“先付款、后补决议”或“化整为零”逃避限额，一经查实，对直接责任人降薪30%，分管领导扣发当年绩效50%，并移交纪委。第七章采购与招标特别条款7.1强制招标线施工≥400万元、货物≥200万元、服务≥100万元必须公开招标；低于上述标准但年度同类业务合计≥1000万元也必须公开招标。7.2招标方案前置招标方案须与项目可研同步编制，同步提交董事会，未经董事会表决，不得发布招标公告。7.3评标委员会由7人组成：公司代表2人、外部专家5人；外部专家从省级综合评标专家库随机抽取，抽取过程全程录像。7.4定标原则技术标权重≥50%，价格标权重≤40%，信用标权重10%；低于成本价投标的，必须提交成本分析报告，否则废标。7.5合同签订中标通知书发出30日内必须签订合同；逾期不签的，取消中标资格，投标保证金不予退还，并上报公共资源交易黑名单。第八章信息化留痕8.1系统架构采用“1库3端”：1个“三重一大”数据库，PC端、移动端、大屏端；数据库部署在公司私有云，等保3级，双活备份。8.2模块功能立项、调研、风险评估、会议、表决、合同、资金、招标、审计、后评价10大模块；所有字段非空校验，附件≤500M。8.3时间戳所有操作写入国密SM2时间戳，防篡改；修改痕迹保留100年。8.4权限模型基于RBAC，颗粒度到按钮；审批链与组织架构同步，人员调岗权限次日失效。8.5数据接口与国资委监管平台、集团OA、NC财务、EAS资金、电子招采平台、审计系统六方对接，自动推送，减少人工录入。第九章监督与问责9.1内部监督审计部每年6月、12月开展“三重一大”专项审计，覆盖率100%；对合同额≥5亿元项目实行全过程跟踪审计。9.2外部监督主动邀请国资委、审计署、会计师事务所、律师事务所、媒体、职工代表列席董事会；对境外项目聘请国际“四大”进行合规审计。9.3问责梯度（1）轻微违规：谈话提醒；（2）一般违规：通报批评+经济处罚5000～5万元；（3）较重违规：调岗或降职+扣发绩效30%～70%；（4）严重违规：免职、解除劳动合同、五年内不得重新录用；（5）涉嫌犯罪：移送监察机关或司法机关。9.4终身追责对造成国有资产损失≥1000万元或终身禁入市场的，纳入“黑名单”，终身不得担任公司及其所属单位任何领导职务。9.5容错清单按照“三个区分开来”原则，对因不可抗力、市场突变、政策调整导致未达预期，但程序合规、无私利的，经党委会审定可免责。第十章培训与宣贯10.1培训对象董事会成员、党委委员、经理层、中层、项目经理、财务、法务、审计、纪检、采购、人力、海外人员。10.2培训周期新任人员15日内完成初训；全员每年再训不少于4学时；境外人员线上学时折算。10.3培训内容制度原文、典型案例、系统操作、风险清单、问责案例、模拟演练。10.4考核方式线上闭卷考试80分合格；不合格补考一次，仍不合格调岗。10.5培训档案电子档案永久保存，与职务晋升、绩效奖金挂钩。第十一章应急预案11.1风险场景（1）决策会议因疫情、自然灾害无法集中；（2）系统被黑客攻击；（3）关键人员被留置；（4）境外项目遭遇战争、制裁。11.2应急决策启动“应急决策小组”由党委书记、董事长、总经理、总法律顾问、纪检书记五方组成，采用视频+电子签章，24小时内完成临时决议，3日内补正程序。11.3替代系统如私有云瘫痪，2小时内切换至国资监管平台应急端口；如全球互联网中断，启用卫星电话+传真+纸质签字。11.4信息报告突发事件1小时内电话报告集团办公室、国资委值班室；12小时内书面报告。11.5复盘机制事件结束后7日内召开复盘会，修订本细则，形成《修订对照表》公告全员。第十二章项目部落地操作指南（面向零经验用户，可直接照做）目的：让项目部文员也能在30分钟内完成“三重一大”事项系统上报。前置条件：（1）电脑已安装Chrome108以上版本；（2）已开通OA账号并绑定手机；（3）扫描仪或高拍仪一台；（4）项目章、公司章已备案系统。详细步骤：Step1登录打开OA→“三重一大”图标→输入账号密码→滑块验证→进入首页。Step2新建立项点击“新建”→选择“项目部立项”→填写项目名称、合同额、预计毛利、项目经理姓名→上传中标通知书PDF→点击“保存”。Step3添加调研报告在“调研附件”栏点击“+”→上传《调研报告》Word+PDF双版本→若文件>100M，用“分卷压缩”功能→系统提示“上传成功”。Step4风险评估点击“风险评估”→勾选风险等级（红/橙/黄/蓝）→若选红色，须再上传《专项方案》→点击“提交”。Step5党委意见系统推送党委办公室→党委办5日内完成前置研究→状态变为“党委已出具意见”→若状态5日未变，点击“催办”按钮。Step6董事会/总办会系统根据金额自动判断：≥3亿元推送董事会，<3亿元推送总经理办公会→会议结束后，记录员上传《会议纪要》→状态变为“已决议”。Step7合同签订在“合同管理”模块上传正式合同PDF→系统自动比对关键字段（金额、工期、违约责任）→若比对不一致，系统弹窗提示修改。Step8资金支付点击“资金支付”→填写本次支付金额→上传《工程量确认单》《发票》《收据》→系统自动校验“累计支付≤合同额85%”→校验通过，推送财务。常见问题与排错Q1上传失败提示“格式不符”A：把文件后缀改为小写pdf，重新上传；仍失败，用系统自带“格式转换”工具。Q2党委意见状态一直“待出具”A：检查是否上传了《廉洁风险表》，缺此表党委办无法受理；补传后点击“再次推送”。Q3系统提示“权限不足”A：联系人力部在“角色管理”里添加“项目部上报员”角色；刷新页面即可。Q4支付校验提示“超合同额”A：检查是否重复上传同一张发票；在“支付明细”里删除重复行，重新提交。Q5卫星网络无法打开网页A：使用“离线模板”下载Excel→填写后保存→网络恢复后点击“批量导入”，系统自动校验。第十三章案例复盘案例：2022年7月，华南区域公司中标某市轨道交通4号线EPC项目，合同额46.8亿元。（1）立项：项目部7月15日提交，因合同额>3亿元，系统自动推送董事会；（2）调研：调研组7月20日完成，发现“盾构穿越富水砂层”橙色风险；（3）党委：7月25日党委会前置研究，要求补充“盾构机选型专项报告”；（4）董事会：7月30日董事会表决，赞成8/9，通过；（5）招标：8月5日发布盾构机采购国际招标，中标价2.3亿元；（6）资金：2022年9月至