化工公司应收账款管控细则

化工公司应收账款管控细则第一章总则

1.1制定依据与目的

1.1.1制定依据

本细则依据《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国企业会计准则》《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》、ISO9001质量管理体系标准、REACH化学物质注册、评估、许可和限制法规（欧盟）、GHS全球化学品统一分类和标签制度等法律法规、行业标准和国际公约制定，适配公司跨国经营战略，满足化工行业高风险、高合规要求。

1.1.2制定目的

针对化工公司应收账款管理中存在的信用风险暴露、账期超限、催收效率低下、流程协同不畅等痛点，本细则旨在通过规范应收账款全生命周期管理，实现以下核心目标：

（1）价值创造：加速资金回笼，降低坏账损失，提升运营资本效率；

（2）风险防控：建立多层级信用评估与监控机制，将坏账率控制在1.5%以内（行业基准）；

（3）效率提升：优化业务流程，缩短应收账款周转天数至60天以内（行业基准）。

1.2适用范围与对象

1.2.1适用范围

本细则覆盖公司所有化工产品销售业务（含国内市场及出口业务），包括但不限于原材料、中间体、成品销售及工程服务合同产生的应收账款。适用范围涵盖销售部、财务部、内控部、法务部、生产部等关联部门及所有涉及应收账款管理岗位。

1.2.2适用对象

（1）正式员工：销售代表、合同专员、财务会计、内审人员等直接操作岗位；

（2）外包单位：第三方物流、催收机构等需获取客户信息或参与执行的外部合作方；

（3）合作单位：供应商、代理商等需履行对等信用管理义务的关联方。

1.2.3例外场景

（1）研发项目预付款：金额低于50万元人民币的科研合作款按专项合同管理；

（2）政府补贴款：通过财政专户拨付的环保补贴款不计入应收账款管理范畴。

1.3核心原则

1.3.1合规性原则

严格遵循《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》关于应收账款减值计提要求，确保符合境内外税法关于增值税发票管理的规定。

1.3.2权责对等原则

销售部承担客户信用评估主责，财务部负责账务处理与风险监控，内控部实施流程监督，每项职责对应《岗位权限矩阵》明确授权。

1.3.3风险导向原则

高信用风险客户（如评级D级）赊销金额不得超过年度销售额的5%，中风险客户（C级）不超过10%。

1.3.4效率优先原则

合同审批时效控制在3个工作日内，账期超90天自动触发加速催收程序。

1.3.5持续改进原则

每年结合应收账款周转率变化修订信用政策，优化流程控制点。

1.4制度地位与衔接

1.4.1制度层级

本细则为专项性制度，效力低于《公司内部控制基本规范》，高于各子公司实施细则，与《销售合同审批管理办法》《信用保险理赔操作规程》等制度形成管理闭环。

1.4.2衔接关系

（1）与财务制度衔接：应收账款账龄分析结果作为《坏账准备计提办法》输入数据；

（2）与内控制度衔接：嵌入内控手册“第5.3财务报告”章节的应收账款关键控制点核查要求；

（3）与绩效考核衔接：将“逾期账款回收率”作为销售部KPI，权重20%。

第二章组织架构与职责分工

2.1管理组织架构

公司应收账款管理遵循“董事会-总经理办公会-风险管理委员会-业务执行层”四级管控架构。

（1）决策层：董事会负责重大信用政策（如累计赊销额超5000万元人民币）审批；

（2）执行层：销售部、财务部按职能分工实施，生产部配合提供发货确认数据；

（3）监督层：内控部实施流程监控，审计部进行季度专项审计。

2.2决策机构与职责

2.2.1股东会

决策权限：年度信用政策调整、累计坏账核销审批。

2.2.2董事会

决策权限：赊销限额超1000万元人民币业务审批，重大信用风险事件处置授权。

2.2.3总经理办公会

决策权限：赊销限额500万元-1000万元业务审批，信用风险事件月度评审。

2.3执行机构与职责

2.3.1销售部

（1）主责：客户信用评估（依据《客户信用评估标准》）、合同条款拟定；

（2）配合：配合财务部催收工作，提供客户付款历史数据。

2.3.2财务部

（1）主责：应收账款系统录入、账龄分析、减值计提；

（2）配合：配合内控部提供账务数据核查。

2.3.3内控部

（1）主责：应收账款关键控制点（合同审批、账期监控）有效性测试；

（2）配合：配合审计部提供流程监督证据。

2.4监督机构与职责

2.4.1内控部

核查标准：应收账款系统数据与ERP系统一致性（核查频次：每月）。

2.4.2审计部

核查标准：逾期30天以上账款催收措施有效性（核查频次：每季度）。

2.5协调与联动机制

（1）信息共享：建立应收账款月度信息通报会，销售部、财务部、内控部参会；

（2）争议解决：信用审批分歧由风险管理委员会裁决；

（3）涉外业务：出口业务需联合法务部、驻外机构确认当地支付习惯，制定差异化催收方案。

第三章专业领域管理标准

3.1管理目标与核心指标

3.1.1管理目标

（1）应收账款周转率：≥6次/年；

（2）逾期账款率：≤8%；

（3）坏账准备计提比例：应收账款余额的2%-5%（依据账龄结构动态调整）。

3.1.2核心KPI

（1）合同审批时效：≤3个工作日；

（2）账期超90天自动催收响应率：100%；

（3）重大逾期账款（超180天）清收率：≥90%。

3.2专业标准与规范

3.2.1客户信用评估标准

（1）高信用风险标准：

-信用评级D级；

-逾期付款历史≥2次；

-单笔赊销额>合同总额的30%。

防控措施：实施100%预付款或要求第三方担保。

（2）中风险标准：

-信用评级C级；

-逾期付款历史≤1次。

防控措施：赊销额≤年度销售额的10%。

3.2.2账期管理标准

（1）账期设定：

-标准账期：30-60天（依据客户评级）；

-特殊账期：需总经理办公会审批。

（2）账期监控：系统自动预警账期超限5天，超30天触发加速催收。

3.3管理方法与工具

3.3.1管理方法

（1）PDCA循环：通过“计划（信用政策制定）-执行（流程实施）-检查（内控测试）-改进（制度修订）”实现闭环管理；

（2）风险矩阵：结合客户评级、付款历史、行业周期计算综合风险值。

3.3.2管理工具

（1）信息系统：

-ERP系统（SAP）负责应收账款总账及明细管理；

-CRM系统（Salesforce）记录客户信用评估数据；

（2）数字化工具：

-机器学习模型（Python算法）预测客户违约概率；

-电子签章系统提高合同签署效率。

第四章业务流程管理

4.1主流程设计

（1）合同发起阶段：销售部根据《客户信用评估报告》拟定合同条款，包含付款条件、逾期罚息等条款；

（2）合同审批阶段：按金额分级审批，500万元以下销售部经理审批，500万元以上提交风险管理委员会；

（3）执行阶段：财务部系统录入应收账款，生产部同步更新发货确认单；

（4）归档阶段：合同、发货单、收款确认单扫描归档至电子档案系统。

4.2子流程说明

4.2.1逾期账款催收子流程

（1）30-60天：发送邮件提醒，客户经理电话沟通；

（2）60-90天：启动法律催收程序，律师函警告；

（3）90天以上：评估是否启动破产清算程序。

4.2.2信用评估子流程

（1）数据收集：销售部每月提供客户付款数据，财务部提供对公账户流水；

（2）模型计算：内控部使用ZAPIER平台部署的信用评估模型；

（3）结果应用：信用等级更新后自动调整赊销限额。

4.3流程关键控制点

4.3.1合同审批控制点

（1）控制标准：合同条款必须包含仲裁条款；

（2）核查方式：法务部在合同签署前进行合规性审核。

4.3.2账期监控控制点

（1）控制标准：系统自动生成账期预警报表；

（2）核查方式：财务部每周抽查10%预警记录。

4.3.3催收措施控制点

（1）控制标准：重大逾期账款必须形成《催收工作底稿》；

（2）核查方式：内控部在季度审计中检查催收报告完整性。

4.4流程优化机制

（1）优化发起条件：应收账款周转率下降10%以上或逾期账款率上升5%以上；

（2）评估流程：内控部组织跨部门研讨会，使用流程图重构工具（Visio）分析瓶颈；

（3）审批权限：优化方案提交总经理办公会审议。

第五章权限与审批管理

5.1权限矩阵设计

（1）业务类型：标准赊销、工程服务、出口业务按金额分级；

（2）金额等级：50万元以下为A类（审批权限：销售部经理），50-500万元为B类（审批权限：区域总监），500万元以上为C类（审批权限：风险管理委员会）；

（3）岗位层级：总经理可越级审批C类业务，但需在系统登记理由。

5.2审批权限标准

（1）审批层级：A类业务销售部经理审批，B类业务提交区域总监，C类业务提交风险管理委员会；

（2）审批时限：A类业务1个工作日，B类业务3个工作日，C类业务5个工作日；

（3）越权规定：禁止越级审批，特殊情况需总经理书面授权。

5.3授权与代理机制

（1）授权条件：总经理授权时需明确授权期限（最长6个月）；

（2）备案要求：授权书扫描存档至OA系统；

（3）代理限制：临时代理不得超过15个工作日，需提供身份证复印件及授权委托书。

5.4异常审批流程

（1）紧急审批：金额超过年度赊销额5%的紧急订单需启动加急通道，由财务总监审批；

（2）补批程序：审批流程中断时，需原审批人重新签字确认；

（3）风险评估：异常审批需附《风险控制措施说明》，内控部复核。

第六章执行与监督管理

6.1执行要求与标准

6.1.1操作规范

（1）系统录入标准：应收账款信息必须在收款确认后2个工作日内录入ERP系统；

（2）表单填报标准：催收报告必须包含客户对账单、付款承诺函等附件；

（3）痕迹留存标准：所有审批需在OA系统留痕，电子签名与纸质合同同步存档。

6.2监督机制设计

6.2.1三位一体监督机制

（1）日常监督：内控部每月抽检20%应收账款合同；

（2）专项监督：每年4月开展应收账款专项审计；

（3）突击检查：审计部可随时抽查客户回款记录。

6.2.2嵌入式内控环节

（1）合同审批环节：销售合同需经财务部审核付款条件；

（2）账期监控环节：系统自动预警需经内控部确认是否合理；

（3）催收环节：重大逾期账款需经法务部评估诉讼价值。

6.3检查与审计

6.3.1检查标准

（1）专项审计：每年至少一次，覆盖全部应收账款管理流程；

（2）日常检查：每月抽查10%客户回款记录，重点检查账期超90天业务。

6.3.2检查频次

（1）财务部：每日核对ERP与银行回款数据；

（2）内控部：每月发布应收账款风险报告；

（3）审计部：每季度开展突击检查。

6.4执行情况报告

6.4.1报告主体：财务部牵头，销售部、内控部配合；

6.4.2报告周期：月度报告、季度报告、年度报告；

6.4.3报告内容：应收账款余额、账龄分布、逾期明细、坏账准备计提情况。

第七章考核与改进管理

7.1绩效考核指标

7.1.1考核指标体系

（1）定量指标：应收账款周转率、逾期账款率、坏账准备计提比例；

（2）定性指标：重大逾期账款处置效率、客户投诉次数。

7.1.2权重分配

（1）销售部：逾期账款回收率20%，合同审批合规率15%；

（2）财务部：账龄分析准确率10%，系统录入及时率10%。

7.2评估周期与方法

7.2.1评估周期

（1）月度评估：应收账款周转率、逾期账款率；

（2）季度评估：催收措施有效性；

（3）年度评估：信用政策有效性。

7.2.2评估方法

（1）数据统计：ERP系统自动生成报表；

（2）现场核查：内控部抽取客户进行回款访谈。

7.3问题整改机制

7.3.1整改分类

（1）一般问题：应收账款账期超限（整改时限≤7个工作日）；

（2）重大问题：客户信用评级错误导致损失（整改时限≤30个工作日）；

（3）紧急问题：诉讼时效临近（整改时限≤3个工作日）。

7.3.2整改流程

（1）问题登记：内控部在《问题整改台账》记录；

（2）责任立项：销售部或财务部提交整改方案；

（3）跟踪复核：内控部进行整改效果评估。

7.4持续改进流程

7.4.1改进发起条件

（1）业务变化：新业务模式如寄售制需修订制度；

（2）政策变化：境内外税法调整需同步修订条款；

（3）审计发现：内控缺陷需完善控制措施。

7.4.2评估流程

（1）方案评审：风险管理委员会审核改进方案；

（2）效果跟踪：内控部评估改进后KPI变化。

第八章奖惩机制

8.1奖励标准与程序

8.1.1奖励情形

（1）奖励标准：超额完成逾期账款回收率20%以上奖励销售部团队总额的1%；

（2）奖励类型：奖金+团队旅游（每年一次）。

8.1.2奖励程序

（1）申报：销售部提交《奖励申请表》；

（2）审核：财务部核算奖励金额；

（3）审批：总经理办公会审议。

8.2违规行为界定

8.2.1一般违规

（1）合同条款缺失付款条件；

（2）催收报告未附客户对账单。

8.2.2较重违规

（1）信用评级错误导致超标准赊销；

（2）逾期账款超90天未启动催收程序。

8.2.3严重违规

（1）故意隐瞒客户重大财务风险；

（2）违规向关联方提供无担保赊销。

8.3处罚标准与程序

8.3.1处罚标准

（1）一般违规：通报批评；

（2）较重违规：扣减当月绩效工资20%；

（3）严重违规：解除劳动合同。

8.3.2处罚程序

（1）调查取证：法务部制作《违规事实认定书》；

（2）告知听证：违规者有权陈述申辩；

（3）审批执行：人力资源部备案处罚决定。

8.4申诉与复议

8.4.1申诉条件

（1）收到处罚通知后3个工作日内提出；

（2）需提供新证据推翻原认定事实。

8.4.2复议流程

（1）受理：人力资源部审查申诉条件；

（2）复议：风险管理委员会组织复议听证；

（3）决定：5个工作日内出具复议结果。

第九章应急与例外管理

9.1应急预案与危机处理

9.1.1重大风险预案

（1）客户破产：立即启动资产保全程序，冻结其所有合作合同；

（2）行业周期性风险：动态调整信用政策，对下游客户增加预付款比例。

9.1.2应急组织机构

（1）应急小组：总经理担任组长，成员包括财务总监、销售总监、法务总监；

（2）职责分工：财务部负责资金调度，销售部负责客户沟通，法务部负责法律支持。

9.2例外情况处理

9.2.1例外场景界定

（1）政府强制收购：政府主导的敌意收购导致客户资金链断裂；

（2）自然灾害：地震等不可抗力导致客户暂时性支付困难。

9.2.2例外处理标准

（1）审批权限：例外处理需提交总经理办公会审议；

（2）风险评估：需附《例外处理风险评估报告》，内控部复核。

9.3危机公关与善后

9.3.1危机公关责任主体

（1）公关组：市场部牵头