企业咨询管理大纲

00154企业管理咨洵

考核知识点与考核要求

第一章咨询原理

1识记：（1）管理咨询的概念：是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人

员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的

问题，分析产生问题的原因，提出改进方法。

（2）管理咨询的类型划分：1范围划分：全局性资询、单元性咨询；2人员分类：企业内部人员

咨询（企业外部环境咨询、企业专业领导资讯、企业经营顾问咨询）、外部人员咨询（需方人员咨

询、体系认证前的提讯资讯、咨询机构进行的咨询）；3性质分类：企业管理咨询、企业经营分

析；4应用分类:经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系咨询、管理流程资讯、营销工具与营销

形式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力资源管理与

开发咨询、企业文化咨询；5系统分类：基础咨询、功能咨询、产业咨询。P39

（3）管理咨询的特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。

2领会：（1）管理咨询的理由：1管理问题、2认识能力、3管理策略.

（2）管理咨询的道德要求：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、

尊重同行、善于学习、咨询中立。

（3）管理咨询的品质因素：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值。

3简单应用：使用管理咨询的学习设计引导自己的学习活动，使用管理咨询的品质要素评价咨询质

量，尤其是进行中外咨询公司的咨询质量比较。

4综合应用：从盗询学习的导向及方法角度,分析自身管理咨询学习存在的问题，明确咨询能力提

高的学习方向。从管理咨询的特性角度，培养自己作为一名优秀的咨询师的素质。

第二章咨询定位

1识记：（1）管理的三个层次：基础管理、分析管理、共同管理。P69

（2）管理促进的三种路径：方法牵引、走向融弃、优势复制。P73

2领会：（1）管理咨询的基础定位在于解决管理问题：解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理

上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。这一定位主要针对以生存为主要目标的企

业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。以基础定位为主所对应的咨询

公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：擅长解决实际问题。

（2）管理咨询的发展定位在于客户获得管理方法：帮助客户获得管理方法，即指导企业实施改进

方案，并通过培训强化企业自身解决问题与良性循环的能力。这一定位主要针对处于发展期的企

业，通过管理咨询的实践培育企业管理在去主动发现问题、认识问题并有效的解决问题的方法。以

发展定位为主所对应的咨询公司是具有一定实力、处于发展阶段的咨询公司，这一类型的咨询公司

的特点是：实践经验丰富，且具有较强的培训能力。

（3）管理咨询的高级定位在于促进客户提升管理境界：促使客户提升管理境界，即通过咨询活

动，传授经营管理理论和科学方法，从根本上提高企业管理境界。这一定位主要针对处于稳定成熟

发展时期且拥有能力卓越、高瞻远瞩的领导人的企业。以高级定位为主所对应的咨询公司是具有相

当实力、稳定发展时期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：拥有丰富的实践经验，且能够

将实践经验整合提炼，形成理论方法。

3简单应用：将管理问题解决的策略思路、方法培养的三种路径、境界提升的管理原则及促进手

段，分别纳入管理咨询的实践。

4综合应用：通过管理咨询定位的层次化及其不断扩展，提升管理咨询的质量、效果与竞争力，为

客户创造最大的咨询价值。

第三章资询产业

1识记：（1）咨询特质演变的过程：谋士咨询、企业咨询、专业咨询

（2）咨询业务重点的发展：科学管理、战略管理、知识管理

2领会：（1）理解资询产业在美国、欧洲、日本发展中各自形成的特点：美国咨询:领域扩展、管

理专家、产品推销；欧洲咨询:规模巨大、行业规范、人才竞争；日本咨询:公共咨询、政府扶

植、组织依赖.

（2）明确咨询业在中国市场上成长的现状：市场成长:客户稳定、定位鲜明、区域差别；产业现

达：产业低端、人员素质、行业规范。

3简单应用：从比较的角度分析美国、欧洲与日本咨询业的发展，有哪些经验值得中国借鉴。

4综合应用：深入分析中国咨询业的发展，在产业现状及咨询品质上存在的重要问题及其深层原

因。并以此为基础，明晰中国咨询产业的方向及政策与制度的诉求：咨询品质原因:经验缺乏、

文字报告、数据有限。

第四章咨询抉择

1识记：（1）管理咨询的五大阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶

段、追踪改进阶段（最终完善阶段/后续服务阶段）。

（2）咨询竞标的四个阶段及其技能要求：问题协商、项H规划、项目建议书、演示c

（3）咨询公司与客户在咨询竞标阶段各自的目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最

大价值，树立自己的形象和信誉，而客户则希望挑选出一个真正能为本企业作好诊断的咨询公

司，从而通过实施改善方案获取经济利益。P103

1咨询公司的角度

1）从咨询项目中获取经济利益；

2）理解客户所面临的真正问题；

3）确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目；

4）说服客户相信自己就是客户的选择；

5）签订有关付费的法律合同；

6）即便投标不成功也要建立公司的信誉。

2客户的角度

1）从咨询介入所产生的结果中获取经济利益；

2）寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点；

3）了解咨询公司的能力；

4）使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值；

5）签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同；

6）加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象。

（4）项目协商中咨询公司应获取的信息：P104

（5）项目规划中战略分析与常规常规分析各自的内涵：战略分析:组织能力、财务管理、市场营

销、人力资源、信息技术。常规分析:活动分析、信息分析。P105

（6）咨询研究方法的类型及其内涵：学科交叉、系统研发、征兆分析、因果分析、生态分析、定

性分析、具体分析。P107

（7）5W1H解析法：是一种常用的因果分析法，原理是把分析的对象作为一个整体，然后按构成这

个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。P108

（8）关键业绩驱动因素分析:驱动业绩增长的六个主要因素：战略驱动、营销驱动、结构驱动、

激励驱动、制度驱动、文化驱动。存在关键业绩驱动因素，且各阶段有所不同，有效识别和利用

关键业绩驱动因素，迅速提升公司业绩。P109

（9）项1=1建议书的结构及内容：相关问题,团队介绍:经验能力、专业人员，分析方法:分析工

具、计量模型，期望结果,阶段安排:项目周期、阶段划分、阶段内容、开始时机，工作方法:

团队职贡、客户职贡，资料提纲:资料类别、资料来源，质量评估:质量标准、评估方法，

标准条款:费率开支、支持协定、标准条款。

（10）咨询工具选择的方法：知己知彼、假说显化。P115

（11）专有工具的开发方法：P117

（12）模型咨询的内涵与应用：吆逊是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将被

诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断：通过检测诊断系统所对应的模型状

态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。幽1从企业

参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库；2对

企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告；3运用诊断方法对企业诊断信息

进行分析、比较，给出企业分析报告；4利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的

信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企

业模型的直接修改来明确企业要求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。P119

2领会：（1）管理各询各个流程的内涵与方法：接洽资讯：初步接洽、研究回复、深入商谈，视_

备资讯:预备调查、确定课程、签署协议，正式资讯:深入调查、分析问题、拟定方案、提交报

告，方案实施:指导实施、总结工作，追踪改进（后期服务）：定期与客户联系、解答问题。

（2）咨询项目竞标的阶段与方法:P102

（3）咨询工具的价值：（方法利用）PU8

3简单应用：学会利用上述识记中的方法与原理指导自己的咨询实践，比如刻画自身咨询实践的工

作流程、竞标的策略与路径、客户信息的获取、项目规划的分析、研究方法的界定、项目建议书

的结构、咨询工具的选择，甚至专有方法的型构。同时学会使用5W1H及关键业绩驱动因素分析方

法的使用。

4综合应用：利用本章节所学的知识，建立咨询工作良性循环发展的工作流程及其技术指标，促进

自己对咨询工具的深度思考与使用。

第五章咨询问题

1识记：（1）企业的三个轴:层次轴、功能轴、时间轴。

（2）企业的三层结构及其内涵：上层结构:企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台，位

支柱:生产管理、销售管理、人力资源管理、研发管理、财务管理，底层基础:个人效能:意愿义

能力。

（3）与上层有关的中国企业的主要问题类型：战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争

优势。P125

（4）企业弹性：企业的弹性随着时间的流逝越来越小。P128

（5）企业控制力：企业的控制力是一个起落的过程。

（6）鱼骨图分析法的内涵、类型与使用：（W：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过

头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清

楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状像鱼骨，所以又叫鱼骨图，是一种透过现象

看本质的分析方法。是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图”。类型：整理问题型

鱼骨图、原因型鱼骨图、对策型鱼骨图。幽:1查找要解决的问题；2把问题写在鱼骨的头上；3

召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出问题；4把相同的问题分组，在鱼骨上标

出；5根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因。6拿出任何一个问题，研究为什么会

产生这样的问题；7针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次；8当深入到第五个层次

后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

（7）与中层有关的中国企业的主要问题类型：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场

问题。

（8）企业生命力要素PAEI内涵：是指在企业发展的过程中存在着四个主要动力。行动力P、程序

力A、创新力E、整合力IoP134

（9）企业生命周期的内涵及其划分：企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时

期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。老化时期包括稳定期、贵族期、

官僚期三个阶段。

2领会：（1）企业上层结构的主要管理职责：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台.

（2）企业生命周期各阶段PAEI的正常现象、非正常现象与管理重点:P136

（3）企业生命周期理论的应用及典型时期的把握:P139

3简单应用：应用问题层次识别企业上层结构的问题，应用问题功能识别中层支柱的问题，应用问

题时间识别正常的问题与非正常的问题。

4综合应用：如何运用本章所学知识逐一分析管理问题的层次性、功能性与时间性。

第六章咨询调查

1识记：（1）资询调查的数据类型：内部数据、外部数据。

（2）内部数据的种类：销售业绩、财务健康险、H信息、人力资源。

（3）外部数据的种类：股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手。

（4）问卷调查：是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法，是收集一手

资料最常用的办法之一。

（5）封闭式问题：由问卷提供答案选项，调查对象只能从中选择一个或几个作为答案。

（6）开放式问题：不提供答案选项，调查对象可以自由回答问题而没有任何限制。

（7）访谈调查：访谈法是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方

法。

（8）小组座谈：P149

（9）实地观察：实地观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的

实际工作动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。

（10）在线调查：在线调查大体上可以分为两类：普通网站调查、专业在线调查。

（11）开放式访谈

（12）封闭式访谈

（13）帕累托原则：又称为帕累托定律，在任何特定的的群体中，重要的因素通常只占少数，而

不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。

（14）配对比较：也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法.就是将所有要进行

评价的职贡列在一起，两两配对比较，价值较高者可得一份，最后将各职务所得分数相加，其中

分数最高者即为等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。

（15）关键事件法：又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

（16）统计分析：P158

（17）趋势分析:具有近似分析咨询项目效用的另一个有效的方法是趋势线分析技术。P159

（18）预测分析：一个比趋势线分析技术更为完善的方法是预测法，它事先考虑了而业绩状况造

成影响的诸多因素可能的变动，从而可以解决在咨询项目实施过程中新影响因素进入系统的问

题。该方法在全面考察影响因素变化的前提下对业绩状况进行预测，并将预测值与实际发生值相

比较，其差值则反映了咨询项目的效用。

（19）差距分析表：P155

（20）5个为什么：“五个为什么”分析也被称作“为什么一一为什么”分析，是一种诊断性技

术，被用来识别和分析因果关系链。P156

2领会：（1）数据调查的注意事项：历史数据、收集清单、资料保密。

（2）问卷结构及其设计：幽：卷首语、问题和回答方式、编码、其他资料。选也1调查问卷

应该经过特别设计，所提问的问题的内容、形式、语言和次序都应该经过斟酌。2任职人员填写问

卷前最好就填写要领进行必要的辅导，以保证回收的问卷的质量。3任职人员独立填写，以保证问

卷能反映任职人员自己的心声。4调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。P145

（3）问卷语言的要求：1文字：文字应该简明、清晰、浅显易懂，避免错别字。提问题的方式要

委婉，不能使用命令式的口吻。2内容：调查问卷的内容要对调查目的有用。问题不宜过分分散，

一般仅围绕两三个主题，不要提被调查者不愿回答或难以回答的问题。3提问：问题要能清楚地传

达调查者的目的；问题要层次分明，可以首先提出概括性的问题，然后再提出具体的问题。4格

式：开头要有问候语，要写明此次调查的目的；每个问题后留有适当的空间，以便被调查者能自

由给出答案；问题的排列要先易后难；调查问卷的结构要有感谢调查的字样，给被调查者留下好

印象。

（4）问题设计的原则：1客观性原则：即设计的问题必须符合客观实际情况；2必要性原则：即

必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题；3可能性原则：即必须符合被调查者回答问题的

能力；4自愿性原则：即必须考虑被调查者是否自愿真是的回答问题。

（5）访谈的原则：1访谈不仅是得到信息与资料的过程，也是一次进行自我介绍、宣传和建立客

观关系的过程；2一定要两人共同访谈，互补互助，比较结果；3主访者一定要有清晰的问题树；

4一定要尊重别人，不论其职位高低；5注意时间效益。

（6）实地调查的方法要点：1要取得现场工作者及其主管的信任；2不要影响现场工作着工作的

正常进行；3详细记录有关资料；4观察完成后向现场工作者表示感谢：5与该职位的主管一起讨

论观察的结果；6将观察的结果进行汇总整理。

（7）在线调查的方.式及其比较：普通网站调查:一般网站利用网络编程的方式将问卷生成页面，

用户在浏览页面的时候，对问卷进行回答，生成简单的调查结果。弊端：1对于没有调查系统的网

站来讲，此种调查比较依赖网站的技术人员，也就是说，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人

员来实现。2无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。

专业在线调查:是将传统的调查过程完全在线化、智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查

报告。专业在线调查可分为八大模块：建立问卷、问卷测试、问卷发送、数据收回、统计报告、

项目管理、系统使用权限等。优势：1普通会使用电脑的编辑人员登录系统帐号即可录入问卷。2

专业在线调查可以利用内在的逻辑校验等分析工具，自动筛除不符合调查要求的样本。3专业的在

线调查公司，掌握着庞大的样本库，这些样本库有多种属性，有着明确的记录，针对不同的调查

需要，将问卷发送给不同的样本。4对配额、结果进行自动控制，避免样本的浪费、成本的提高。

5系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。

（8）资料评价的指标：准确性、时效性、可靠性。P152

（9）数据分析的内容与方法：问题分析:独立分析、防止早判、去伪存真；关联分析:内部匹

配、外部匹配、相互依赖；原囚分析:鉴别病囚、多囚原则、原囚关联；点的分析:定性分析

（帕累托原则、配对原则、关键事件）、定量分析（统计分析、趋势线分析、预测分析）。

（10）信息的内部匹配:P154

（11）信息的外部匹配：找出差距是对市场信息系统性质和适用性分析的最后阶段，是对系统生

产的信息与比较标准之间的差距进行综合处理。这些差距应按下表的方式加以分析综合。

3简单应用：学会使用问卷设计方法进行问卷设计，掌握帕累托原则的分析方法分析重点问题，学

会使用资料质量评价指标评价资料，学会进行信息的内部匹配与外部匹配，学会进行资料的配对

比较，学会使用“5个为什么”方法，学会某一统计分析的手段。

4综合应用：根据调查对象进行资料收集，使用适当的调查方法（包括进行设计与实施），从问题、

关联、原因、点等层次，展开对咨询问题的分析。

第七章咨询方案P163

1识记：（1）假设验证：1架构问题、2初始假设、3依序睑证、4险证原则"（"以事实为基础，

以假设为导向，严格的结构化”）P163

（2）方案清单：咨询师角色中一个重要方面就是列举客户所面临的各种方案

选择。客户必须知道：他们面临一系列备选方案，每一个备选方案都有自己的优点，

代价甚至风险。

（3）咨询角色：专家、帮手、合作者、风险承担者。

（4）方案权衡：一致性、现实性、实践性、趋势性-P167

（5）最终方案：在列出被选方案的基础上，需要采用适当的方法，找出最终推荐的方案。（专家

智慧、客户参与、会议评价）

（6）德尔菲法：是兰德公司首创的咨询方法。P168

（7）头脑风暴法：是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创

造性思维的程序法。P170

（8）质疑风暴法：在决策过程中，对上述直接头脑风爆法提出的系统化的方案和设想，还经常采

用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一

个专门程序。P174

（9）会议评价：在最终推荐方案形成之前，咨询师往往会“促成”一次备择方案评价会。在某些

情形下，这种促成角色往往是咨询师和客户联合扮演的。P175

（10）幻灯片：

（11）30秒电梯理论：麦肯锡要求公司员工凡事都要在最短的时间内把结果表达清楚，要直奔主

题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下，人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要

归纳在三条以内。

2领会：（1）问题结构化：架构问题一定要将问题结构化，结构化的意思是指解决问题的架构。

将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。P164

（2）方案权衡的决定因素：一致性、现实性、实践性、趋势性。

（3）客户参与的重要性与方法：重要性:客户在这个过程中扮演着一个积极的角色，将有助于提

高推荐建议的有效性和权威性。如果客户没有参与形成解决方案的过程，他们就不太可能对解决

方案的实施有一种使命感，也就不会对推荐方案有多大的主人翁的责任感。因此，客户应该参与

进来，对咨询师草拟的备择方案提出批评意见。王达客户小组、客户投入、客户邀请。

（4）创意评价的原则与方法：P175

（5）咨询报告的类型与结构：类丝时间报告、讨论报告、终期报告。随结构设计、结构内

容。P177

（6）咨询投影的语言与图表要求：投影语言:研究报告多采用简单易懂的、口语陈述的语言风

格，以幻灯片的形式向人们展示研究结果，而不是原来的那种学术性的、冗长的报告。图标要

生：具有创意、特色和想象力，尤其是在列举数据、描述流程和进行比较时，应用饰形图、柱形

图、流程图以及表格可以使复杂的过程清晰简单地表述出来，便于读者理解、记忆。P180

（7）咨询报告的文化特质：客户为主、信息保密。

（8）咨询报告的语言要求：文字简洁、投影为主、善用图标。

3简单应用：使用德尔菲法进行方案评价，使用头脑风暴法进行方案评价，使用质疑风暴法进行方

案评价。

4综合应用：如何理解麦肯锡思想问题的方法？咨询角色如何影响报告？如何对咨询报告的质量进

行评价？

第八章咨询实施

1识记：（1）咨询师的检验单:P190

（2）痛苦/利益矩阵：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不但要包括实时所带来的利益，而

且要包括不实施所招致的痛苦。完成这项工作的一个方式就是填写所谓的利益/痛苦矩阵。P192

（3）变革小组：常常是用来怖助管理公司内部各种行动方案或项目的执行和运作，通常向最高层

汇报，能够代表最高层协助整个公司内部的实施工程。P200

（4）焦点小组：自发性“对角切”焦点小组技术是另一种常见的咨询适时组织方法c可以要求焦

点小组研究和考察具体的实施问题，并且提出相应的推荐行动方案。促成这种小组的形成往往是

一个非常清晰的服务交付，他们的讨论也往往有非常清晰的焦点问题。P201

（5）企业过程评价：是指从经济性、技术性、进度以及过程实施环境等方面对实施过程中的活动

以及实施整体情况进行评估。P207

（6）企业效果评价：是指企业在咨询后的一段时间内，有咨询组对被咨询企业进行回访，考察企

业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查

咨询对策的针对性，分析咨询结果的有效性。企业效果评价采用定性分析和定量分析相结合的方

法，将企业咨询前后实际经济效果通过计算加以对比，分析产生背离的原因，反馈评价结果，不

断提高企业管理咨询的有效性。

（7）硬数据指标：反映企业影响的硬数据指标是指那些易于量化的、能反映改进方对客户公司影

响的指标，包括产出、成本、质量和时间等指标。这些指标通过计算能够直观的反映项目改进方

案对客户公司产生的影响。硬数据指标是反映企业进展的重要指标，易于转化为货币，因此易于

量化和度量十分可观，可信度也很高。如果积极影响大，则说明咨询效果好。

（8）投资回报率（ROD：是对咨询绩效进行评估的最原始、最常用也是最适合的财务指标.投

资回报率通常是用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益和成本的比较。投资回报率越高，

说明项目产生的效果越大。

（9）净现值法（NPV）：是通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个

投资项目。一般来讲，如果净现值大于零，则可以采用该项目；如果净现值小于零，则不应该接

受该项目。而且，项目产生的现金流的净现值越大，说明咨询项目的绩效越高。P209

（10）投资问收期（PP）：就是收问期初投资所需要的时间.