项目风险管理模板与风险清单

项目风险管理模板与风险清单一、适用场景与应用阶段项目启动阶段：在项目规划初期，全面识别潜在风险，为后续制定应对策略提供基础；项目执行阶段：定期监控已识别风险的变化，跟踪应对措施执行情况，及时发觉新风险；项目变更或关键节点决策时：评估变更或决策可能引入的新风险，保证调整后的方案风险可控；项目收尾阶段：复盘风险管理工作，总结经验教训，形成风险知识库，为后续项目提供参考。无论是IT研发、工程建设、市场推广还是活动组织等类型的项目，均可通过本模板系统化开展风险管理，降低风险对项目目标（进度、成本、质量、范围）的负面影响。二、模板使用步骤详解步骤一：风险识别——全面梳理潜在风险源目标：通过系统化方法，找出项目中可能影响目标实现的各类风险因素。操作方法：会议研讨：组织项目经理、技术负责人、执行团队、相关方代表（如客户代表、行业专家）召开风险识别会，采用“头脑风暴法”“德尔菲法”或“SWOT分析”，从技术、管理、外部、资源四个维度展开：技术风险：技术方案不成熟、核心技术依赖外部、测试覆盖不足等；管理风险：需求变更频繁、沟通机制不畅、职责分工模糊等；外部风险：政策法规调整、市场环境变化、供应商履约能力不足等；资源风险：关键人员流失、预算超支、设备/材料供应延迟等。文档回顾：分析历史项目资料（类似项目风险清单、复盘报告）、项目章程、需求文档、合同文件等，提取可复用的风险信息。输出物：初步风险清单（包含风险描述、初步分类）。步骤二：风险分析——评估风险等级与优先级目标：对识别出的风险进行量化或定性分析，确定风险发生的概率及影响程度，明确处理优先级。操作方法：概率评估：结合历史数据、专家经验，评估风险发生的可能性，可划分为“高（>60%）、中（30%-60%）、低（<30%）”三个等级；影响评估：分析风险发生后对项目目标（进度、成本、质量、范围）的影响程度，划分为“严重（导致项目失败）、较大（显著偏离目标）、一般（轻微影响，可接受）”三个等级；风险矩阵：将概率与影响程度结合，通过风险矩阵（如“高-严重”为红色风险、“高-较大”或“中-严重”为橙色风险、“中-一般”或低概率为黄色风险）确定风险等级，优先处理高等级风险。输出物：风险等级评估表（含风险编号、名称、概率、影响程度、风险等级）。步骤三：风险应对规划——制定针对性应对策略目标：针对高等级及部分中等级风险，制定具体应对措施，明确责任人和完成时间。操作方法：根据风险性质选择应对策略，并细化行动方案：风险规避：改变项目计划，彻底消除风险源（如：放弃采用不成熟的技术方案，选择替代方案）；风险转移：将风险影响部分转移给第三方（如：为关键设备购买保险、与供应商签订违约责任条款）；风险减轻：采取措施降低风险概率或影响程度（如：增加测试环节降低技术风险、建立双周沟通机制减少沟通风险）；风险接受：对低等级或无法规避的风险，制定应急预案，准备资源应对（如：预留10%应急预算应对成本超支）。输出物：风险应对计划表（含风险编号、应对策略、具体措施、责任人、完成时间、所需资源）。步骤四：风险监控与动态更新目标：跟踪风险状态，监控应对措施执行效果，及时发觉新风险并更新风险清单。操作方法：定期评审：在项目例会中设置“风险监控”环节，每周/每两周回顾风险清单，更新风险状态（如“已识别”“处理中”“已关闭”“新出现”）；指标跟踪：针对关键风险（如进度延迟风险），设置监控指标（如“任务完成率”“里程碑达成情况”），实时数据化跟踪；预警机制：当风险指标触发阈值（如成本超支5%），及时启动应急预案，并上报项目经理*；输出物：风险监控报告（含风险状态变化、应对措施执行情况、新风险提示）。步骤五：风险复盘与知识沉淀目标：项目结束后，总结风险管理经验，完善风险知识库，为后续项目提供参考。操作方法：召开复盘会：组织团队回顾风险识别的全面性、评估的准确性、应对措施的有效性，分析未预判风险的原因；更新知识库：将本次项目的风险类型、应对经验、教训教训录入组织风险知识库，分类归档（如“技术类风险”“外部类风险”）；输出物：风险管理复盘报告、风险知识库更新记录。三、项目风险清单模板表格风险编号风险名称风险类别风险描述风险等级可能原因影响范围应对措施责任人风险状态监控频率备注R001核心技术依赖供应商技术风险项目核心模块需依赖外部供应商A的技术接口，若供应商延迟交付，将影响整体进度高供应商产能不足、需求沟通不清晰项目进度、范围1.与供应商签订SLA，明确交付时间；2.准备备用技术方案项目经理*处理中每周1次需持续跟踪供应商进度R002需求频繁变更管理风险客户*在开发阶段提出多次需求调整，导致返工和进度延迟中初期需求调研不充分、客户内部决策流程复杂项目进度、成本1.建立需求变更控制流程，评估影响；2.每月与客户*对齐需求范围产品经理*处理中每两周1次已记录变更影响评估表R003原材料价格波动外部风险关键原材料市场价格预计上涨15%，可能导致项目成本超支中市场供需变化、政策调整项目成本1.与供应商签订长期锁价协议；2.预留5%成本应急预算采购经理*已处理每月1次锁价协议已签订R004关键人员流失资源风险项目核心开发人员*可能因个人原因离职，影响技术传承高团队激励不足、职业发展空间有限项目质量、进度1.建立AB角制度，培养后备人员；2.加强团队关怀与激励技术负责人*监控中每月1次已启动B角培养计划四、使用过程中的关键注意事项风险识别需全面且动态：避免“一次性识别”，项目过程中需结合内外部环境变化（如政策调整、团队变动）持续补充风险，重点关注“隐性风险”（如团队协作风险）。风险等级评估需客观：避免主观臆断，可参考历史数据（如类似项目风险发生概率）或组织风险阈值标准，必要时邀请外部专家*参与评估。应对措施需具体可执行：措施应包含明确的行动项、责任人、时间节点，避免“加强监控”“提升沟通”等模糊表述，保证落地性。风险监控需责任到人：明确每个风险的监控责任人，避免责任模糊；高风险风险需每日跟踪，中低风险可按周/月跟踪，