【金融科技背景下N银行南京分行网点轻型化转型优化方案设计案例11000字】

金融科技背景下N银行南京分行网点轻型化转型优化方案设计案例金融科技背景下N银行南京分行网点轻型化转型优化方案设计案例 1 11.2优化方案实施 2 51.2.3强化关键因子风险评估 1.1优化方案目标及原则提是金融科技的背景，因此所有改进的环节都应该以金融赋能为前提；(3)坚持盈利增长。1.2优化方案实施1.2.1明确项目范围及流程工具运用查阅、学习文件查阅文件明确项目范围界定网点业务转型项目的范围SIPOC图组建项目小组(启动会)确定需要参与的部门及人员(1)查阅、学习文件工作内容借助“档案检索”—“总行发行的文件检索”有关职能部门的信息地图、运营百度，检索有关操作文件和业务资料，借助查下列信息：第一，初步了解网点业务轻型化转型的目标、内涵、流程；第二，知晓拟稿部门及拟稿人，文件学习中不明白的问题，第三，知晓网点业务办理全流程涉及哪些部门及人员，确定需要参与项目的部门；第四，掌握文件中规定业务办理所需的资料种类，自助发卡机业务操作规定》等文件后，发现存在以下问题：首先，N银行南京分行已逐步开始推进网点轻型化，轻型化的内涵即通过智能机具的布放，增加客户自主通过线上渠道办理业务，减少业务等待，缓解网点办理压力。其次，由于处于轻型化转型的初期，N银行南京分行智能机具的管理还有待进一步加强，例如：机具的名称有待进一步统一。《自助发卡机业务操作规定》中设备名称为“自助发卡机”,但在一些文件中也被称为综合柜员机；《现金快柜业务管理规定(试行)》中设备名称为“现金快柜“,但在一些操作手册等文件中也被称作“现金柜员机”;《厅堂助手业务管理规定(试行)》明确用于承载并运行厅堂助手APP的移动终端设备名称为“IPAD”,但是除了IPAD,设备还有其他叫法，如：移动PAD、移动柜员机等。(2)明确项目范围项目经理透过整合整理前期了解的碎片化信息，再度结合数据查询、业务咨询等方式，,加深对研究对象产品涵义的认识，包括系统、浅表问题、运营部门等基础信息。参阅文件后，使用SIPOC图来定义项目的覆盖范围和内容。Supplier(供应商):网点转型项目研究中，供应商是向客户提供服务的商业银行工作人员。Input(输入):指的是提供的各种材料以及信息等，例如客户身份证件、客户身份信息、影像资料、申请表等。Process(过程):这是一个转型的过程，在这个项目中，项目借助相应的运作过程，来推动整个业务的发展。Output(输出):经过一整套的操作过程，我们会获得客户想要的产品。在这个操作过程中，项目经理也应该参与其中，并给出自己的建议，以确保操作过程可以更为完善，适应相应的要求。Customer(客户):使用此产品的客户。此处的测量是在整个项目之后进行的，获得具体服务的特定客户。表1.3界定项目明细范围工作明细表工作内容绘制SIPOC图，明确项目的范围：具体内容包括供应商、输入、流程、输出、输出SIPOC图通过SIPOC图分析，项目经理明确“网点业务流程优化”项目范围为：知晓N银行南京分行金融产品—一选择银行网点、进入营业厅堂——业务取号——等待叫号——业务办理—一授权—一输入密码、签字确认—一管户经理负责客户维护。同时，本文就研究的范围确定了优化的SIPOC流程图，具体如下：姓名叫号户图1.1优化的SIPOC流程图(3)组建项目小组(启动会)工作内容(指定联络人)发送成立项目小组的通知，并抄送总经目小组人员的具体要求及反馈时间。项目组成第一，银行从业经验至少两年及以上。第二，部门业务骨干，熟悉部门业务操作流程及规章制度。工作时效等方式，向项目经理反馈具体参与人员的名1.2.2增强数据收集能力工具运用流程图绘制网点业务流程流程图动态跟进8笔存款、取款、转账、启用网上银行的处理程序，详细记录操作步骤、现场操作同业对标与建设银行、中国银行、招商银行等进行电话调研表1.6流程图绘制工作明细表工作内第一，根据已知文件学习情况，梳理流程思路；第二，使用visio绘图软件，初步绘制流程图；第三.通过流程穿越、同业对标、访谈调研，对流程图中的各个步骤环节进行确认；第四，以流程图初稿为基础，对流程图初稿进行修正，形成最终流程图。输出网点业务流程图由于网点业务的类型十分繁多，通过测量步骤的实施，本文对网点业务办理的一般流程进行梳理，并绘制了最终的网点流程图，具体如下：私括身份证，银行卡选形义易被染一图1.2网点业务流程图(2)流程穿越流程穿越，是指在研究和审查企业和单位内部控制时，通过对不同交易周期的一项或多项典型交易进行检测，检验优化工作草案所描述的内部控制信息的精确性和公正性的计量方式。表1.7流程穿越工作明细表配合人流程穿越机构对应的营销人员、运营部人员、风险部业管部等人员。第一，根据科技取数结果，找出业务量大的机构，联系对应机构营销人员/运营人员，确定业务时点；工作内容第二，项目经理不带有任何主观意识，以一个观察者和记录者的角色到客户接触面以及业务操作一线进行现场体验，客观的记录每一个操作动作至《流程穿输出流程穿越记录表作为观察者和记录者，项目经理走到业务运营的第一线开展实地体验，中立地记录每一个运营行为，包括业务信息、审查要点、有关制度等，通过渗透测试的过程，可以清楚地把握每一个运营环节是怎样实施的，穿测时要掌握四个关键点；它必须是整个过程的穿越；没有主观性意识；流程环节的详尽记录，如数量、顺序、操作时间、操作人员等；记录各环节所需的信息及关联系统；通过登录各个有关系统的测试环境开展业务操作，可以认识各个环节的实际操作状况，校验信息的准确性。项目经理分别跟进了4笔网点业务办理以及智能机具办理流程，并对各环节业务耗时情况进行了记录，具体如下：表1.8流程穿越记录表业务类型智能机具办理开户12分钟5分钟7分钟3分钟20分钟7分钟10分钟5分钟从穿越结果来看，在同样保证资料提供完整、无系统故障等突发事件的前提下，智能机具业务办理的耗时要远远小于在柜台办理的耗时。具体而言，通过柜台办理业务时有两个方面的问题：①客户资料收集慢。客户在办理业务的时候需要就具体业务提供相应资料，但是受到信息不对称的限制，客户在准备资料的过程中可能存在资料提供遗漏的情况，导致业务办理中断，影响业务耗时。②业务授权等待久。由于测量业务发生时段为一天业务中业务办理的高峰期，客户等待现象加多，测量的样本中有5笔业务存在等待时间超过5分钟的情形。同时，业务授权提交时，授权人对业务合规的理解存在不一致的情况，导致部分业务在以往授权通过的情况下被要求重新核实业务真实性。(3)同业对标8工作内容标表格。(对标的维度包含产品特点、办理时效、跑动次数、流程环节等)方法二：项目经理以客户的身份实地至同业机构品，在申办资料、办理时效及签约等方面的情况；方法三：寻找在同业工作的朋友核实问题；方法四：通过公开渠道核实问题，如官网、网银、客服热线等。第二，整理同业对标数据入汇总表。输出同业对标数据汇总表项目小组选取了网点转型比较成熟的建行、招行，以及本土银行南京银行进行同业对标，着重从智能机具投放种类，实现功能、辅助提示说明，客户引导方面进行比较。固定式客户引导快柜系统稳定，按照个人、公司业务分类(有专门求助功能)功能说明、操作步图招商银行可视柜台功能说明快柜稳定性差，9大类功能(有专门求助功能)—快柜—从对标结果来看，N银行南京分行的智能机具种类能够与同业持平，可为客户提供固定式以及便携式两种智能机具。机具的功能可以初步能够覆盖开卡、现金存取、汇款、挂失等基本业务功能。但是由于智能机具在投入前期未能充分的进行调研和测试，导致智能机具的使用过程中的有效性和稳定性不能完全保证，客户体验的感受要弱于建设银行、招商银行等。(4)访谈调研分支机构营销人员、中后台操作人员、管理人员等。员、管理人员、外部客户访谈提纲);第二，根据科技取数结果，确定调研访谈对象(业务9小的机构及人员)第三，采用实地访谈调研、电话调研方式，针对调研对象实施访谈，重点确认实际办理流程图，记录访谈提纲相关问题的访谈结果。输出访谈调研结果访谈调研结束后，项目小组对访谈记录的问题进行整理，初步筛选，问题背景描述详实，问题表述清晰地应纳入项目优化计划中。问题有待进一步调查的，应及时与有关部门联络，核实问题的真实情况。项目相关文件的发文人、产品开发部门、操作部门工作内容根据访谈调研、流程穿越、科技取数、同业对标等渠道获取的数据，提炼需与产品开发部门、发文部门、操作实施部门沟通的问题，核实五方面内容：第一，流程设计的初衷；第二，产品开发的背景；第三，业务部门目前对于产品的定位；第四，分支行实际做法与发文设计是否匹配，管理上是否存在问题；项目经理对辖内营业网点开展了问卷调研，为确保统计的客观性与效率，采用线上形式，随机对机具使用的客户进行调研。数据显示，95.6%的客户认为我行需要投入智能机具，73.40%的客户对我行智能机具表示满意，认为“操作便捷”、工作人员“服务热情”、“不用去柜台排队”,有26.6%的客户认为智能机具仍有提升空间。项目经理对调研的结果进行梳理和分析，发现智能机具在推广过程中的问题主要集中在以下方面：①机具系统的稳定性欠佳；图标、提示语的过于复杂化、专业化；②人工引导便利性不足；③功能的丰富性有待提升；④部分业务流程的设计有待优化。表1.13智能测评结果自助发卡机现金快柜满意服务人员热情界面设计有亲和力自主性强用去柜台排队功能单一菜单名称使用专业术语人脸识别要求多待提升故障率高办理业务需要自己找机具功能单一排队多系统不稳定、网速不快业务流程复杂1.2.3强化关键因子风险评估先进行一轮调查，并采用5WHY方法全面评价每一项风险是否有控制手段。具体评估内容(1)问题分类整理项目组对测量阶段察觉到的主要问题开展了梳理，并按照问题的差异类型，运用“五项目小组从以上客户反映的问题、以及其他体验步骤实施过程①申请受理。项目小组在业务流程穿越的时候发现，包括N银行南京分行在内的很多商业银行都存在排队等候的问题，特别是一些临近等候的情况。柜台排队严重，业务办理的总时间就长，在目前快节奏的越长，客户的抱怨就多。特别有点时候还可能出现客户资料②操作办理。该阶段主要围绕智能机具在投入使用过程中发现前还处于网点轻型化转型的初期，N银行为了保证网点金融科技的建设能够基本持同一水平线上，对于轻型化转型的思考和理解还不够全面，机具可用性的开发还不够完善。项目小组通过流程穿越、访谈调研发现，内外部客户对于功能方面，N银行南京分行目前正在使用的现金快柜、自助发开机、移动PAD普遍存在基本功能无法满足、已上挂的部分功能无法使用、查找路径不明等问问题不解决，网点业务的完全分流短期内还无法实现。引导提示方面，由于网点轻型化的智能机具在投入的过程中应该辅助提供相应的机该是清晰划分的。这样，客户对于智能机具的使用才能循序渐进、熟能生巧。最后是操作稳定性方面，从操作反馈的结果来看，N银行南京分行投入运行的机具经常出现机具本身及因网络信号带来的操作故障情况，无故增加了网③审批授权。商业银行的业务授权模式普遍采取人工授权的模不同，不同业务的授权层级不同，按照网点、分行授权中心、任务。但是无法经过哪一层级的审批，审批均为人工授权，这就导致务，不同审批人对于业务合规性的理解不同，导致审批的时④转型运维。该阶段有三个方面的问题：首先，从整个项目的跟踪情南京分行存在转型认识不够清晰的问题。网点的转型最终是要减少柜面业务的处理，通过移动银行、大数据分析、线上化处理等加快集中作业，提高业务能。但是目前N银行南京分行对于网点转型的理解仅仅停留在智能机具的投放使用，对于业务办理的申请端、风控端的转型挖掘还有各家商业银行的营销推介方式较为落后，最原始的是等待客户上程中，穿插金融产品的介绍。这种守株待兔的方式，在当下激烈的竞可行性，因为各家产品相互之间存在同质化，如果不能主动走出去营销，类似于N银行这样的中小银行，客群将会不断萎缩，在未来的发展中极有可能被国有对日益复杂的金融发展环境，不断增强的监管管控力度，依靠原有的以网点流程阶段问题分类主题问题申请受理申请资料智能机具引导提示第一，智能机具常见业务功能不完善；第二，机具上挂了部分功能但无法使用；第三，机具功能菜单命名不易理解；第一，智能机具各操作按钮或入口，如借记卡插卡□无第二，机具无配套操作说明展示；第三，智能机具的功能划区不清晰审批授权转型运维智能机具授权审批管理机制营销推介风险控制第一，受网络信号影响大，业务办理的稳定性欠佳；第二，机具故障频率高第一，业务办理经过多个环节审批，审批时间长第二，不同审批人的审批尺度不一致轻型化转型方向不清晰，智能机具管理不统一、客户接受程度不一营销推介方式落后，无法获知最新活动信息风险防控措施滞后，无法及时监测客户异常变化智能机具除了以上在使用过程中的问题外，另外还有其他两方面的问题值得关注：①客户接受度有待提高。客户对智能机具的总体接受程度较高，但是，推行初期一部分客户由于习惯柜面办理，认为智能机具操作麻烦，不愿意使用。针对此问题，N银行南京分行目前与对标银行相似安排了专人引导。此外，N银行南京分行专门制定了引导话术，并在各网点开展智能机具体验主题宣传，进一步推动智能机具的使用。②智能机具的功能区隔不够清晰。N银行南京分行三大机具的定位不同，但各机具功能之间存在重合，区隔不够清晰，部分网点布局分散，仅凭工作人员人工分流，无明显指引和说明，对于有机具使用基础的客户来说，容易造成选择困难。对此，招行和建行投入的是综合性机具(不含现金业务),集中放置、综合办理，且制作了机具的分布图，增加自助体验区的引导。针对此问题，总行反馈移动PAD、自助发卡机、现金快柜的定位分别为转账+填单、开卡+渠道、现金业务。后期将整合自助发卡机与移动PAD的功能，增加自助发卡机功能，PAD主要用于上门营销，同时通过修订制度，明确自助发卡机名称为综合柜员机、现金快柜名称为现金柜员机，移动PAD为移动柜员机。(2)关键因子分析借助对全部问题的“五WHY”分析，项目组找到了造成这类问题出现的关键因子集，项目小组对部分问题的关键因子进行分析，结果如下：表1.15网点轻型化转型关键因子分析序号具体问题问题种类关键因子1排队严重，业务办理时间过长，影响其他时间安排流程问题传统业务办理模式落后(1)智能机具常见业务功能不完善；(2)机具上挂了部分功能但无法使用；3(3)机具功能菜单命名不易理解；(4)功能分类太杂，功能的正确查找路径困难系统问题系统开发不完善，有待优化(1)智能机具各操作按钮或入口，如借记卡插卡□无明显提示；未充分考虑转型的难点并4(2)机具无配套操作说明展示；(3)智能机具的功能划区不清晰进行合理的过渡引导(1)受网络信号影响大，业务办理的稳定性欠佳；5(2)机具故障频率高系统问题机具的稳定性弱(1)业务办理经过多个环节审批，审批时间长6(2)不同审批人的审批尺度不一致题、人员问题人工审批不确定性因素多7户接受程度不一管理问题免的问题8营销推介方式落后，无法获知最新活动信息人员问题未能有效引用金融科技技系统问题常规的风控措施无法满足目前监测需要1.2.4重视转型优化方案科学性针对缺乏控制手段或控制严重不足，编撰项目意见，明确提出行之有效的改进控制手段，并跟踪改进措施的实施。项目组成员多次探讨分阶段融资业务的关键因素。在评价实施可能性的基础上，从管理、人员、流程、制度四个方面提出了相应的改进建议。项目组与运营部、科技部等有关实施部门逐一确定了改进方案。最后，历经反复的分析和探讨，项目组明确提出了改进方案并推进了优化：表1.16网点轻型化转型优化方案序号主要问题改进方案实施机构1银行使用智能机具可上门为客户服务；开发线上申请渠道，客户通过二维码、手机总行2(1)智能机具常见业务功能不完分行3(3)机具功能菜单命名不易理解；(1)智能机具各操作按钮或入口，划，增加人工智能的引导总行4如借记卡插卡口无明显提示；(2)机具无配套操作说明展示；总行及分行5(3)智能机具的功能划区不清晰分行及时上报总行，调试系统参数，定期的稳定性欠佳；评估机具供应厂商的资质(2)机具故障频率高总行及分行6(1)业务办理经过多个环节审批，审批时间长开发智能审批规则，实现线上审批(2)不同审批人的审批尺度不一致总行7一坚定转型路线，对客户做好转型宣贯工作，通过发文对智能机具进行统一命名总行及分行8营销推介方式落后，无法获知最开发企业微信，未客户定制个性化金融服新活动信息务方案总行9链接外部系统，建立大数据模型，对客户动态抓取，形成风险监测防护总行1.2.5巩固流程优化成果项目完成3个月后，项