项目风险管理清单全面控制模板

项目风险管理清单全面控制模板一、适用场景与价值二、实施步骤详解（一）前期准备：明确风险管理的“基础框架”组建风险管理团队根据项目特点，明确风险管理负责人（如项目经理工），并吸纳技术、市场、采购、质量等关键岗位人员（如技术专家工、市场经理*经理）组成风险管理工作组，保证团队具备跨领域视角。定义团队成员职责，例如：风险负责人统筹整体工作，技术专家负责识别技术风险，市场人员负责评估外部环境风险等。收集项目基础信息梳理项目目标（如进度、成本、质量范围）、项目计划（里程碑、关键路径）、干系人需求、项目约束条件（资源、预算、合规要求）等基础资料，为风险识别提供依据。（二）风险识别：全面扫描“潜在威胁”采用多种识别方法头脑风暴法：组织工作组成员召开风险识别会议，鼓励成员自由发言，列出所有可能影响项目的风险事件（如“核心技术人员离职”“供应商延迟交付”等）。文档分析法：回顾类似历史项目的风险清单、lessonslearned（经验教训）、项目章程、合同文件等，提取可复用的风险项。德尔菲法：针对复杂或专业领域风险，邀请外部专家（如行业顾问*专家）通过匿名问卷多轮反馈，汇总形成风险清单。SWOT分析法：从优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）四个维度，识别项目内部和外部的潜在风险。输出初步风险清单将识别到的风险事件记录为“风险描述”，明确风险触发条件（如“关键设备采购周期超过30天”“需求变更次数超过5次/月”）。（三）风险分析与评估：量化“风险优先级”定性分析从“可能性”和“影响程度”两个维度对风险进行评估：可能性：分为“高（60%以上）、中（30%-60%）、低（30%以下）”三个等级；影响程度：分为“高（严重影响项目目标达成）、中（部分影响项目目标）、低（轻微影响，可接受）”三个等级。结合历史数据、专家判断，确定每个风险的可能性和影响程度，标注在风险清单中。定量分析（可选）对高优先级风险，可采用蒙特卡洛模拟、决策树分析等方法，量化风险对项目成本、进度的具体影响（如“风险发生将导致项目成本超支15%，进度延迟2周”）。确定风险等级根据定性分析结果，通过“风险等级=可能性×影响程度”计算风险优先级，划分为“高、中、低”三个等级：高风险：可能性高且影响大，需优先处理；中风险：可能性或影响程度中等，需制定应对措施；低风险：可能性低且影响小，可纳入监控清单。（四）风险应对策略：制定“行动方案”针对不同等级风险，制定差异化应对策略：高风险（规避/转移）：规避：改变项目计划以消除风险（如“高风险技术模块外包给成熟供应商，而非自主开发”）；转移：将风险影响转移给第三方（如“通过购买保险转移设备损坏风险，与供应商签订延迟交付违约条款”）。中风险（减轻/接受）：减轻：采取措施降低风险可能性或影响程度（如“增加技术培训降低人员离职风险，建立备选供应商名单”）；接受：不改变项目计划，但需准备应急预案（如“预留10%应急预算应对需求变更风险”）。低风险（监控/接受）：纳入风险监控清单，定期跟踪，不主动处理，除非风险等级上升。明确每个风险的“应对措施”“责任人”（如“技术风险应对措施：组织每周技术评审会，责任人*工”）和“完成时限”。（五）风险登记与监控：动态跟踪“风险状态”建立风险登记册将风险识别、分析、应对结果汇总为《项目风险登记册》（模板见第三部分），作为风险管理核心文档。定期监控与更新设定监控频率（如高风险每周review、中风险每月review、低风险每季度review），通过例会、风险报告等方式跟踪风险状态（“已识别”“处理中”“已关闭”）。监控内容包括：风险触发条件是否发生、应对措施执行情况、风险等级是否变化、是否有新风险产生。风险应对措施效果评估对已实施的应对措施，评估其有效性（如“备选供应商启用后，延迟交付风险是否降低”），若措施无效，及时调整策略。（六）风险沟通与报告：保证“信息同步”明确沟通对象与内容向项目干系人（如项目发起人总、客户代表经理）定期报告风险状态，内容包括：新增风险、风险等级变化、应对措施进展、遗留风险等。报告形式可采用月度风险报告、专项风险通报（如高风险触发时）。沟通方式根据风险紧急程度选择沟通方式：紧急风险（如可能导致项目延期）通过电话/即时通讯同步，非紧急风险通过邮件/例会通报。（七）风险复盘与总结：沉淀“经验资产”项目收尾阶段，组织风险管理团队复盘：总结风险识别的遗漏点、评估偏差、应对措施的有效性；更新组织级风险知识库（如“某类项目常见风险清单”“应对策略库”），为后续项目提供参考。三、风险清单控制模板项目风险登记册序号风险名称风险类别风险描述（触发条件）可能性影响程度风险等级应对策略应对措施责任人计划完成时间监控频率当前状态备注1核心技术人员离职人员风险关键岗位（如架构师*工）提出离职中高高减轻1.储备后备人才；2.开展技术梯队培养；3.优化激励机制*工2024-06-30每周处理中后备人才已确定2供应商延迟交付采购风险主要设备供应商交期晚于合同约定15天以上高中高转移1.签订延迟交付违约金条款；2.启动备选供应商招标*经理2024-07-15每周处理中备选供应商已签约3需求频繁变更范围风险月度需求变更次数超过5次且未走变更控制流程中中中减轻1.严格变更控制流程；2.与客户签订需求冻结期条款；3.建立需求优先级评估机制*经理2024-05-31每月已关闭冻结期已执行4技术方案不成熟技术风险新采用的技术框架（如XX框架）缺乏项目落地案例低高中规避1.进行技术原型验证；2.选用成熟度更高的替代方案*工2024-06-10每两周处理中原型验证通过5预算超支成本风险原材料价格上涨导致成本超出预算10%以上中低低接受1.预留5%应急预算；2.与供应商签订价格锁定协议*总项目全程每季度监控中应急预算已审批……四、使用关键提示风险识别“全面性”原则避免遗漏“隐性风险”，如组织内部流程变更、政策法规调整等，可通过“跨部门协作+历史数据复用”提升识别覆盖率。风险等级“动态调整”项目环境变化（如范围扩大、资源调整）可能导致风险等级变化，需定期重新评估，保证应对措施与风险匹配。应对措施“可操作性”应对措施需具体、可落地，避免“加强沟通”“提高重视”等模糊表述，明确“做什么、谁来做、何时做”。风险文档“版本管理”风险登记册需及时更新