销售总监绩效考核表样本

销售总监绩效考核表样本一、考核目的与定位销售总监绩效考核表的核心目的不是“打分”，而是“打粮食”。通过可量化、可追踪、可复盘的指标，把公司战略翻译成销售动作，把销售动作翻译成财务结果，再把财务结果翻译成个人奖金与晋升资格。考核表一旦生效，即视为《销售组织基本法》，与劳动合同、薪酬制度、费用报销制度并列，具有同等法律效力。任何调整须经总经理、财务总监、人力资源总监三方联签，并在OA公示72小时后方可执行。二、考核周期与角色周期节点责任人输出物截止时点逾期责任年度目标设定总经理+销售总监《年度目标责任书》12月20日每逾期1日，总监当月固定工资扣减1%季度复盘财务+HRBP《季度差异分析报告》季后10日未提交则冻结当季奖金池月度跟踪销售运营组《月度红黄绿灯仪表盘》次月3日未更新则总监绩效系数降0.1周度自检销售总监本人《一周关键动作清单》每周五18:00缺1次扣减当月通讯补贴20%三、指标池与权重设计指标池分“财务面、客户面、团队面、流程面、成长面”五大赛道，共25个指标，权重每年滚动刷新，刷新规则：上年实际完成值与目标值差异>15%的指标，权重上下浮动2个百分点。任何指标权重低于5%时自动淘汰，由HRBP组织销售、财务、客户成功三部门投票增补新指标。3.1财务面（40%）指标名称定义公式权重目标值底线值数据来源计分规则签单收入当年新签含税合同额20%3亿元2.4亿元CRM订单模块线性插值，底线0分，目标100分，封顶110分回款收入当年实际到账金额15%2.7亿元2.16亿元ERP银行流水同上毛利率（收入-直接成本）/收入5%35%30%财务系统每降1%扣10分，低于30%得0分3.2客户面（20%）指标名称定义公式权重目标值底线值数据来源计分规则大客户复购率上年TOP50客户本年再次采购金额/上年TOP50客户采购额10%80%65%CRM客户模块线性插值新客户签约数本年首次签约且回款≥30万元客户数5%60家48家CRM每少1家扣2分客户NPS第三方机构电话抽样，样本量≥有效客户数30%5%5545第三方报告每降1分扣5分3.3团队面（15%）指标名称定义公式权重目标值底线值数据来源计分规则核心人才流失率当年离职的P6及以上销售人数/年初P6及以上人数5%≤8%15%HR系统每超1%扣10分高潜人才晋升率当年新晋P6及以上人数/年初P5及以下人数5%15%8%HR系统线性插值销售人效回款收入/年均销售人数5%500万400万财务+HR同上3.4流程面（15%）指标名称定义公式权重目标值底线值数据来源计分规则预测准确率1-季度实际回款-季度预测回款/季度预测回款5%85%70%CRM预测模块每降1%扣5分重大风险合同数经法务认定的高风险合同数5%0份2份法务系统每出现1份扣50分超期应收账款占比逾期>90天应收账款/总应收账款5%≤5%10%ERP每超1%扣10分3.5成长面（10%）指标名称定义公式权重目标值底线值数据来源计分规则数字化工具使用率CRM活跃度≥3次/周的销售人数/总人数5%95%80%CRM日志每降1%扣2分最佳实践沉淀数经知识管理组审核入库的案例数5%30篇15篇KM系统每少1篇扣3分四、评分与奖金映射规则1.绩效得分=Σ（指标得分×权重），保留一位小数。2.奖金系数对照表：绩效得分奖金系数职级调整股票授予≥1101.5优先晋升追加50%100~1091.2维持基准包90~991.0维持基准包×0.880~890.8黄牌，6个月内强制改进070~790.5降职或协商解除0<700强制解除03.奖金发放节奏：年度奖金分三次发放——次年3月发50%，6月发30%，12月发20%。若离职时尚未发放部分自动作废，除非因公司原因裁员。五、数据治理与争议仲裁1.数据所有权：财务数据归财务部，客户数据归客户成功部，人力数据归HRBP，任何部门不得擅自篡改。如需修正，须由总监本人发起《数据修正申请》，经数据归属部门负责人、财务总监、HRBP三方线下会议并留存录音。2.争议时限：绩效结果邮件发出后5个工作日内可申诉，逾期视为认同。申诉由“绩效仲裁委员会”处理，委员会固定成员：总经理（主任）、财务总监、HR总监、法务总监、销售运营总监。表决规则：三分之二以上同意方可调整得分。3.造假惩罚：一经查实数据造假，当期绩效得分清零，且公司保留追讨已发奖金的权利，追讨周期为三年，按年化8%计息。六、目标设定工作坊（可落地流程）时间：每年12月第2个周四~周五地点：公司第一会议室参与人：总经理、销售总监、财务总监、HRBP、销售运营、大客户代表2人、法务1人工具：白板、便利贴、投影仪、CRM实时大屏、财务预测模型Excel输出：《年度目标责任书》签字版，一式四份：总经理、销售总监、财务、HR各存一份流程：1.09:00-09:30总经理解读战略：用三张图（市场容量、竞争格局、产品路线图）说明“公司要去哪里”。2.09:30-10:00财务总监展示资源包：给出“费用、人力、毛利率、现金流”四条红线，任何目标不得突破。3.10:00-10:30客户成功总监用NPS回访视频展示客户痛点，明确“客户愿意为什么买单”。4.10:30-12:00销售总监带领团队用“OGSM-T”工具拆解：Objective（定性目标）、Goal（定量目标）、Strategy（策略）、Measurement（衡量）、Tactic（动作）。每写一条策略必须匹配一张资源清单，写不清资源的需求当场删除。5.13:00-15:00用“德尔菲+扑克牌”法估算：每人独立写预估数字，同时翻牌，差异>20%时由最高与最低者陈述理由，第二轮投票，直至方差<10%。6.15:00-16:00法务逐条审核策略是否存在合规风险，高风险项直接标红，必须修改策略或下调目标。7.16:00-17:00HRBP测算奖金池：用蒙特卡洛模拟1万次，确保奖金池在净利润的8%~12%区间；若超出，则返回第4步下调目标。8.17:00-17:30四方签字，现场扫描进OA，并生成唯一水印编号，任何后续修改需重新走流程。七、季度复盘会操作手册会议时间：季后第10个自然日14:00-18:00会议纪律：迟到按1分钟/50元现场扫码交至“团队水果基金”；手机统一放入封存袋，响一次罚款100元。议程：1.14:00-14:15销售运营用3页PPT展示“红黄绿灯”：绿灯不讨论，黄灯给3分钟解释，红灯给5分钟行动方案。2.14:15-15:00财务总监用“差异=单价×销量×结构”三因素模型，量化解释收入差异，任何解释不得使用“市场环境不好”等泛化语言，必须落到具体客户、具体项目、具体产品。3.15:00-15:30客户成功总监展示TOP10客户健康度雷达图，指出哪些客户已亮红灯但未写入CRM，现场指派客户经理在48小时内补录。4.15:30-16:30销售总监用“5Why”法对最大红灯指标连问五个为什么，写到第5层必须出现“人、流程、工具”之一，否则继续深挖。5.16:30-17:30针对根因制定“3W”行动计划：What（做什么）、Who（谁负责）、When（哪天完成），每项任务必须≤2周，且可验证。6.17:30-18:00HRBP宣布下一季度激励微调：对完成红灯补救任务的团队，临时提高该指标权重2个百分点作为奖励。八、红线条款（触发即解除劳动合同）1.泄露价格体系给竞争对手，无论是否造成损失；2.虚假报销或虚增客户招待费用≥5000元；3.私自承诺客户超出公司授权范围的交付条款，导致公司潜在赔偿≥50万元；4.行贿、受贿或变相商业贿赂，被司法机关立案；5.在考核数据上造假，包括但不限于虚构合同、篡改回款日期、重复计算收入。九、实战案例（2023财年真实记录）公司：杭州某工业软件有限公司销售总监：李X背景：2023年行业整体下滑8%，公司年初目标签单收入2.5亿元，李X在目标设定工作坊坚持要冲3亿元，理由是用新产品A替换老产品B可提升客单价30%。财务总监现场用蒙特卡洛模拟发现，若签单3亿元，奖金池将占净利润14%，超出红线。李X主动提出“阶梯毛利率”方案：若整体毛利率≥38%，则奖金系数封顶1.4；若<35%，系数上限0.8。最终方案获四方签字。执行：Q1新产品A签单仅2000万，毛利率28%，红灯。复盘发现售前团队对A产品价值量化模型不熟。李X用两周时间把售前、研发、客户成功拉到无锡封闭3天，输出《A产品价值计算器》Excel模板，Q2开始强制使用。Q2大客户“宁德时代”项目被竞争对手以低价撬走，签单缺口5000万。李X启动“蓝海补丁”计划，把原划分给渠道的三四线城市客户收回直营，用电话会+线上Demo模式，Q3追回3500万。Q3末测算全年毛利率预计36.5%，距离38%差1.5个百分点。李X决定砍掉两条低毛利产品线，把资源集中到A产品，最终全年毛利率37.8%，虽未达38%，但高于35%，奖金系数1.2兑现。结果：全年签单2.95亿元，完成率118%；回款2.65亿元，完成率106%；个人实得奖金312万元，较上年的180万元增长73%；团队晋升P6及以上6人，无核心人才流失。十、常见问题与排错提示问题描述根因定位排错动作预计耗时验证标准CRM预测回款与财务实际差异>20%销售在CRM把“合同额”当“回款额”录入在CRM新建字段“计划回款节奏”，强制按模板录入，系统按季度自动汇总2天下一月预测差异<10%客户NPS样本量不足30%客户成功未拿到完整客户名单HRBP导出历史回款客户表，去重后交第三方，样本量补足3天电话录音≥30%且覆盖各区域季度复盘会超时红灯指标太多，讨论失控会前销售运营预先把红灯指标拆成“可控/不可控”，只讨论可控会前1天会议时长≤4小时奖金池超净利润12%目标设定过高启用“阶梯系数”或“递延发放”双轨制，确保当年奖金在净利润10%以内工作坊当天财务模拟通过十一、