项目风险管理评估模板

一、适用范围二、实施步骤（一）准备阶段：明确目标与基础准备组建评估团队由项目经理牵头，邀请项目核心成员（如技术负责人、市场专员、财务代表等）及外部专家（如行业顾问、法律顾问）共同组成风险管理小组，明确各角色职责（如风险识别负责人、风险分析负责人、风险应对协调人）。界定评估范围根据项目章程及计划，明确本次风险评估的时间范围（如项目全周期或特定阶段）、目标范围（如成本、进度、质量、安全等目标）及风险范围（如技术风险、市场风险、管理风险、外部环境风险等）。收集基础资料整理项目背景资料（如可行性研究报告、需求文档、合同条款）、历史项目风险数据（类似项目曾发生的风险案例）、行业风险报告（如政策变化趋势、市场波动数据）等，为风险识别提供依据。（二）风险识别：全面梳理潜在风险选择识别方法结合项目特点采用多种方法：头脑风暴法：组织团队成员自由发言，记录所有可能的风险点（如“需求文档不明确导致开发返工”“原材料价格波动超出预算”等）；德尔菲法：邀请外部专家背靠背填写风险清单，经过2-3轮反馈汇总，减少主观偏差；检查表法：参考历史项目风险清单或行业标准（如《项目管理知识体系指南》PMBOK风险分类），逐项核对遗漏风险；SWOT分析法：从优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）四个维度，识别项目外部威胁与内部劣势相关的风险。输出风险清单将识别到的风险记录为“初步风险清单”，包含风险编号、风险描述、风险类别（技术/管理/市场/外部/财务等）、可能触发事件（如“关键供应商延迟交付”）。（三）风险分析：评估风险发生概率与影响程度定性分析对初步风险清单中的风险，从“发生概率”（高/中/低）和“影响程度”（高/中/低）两个维度进行评估：概率评估：根据历史数据、专家经验判断风险发生的可能性（如“高”指预计在项目周期内很可能发生，“中”指可能发生但不确定，“低”指发生的可能性较小）；影响程度评估：分析风险发生后对项目目标（成本、进度、质量、安全等）的负面影响程度（如“高”指导致项目严重偏离目标或失败，“中”指部分目标受影响但可调整，“低”指影响较小且可快速修复）。定量分析（可选）对高优先级风险或影响程度难以量化的风险，采用定量方法（如敏感性分析、蒙特卡洛模拟、决策树分析）计算风险值（风险值=概率×影响程度），进一步量化风险对项目的具体影响（如“需求变更风险可能导致项目成本增加15%，工期延误3周”）。（四）风险评价：确定风险优先级构建风险矩阵以“概率”为横轴（低/中/高，对应分值1-3分）、“影响程度”为纵轴（低/中/高，对应分值1-3分），绘制风险矩阵，计算风险值（1-9分），划分风险等级：高风险（风险值7-9分）：需立即采取应对措施；中风险（风险值4-6分）：需制定应对计划并监控；低风险（风险值1-3分）：可接受或仅需简单监控。排序与筛选根据风险等级对风险清单进行排序，重点关注高风险及多个中风险叠加的项目场景，确定需优先处理的核心风险（如“核心技术瓶颈风险”“政策合规风险”等）。（五）风险应对：制定应对策略与措施针对不同等级风险，制定差异化应对策略：高风险（规避/转移/减轻）规避：改变项目计划以消除风险（如因技术风险过高，放弃原定方案，采用成熟替代技术）；转移：将风险影响转移给第三方（如通过购买工程保险转移施工安全风险，与供应商签订“延迟交付赔偿条款”转移供应链风险）；减轻：采取措施降低风险概率或影响（如为“需求变更频繁”风险，增加需求评审环节，建立变更控制流程）。中风险（减轻/接受）减轻：制定预案降低风险发生概率（如为“市场波动风险”，提前与多家供应商签订备选协议）；接受：不改变项目计划，但准备应急储备（如预留10%应急预算应对成本超支风险）。低风险（接受/监控）接受：记录风险清单，定期跟踪；监控：纳入风险监控清单，定期检查风险状态（如“minor设备故障风险”，仅需定期维护记录）。输出《风险应对计划表》明确风险编号、应对策略、具体措施、责任人、完成时间、资源需求及应急预案（如“核心技术风险应对措施：组织专家论证会，确定替代方案；责任人：技术负责人*；完成时间：2024年X月X日”）。（六）风险监控：动态跟踪与更新设定监控机制监控频率：高风险每周跟踪，中风险每两周跟踪，低风险每月跟踪；监控方式：通过项目例会、风险专项会议、风险日志（记录风险状态、应对措施执行情况、新出现风险）等方式跟踪；责任人：由风险监控负责人（如项目经理*）汇总风险状态，向项目干系人报告。处理新风险与变更若监控中发觉新风险，及时补充至风险清单，重新进行风险分析与评价；若原有风险状态发生变化（如低风险升级为中风险），调整应对策略并更新《风险应对计划表》。风险复盘在项目关键节点（如阶段验收、项目收尾）组织风险复盘会议，总结风险应对措施的有效性，提炼经验教训，更新组织过程资产（如风险库、应对策略库）。三、模板表格表1：项目风险识别表风险编号风险描述风险类别可能触发事件识别方法责任人识别日期R001需求文档不明确导致开发返工技术风险客户需求频繁变更或描述模糊头脑风暴需求分析师*2024-03-15R002核心原材料价格波动超预算财务风险市场供需失衡导致原材料价格上涨≥10%检查表法财务代表*2024-03-16R003关键供应商延迟交付供应链风险供应商生产设备故障或物流受阻德尔菲法采购经理*2024-03-17表2：项目风险评价与优先级表风险编号风险描述发生概率（高/中/低）影响程度（高/中/低）风险值（概率×影响）风险等级（高/中/低）优先级R001需求文档不明确导致开发返工中高6分（中×高）中风险2R002核心原材料价格波动超预算高中6分（高×中）中风险2R003关键供应商延迟交付中高6分（中×高）中风险2R004项目团队成员经验不足高中6分（高×中）中风险2R005政策变化导致项目合规成本增加低高3分（低×高）低风险4表3：项目风险应对计划表风险编号风险描述应对策略具体措施责任人完成时间资源需求应急预案R001需求文档不明确导致开发返工减轻1.组织客户需求评审会，明确验收标准；2.采用原型法确认需求细节需求分析师*2024-04-012天会议时间若需求仍模糊，启动变更控制流程R002核心原材料价格波动超预算转移+减轻1.与供应商签订“价格波动条款”，约定涨幅超5%时重新定价；2.开发2家备选供应商采购经理*2024-04-155万元备选供应商考察费若价格涨幅超15%，启动应急预算R003关键供应商延迟交付减轻1.要求供应商提交生产进度周报；2.预留15%的缓冲工期项目经理*持续监控无若延迟超7天，启动备选供应商方案四、使用说明动态管理原则风险管理不是一次性工作，需贯穿项目全生命周期。当项目范围、进度、成本等要素发生变更时，应及时重新评估风险，更新风险清单与应对计划。团队协作要求风险识别与分析需全员参与，避免仅由少数人主观判断。定期组织风险沟通会议，保证团队成员对风险状态及应对措施达成共识。文档规范留存所有风险识别记录、分析报告、应对计划及监控日志需整理归档，作为项目历史资料供后续项目参考，同时满足项目审计或合规要求。与项目计划联动风险应对措施需纳入项目整体计划（如进度计划、成本预算、资源计划），保证资源投入与时间安排可支撑