战略与作业成本双轮驱动下的集团公司预算管理模式创新与实践研究

战略与作业成本双轮驱动下的集团公司预算管理模式创新与实践研究一、引言1.1研究背景与意义在经济全球化与市场竞争日益激烈的当下，集团公司面临着愈发复杂多变的经营环境。如何有效整合内部资源、协调各成员单位的经营活动，进而提升集团整体的竞争力与管理水平，成为集团公司亟待解决的关键问题。预算管理作为集团公司管理控制的核心工具之一，对集团公司的稳定发展具有重要意义。通过科学合理的预算编制、严格的预算执行与监控以及有效的预算考核，集团公司能够实现对资源的优化配置，提高经营效率，增强风险防范能力。从战略角度来看，预算管理是集团公司战略落地的重要手段。它将集团公司的战略目标转化为具体的预算目标，并通过预算的编制、执行和监控，确保各成员单位的经营活动与集团战略保持一致，促进战略目标的实现。通过预算管理，集团公司可以明确各阶段的工作重点和目标，合理分配资源，引导各成员单位朝着战略方向努力。例如，某集团公司制定了未来五年的战略目标是成为行业内的领军企业，通过预算管理，将这一战略目标细化为每年的市场份额增长目标、销售额增长目标以及成本控制目标等，并将这些目标分解到各成员单位，确保各成员单位的经营活动都围绕着集团战略展开。基于作业成本的预算管理则为集团公司提供了更为精准的成本信息，有助于优化成本结构，提高成本管理水平。传统的预算管理往往以产量或人工工时等单一因素为基础分配成本，容易导致成本信息失真。而作业成本法以作业为基础，将成本分配到各个作业环节，再根据各产品或服务所消耗的作业量分配成本，能够更准确地反映成本的发生过程，为预算编制提供更可靠的依据。以某制造业集团公司为例，在实施作业成本法之前，由于成本核算不准确，导致部分产品定价过高，市场竞争力下降；部分产品定价过低，利润微薄。实施作业成本法后，公司能够准确掌握各产品的成本，合理调整产品定价，提高了产品的市场竞争力，同时通过优化作业流程，降低了成本，提高了经济效益。本研究对集团公司预算管理基于战略和作业成本的研究，具有重要的理论与现实意义。在理论上，有助于丰富和完善预算管理理论体系，为进一步研究预算管理与战略、作业成本的融合提供参考；在实践中，能够为集团公司改进预算管理提供思路和方法，帮助集团公司更好地实现战略目标，提升管理水平和经济效益，增强市场竞争力，促进集团公司的可持续发展。1.2研究方法与创新点在本研究中，综合运用了多种研究方法，以确保研究的全面性、深入性与科学性。文献研究法是本研究的重要基础。通过广泛查阅国内外相关文献，包括学术期刊、学位论文、研究报告以及专业书籍等，对预算管理、战略管理、作业成本法等相关理论进行了系统梳理，全面了解了这些领域的研究现状与发展趋势，为本研究提供了坚实的理论支撑，明确了研究的切入点和方向，避免了研究的盲目性，同时也借鉴了前人的研究成果，使本研究能够站在更高的起点上进行。例如，通过对国内外关于预算管理与战略结合的文献研究，发现虽然已有研究在一定程度上探讨了两者的关系，但在如何基于战略和作业成本构建预算管理体系方面仍存在不足，这为本研究提供了明确的研究方向。案例分析法也是本研究的重要手段之一。选取了具有代表性的集团公司作为案例研究对象，深入剖析其预算管理现状、存在的问题以及在基于战略和作业成本进行预算管理改进方面的实践经验。通过对案例公司的详细分析，能够将抽象的理论与实际的企业运营相结合，更直观、具体地了解集团公司预算管理的实际情况，为研究结论的得出提供有力的实践依据。例如，在研究过程中选取了[具体集团公司名称]，详细分析了该公司在预算管理过程中，如何将战略目标细化为具体的预算指标，以及如何运用作业成本法进行成本核算和预算编制，从而为其他集团公司提供了可借鉴的经验和启示。定性与定量结合法使本研究的分析更加全面和深入。在定性分析方面，运用归纳、演绎、比较等方法，对集团公司预算管理的相关理论、现状、问题及对策进行了深入的逻辑分析和理论探讨；在定量分析方面，通过收集和整理案例公司的财务数据、业务数据等，运用数据分析工具和方法，对预算管理的效果进行量化评估，如计算预算差异率、成本降低率等指标，以准确衡量预算管理的成效，为研究结论提供数据支持。例如，通过对案例公司实施基于战略和作业成本的预算管理前后的财务数据进行对比分析，发现实施后公司的成本降低率显著提高，预算差异率明显降低，从而有力地证明了该预算管理模式的有效性。本研究的创新点主要体现在以下几个方面：首先，研究视角具有创新性，从战略和作业成本的双重视角对集团公司预算管理进行研究，突破了传统预算管理研究仅从单一角度进行分析的局限，将战略管理的宏观视角与作业成本法的微观视角相结合，为集团公司预算管理提供了更为全面、系统的研究框架，有助于更深入地理解预算管理与战略、成本之间的内在联系，从而提升预算管理的科学性和有效性。其次，在预算管理体系构建方面提出了新的思路。基于战略和作业成本，构建了一套完整的预算管理体系，包括预算目标设定、预算编制、预算执行与监控、预算调整以及预算考核等环节，明确了各环节在双重视角下的具体实施方法和要点。在预算目标设定环节，将集团公司的战略目标分解为具体的财务和非财务指标，并结合作业成本法确定各作业环节的成本目标，使预算目标更加科学合理；在预算编制环节，运用作业成本法对成本进行精确核算，提高了预算编制的准确性和可靠性。最后，研究成果具有一定的实践创新性。通过案例分析，总结出了具有可操作性的集团公司基于战略和作业成本的预算管理实施路径和方法，为集团公司改进预算管理提供了具体的实践指导，有助于集团公司更好地实现战略目标，优化成本结构，提高经济效益，增强市场竞争力，在实践中具有较高的应用价值。1.3研究内容与框架本研究共分为六个章节，各章节内容如下：第二章为理论基础，系统阐述预算管理的基本概念、体系构成以及在企业管理中的重要地位与作用，明确预算管理是企业对未来经营活动和财务结果进行全面预测与筹划，以实现资源优化配置和战略目标的管理活动，其体系涵盖预算编制、执行、监控、调整和考核等环节，是企业内部控制的关键手段，对提升企业管理水平和经济效益意义重大。同时，详细介绍战略管理理论和作业成本法的相关原理，战略管理理论强调企业应通过对外部环境和内部资源的分析，制定并实施战略以获取竞争优势；作业成本法以作业为核心，将成本分配到作业和成本对象，能更精准地核算成本，为后续研究奠定坚实的理论基石。第三章深入探讨战略和作业成本对集团公司预算管理的影响。在战略对预算管理的影响方面，明确指出战略为预算管理指明方向，是预算目标设定的重要依据，预算管理则是战略落地的具体保障。不同的战略类型，如成本领先战略、差异化战略和集中化战略，对预算管理有着不同的要求，成本领先战略要求在预算管理中严格控制成本，差异化战略注重研发和营销投入的预算安排，集中化战略则聚焦于特定市场或产品的资源配置。同时，分析战略调整如何引发预算管理的变革，以及预算管理如何反馈战略实施的效果，促进战略的优化。在作业成本对预算管理的影响方面，详细阐述作业成本法如何为预算编制提供更准确的成本信息，通过对作业成本的分析，能够更清晰地了解成本的发生动因，从而优化成本预算，提高预算编制的科学性和准确性。作业成本法有助于发现成本控制的关键点，通过对作业流程的分析，找出不增值作业并加以改进，降低成本，提高企业的经济效益。第四章为案例分析，选取[具体集团公司名称]作为研究对象，深入剖析其预算管理现状，包括预算管理组织架构、预算编制流程、执行与监控方式以及考核机制等，明确指出该集团公司在预算管理中存在的问题，如预算目标与战略结合不紧密、预算编制方法不够科学、执行过程中监控不力以及考核机制不完善等。基于战略和作业成本视角，详细分析该集团公司预算管理中存在问题的根源，如战略规划的制定缺乏充分的市场调研和内部分析，导致预算目标与战略目标脱节；传统的预算编制方法未能充分考虑作业成本的因素，使得成本预算不准确，影响了资源的合理配置；执行过程中缺乏有效的监控和反馈机制，导致预算执行偏差较大；考核机制与预算目标的关联性不强，无法有效激励员工完成预算任务。提出相应的改进建议，包括基于战略目标明确预算目标，运用作业成本法优化预算编制，加强预算执行过程中的监控和反馈，以及完善考核机制，确保预算管理的有效实施。第五章是基于战略和作业成本的集团公司预算管理实施建议，从预算目标设定、预算编制、预算执行与监控、预算调整以及预算考核等环节提出具体的实施建议。在预算目标设定环节，强调要紧密结合集团公司的战略目标，运用平衡计分卡等工具，将战略目标分解为财务和非财务指标，确定合理的预算目标，确保预算目标与战略目标的一致性。在预算编制环节，建议采用作业成本法，详细分析各项作业的成本动因，准确核算成本，提高预算编制的准确性和可靠性，同时结合零基预算、滚动预算等方法，增强预算的灵活性和适应性。在预算执行与监控环节，提出要建立健全预算执行监控体系，加强对预算执行过程的实时监控，及时发现并解决预算执行中的问题，确保预算执行的顺利进行。在预算调整环节，明确规定预算调整的条件和程序，当出现重大战略调整、市场环境变化等情况时，应及时调整预算，保证预算的合理性和有效性。在预算考核环节，完善考核指标体系，将预算执行结果与员工的绩效挂钩，建立科学合理的激励机制，充分调动员工的积极性和主动性，确保预算目标的实现。第六章为研究总结与展望，全面总结研究的主要成果，强调基于战略和作业成本的预算管理对集团公司的重要性和积极作用，通过这种预算管理模式，集团公司能够更好地实现战略目标，优化成本结构，提高经济效益和管理水平。指出研究存在的不足之处，如案例研究的样本数量有限，可能影响研究结论的普遍性；对一些新兴技术在预算管理中的应用探讨不够深入等。对未来的研究方向进行展望，提出未来的研究可以进一步扩大案例研究的范围，深入探讨预算管理与战略、作业成本的动态协同机制，以及如何将大数据、人工智能等新兴技术更好地应用于预算管理中，以提升预算管理的效率和效果，为集团公司的发展提供更有力的支持。综上所述，本研究旨在通过对集团公司预算管理基于战略和作业成本的深入研究，为集团公司改进预算管理提供理论支持和实践指导，促进集团公司的可持续发展。二、理论基础与文献综述2.1集团公司预算管理理论2.1.1预算管理的概念与作用预算管理是企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。它是一种综合性的管理工具，贯穿于企业经营活动的全过程，涉及企业的各个部门和各个层面。预算管理在集团公司中具有多方面的重要作用。从规划角度来看，预算管理为集团公司的未来发展制定了详细的计划和目标。通过对市场环境、行业趋势以及集团自身资源和能力的分析，确定集团在一定时期内的经营目标，如销售额、利润、市场份额等，并将这些目标细化为具体的预算指标，分解到各成员单位和各个部门，为各部门和员工提供了明确的工作方向和行动指南，使他们清楚地知道自己在实现集团战略目标过程中所承担的责任和任务。例如，某集团公司计划在未来三年内将市场份额提高10%，通过预算管理，将这一目标分解为每年的市场份额增长目标，并进一步细化为各地区、各产品线的销售目标，为销售部门和市场部门的工作提供了具体的方向。在协调方面，集团公司通常由多个成员单位和部门组成，各成员单位和部门之间的经营活动相互关联、相互影响。预算管理能够整合各成员单位和部门的资源和活动，促进它们之间的沟通与协作，使各部门的工作目标与集团整体目标保持一致，避免出现部门利益与集团整体利益相冲突的情况。以某制造业集团公司为例，生产部门、销售部门和采购部门通过预算管理进行协调，销售部门根据市场需求和销售目标制定销售预算，生产部门根据销售预算制定生产计划和生产预算，采购部门根据生产预算制定采购计划和采购预算，各部门之间紧密配合，确保集团公司的生产经营活动顺利进行。控制是预算管理的重要职能之一。通过设定预算目标和预算指标，对集团公司的经营活动进行实时监控和约束，及时发现并纠正实际执行过程中与预算目标的偏差，确保经营活动按照预定的计划进行，有效防范经营风险。当实际销售额低于预算目标时，通过分析原因，采取相应的措施，如加大市场推广力度、调整产品价格等，以确保完成销售目标。预算管理还是考核集团公司各成员单位和部门经营业绩的重要依据。将预算执行结果与绩效考核相结合，根据各部门和员工的预算完成情况进行评价和奖惩，能够激励员工积极努力工作，提高工作效率和工作质量，实现预算目标，从而提升集团公司整体的经营管理水平。例如，某集团公司对各子公司的绩效考核中，预算完成情况占一定的权重，对于预算完成较好的子公司给予奖励，对于预算完成较差的子公司进行惩罚，促使各子公司努力完成预算目标。2.1.2集团公司预算管理的特点与体系构成集团公司预算管理具有一些独特的特点。从组织架构方面来看，集团公司通常具有多层次、多元化的特点，其预算管理涉及到集团总部、各子公司、分公司以及各职能部门等多个层级。各层级在预算管理中扮演着不同的角色，承担着不同的职责，需要建立有效的沟通和协调机制，以确保预算管理的顺利实施。集团总部负责制定整体的预算目标和战略规划，对子公司和分公司的预算进行汇总、审核和监控；子公司和分公司则根据集团总部的要求，结合自身的实际情况编制预算，并负责预算的执行和控制。在层级关系上，集团公司预算管理存在着明显的层级控制关系。上级单位对下级单位的预算编制、执行和调整等过程进行指导和监督，下级单位需要向上级单位汇报预算执行情况，接受上级单位的考核和评价。这种层级控制关系有助于保证集团公司整体预算目标的一致性和协调性，但也可能导致信息传递不畅、决策效率低下等问题，需要通过合理的制度设计和信息化手段加以解决。集团公司预算管理体系主要由预算编制、执行、监控、调整和考核等环节构成。预算编制是预算管理的起点，它依据集团公司的战略目标和经营计划，结合各成员单位和部门的实际情况，运用科学的方法编制出详细的预算草案。在编制过程中，需要充分考虑市场需求、资源状况、成本费用等因素，确保预算的科学性和合理性。同时，要采用自上而下、自下而上相结合的编制方法，充分调动各层级的积极性和主动性，提高预算的准确性和可执行性。例如，某集团公司在预算编制过程中，首先由集团总部根据战略目标和市场预测制定初步的预算目标，然后将这些目标分解到各子公司和分公司，各子公司和分公司结合自身实际情况编制预算草案，再上报集团总部进行汇总和审核，经过多次沟通和调整后，最终确定正式的预算方案。预算执行是将预算目标转化为实际行动的过程，各成员单位和部门按照预算安排组织开展经营活动，合理配置资源，确保各项业务活动符合预算要求。在执行过程中，要加强对预算执行情况的日常管理，建立健全预算执行台账，及时记录和反映预算执行进度和实际发生的费用支出等情况。预算监控则是对预算执行过程进行实时跟踪和监督，通过建立有效的监控机制和指标体系，及时发现预算执行过程中出现的偏差和问题，并采取相应的措施加以纠正。可以运用信息化手段，建立预算管理信息系统，实现对预算执行情况的动态监控和分析，为管理层提供及时、准确的决策信息。当出现重大市场变化、战略调整或其他不可抗力因素等情况时，可能需要对预算进行调整，以保证预算的合理性和有效性。预算调整需要遵循严格的程序和审批制度，确保调整的必要性和合理性，并及时将调整后的预算传达给各相关部门和人员。预算考核是对各成员单位和部门预算执行结果的评价和考核，通过建立科学合理的考核指标体系和奖惩机制，将预算执行结果与绩效考核、薪酬分配等挂钩，激励各部门和员工积极努力完成预算目标。考核指标不仅要包括财务指标，如销售额、利润、成本费用等，还要考虑非财务指标，如客户满意度、产品质量、员工满意度等，以全面、客观地评价各部门和员工的工作业绩。2.2战略管理理论2.2.1公司战略的概念与类型公司战略是企业为实现长期目标而制定的全局性、根本性的规划和谋略，它明确了企业的发展方向、业务范围以及资源配置方式，涵盖了市场定位、组织结构、资源分配、风险管理等多个方面，是企业在复杂多变的市场环境中获取竞争优势、实现可持续发展的关键指引。常见的公司战略类型主要包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略旨在通过有效管理成本，使企业在行业中以低于竞争对手的成本提供产品或服务，从而获取竞争优势。企业可以通过优化生产流程、大规模采购原材料、提高生产效率等方式来降低成本。例如，某大型制造业企业通过引入先进的生产设备和自动化技术，优化生产布局，减少了生产环节中的浪费和成本支出，同时与供应商建立长期稳定的合作关系，实现了原材料的大规模采购，降低了采购成本，使其产品在市场上具有明显的价格优势。差异化战略则强调企业通过提供独特的产品或服务，在产品质量、性能、设计、品牌形象、客户服务等方面与竞争对手形成差异，满足消费者的个性化需求，从而吸引客户并获取较高的利润。苹果公司就是成功实施差异化战略的典型代表，其产品以独特的设计、卓越的用户体验和强大的品牌影响力著称，通过不断创新和优化产品功能，为消费者提供了与众不同的产品价值，即使产品价格相对较高，仍能在市场上获得广泛的认可和青睐。集中化战略是指企业将资源集中于特定的细分市场或特定的产品领域，通过专注于某一狭窄的市场区间，为特定的客户群体提供高度专业化的产品或服务，以满足这部分客户的特殊需求，从而在该细分市场中建立竞争优势。一些小型企业专注于某一特定的小众市场，如专门生产高端定制家具的企业，通过深入了解目标客户的需求和偏好，提供个性化的设计和高品质的产品，在竞争激烈的家具市场中占据了一席之地。2.2.2战略与预算管理的关系战略与预算管理紧密相连，二者相互影响、相互促进，共同为企业的发展服务。战略为预算管理提供了明确的方向和目标指引，是预算管理的根本依据。企业的战略规划明确了其在未来一段时间内的发展愿景、市场定位和业务重点，预算管理则围绕这些战略目标展开，将战略目标细化为具体的预算指标，如销售额、利润、成本、市场份额等，并将这些指标分解到各个部门和各个业务环节，使各部门和员工清楚地知道自己在实现战略目标过程中的责任和任务，从而确保企业的各项经营活动都朝着战略方向推进。例如，某企业制定了未来五年成为行业领导者的战略目标，为了实现这一目标，在预算管理中，加大了对研发部门的投入预算，以支持新产品的研发和创新，同时增加了市场推广预算，以提高品牌知名度和市场份额，通过这些预算安排，保障了战略目标的逐步实现。预算管理是战略实施的重要工具，对战略目标的实现起着关键的支撑和保障作用。通过预算的编制、执行和监控，企业能够合理配置资源，协调各部门之间的工作，确保战略计划得以有效执行。在预算编制过程中，企业根据战略目标和经营计划，对各项资源进行合理分配，使资源向关键业务和重点项目倾斜，提高资源的使用效率；在预算执行过程中，通过对预算执行情况的实时监控和分析，及时发现并解决执行过程中出现的问题，确保各项经营活动按照预算计划进行，保证战略目标的顺利实现；在预算考核环节，将预算执行结果与绩效考核挂钩，激励员工积极完成预算任务，从而推动战略目标的达成。如果企业的战略目标是拓展新的市场，那么在预算管理中，会相应地安排市场调研、市场开拓费用等预算，并对这些预算的执行情况进行严格监控和考核，以确保市场拓展战略的有效实施。当企业的战略发生调整时，预算管理也需要随之进行相应的变革。战略调整可能涉及业务范围的变化、市场定位的改变或资源配置的重新优化，这些变化必然会影响到预算目标、预算编制内容和预算执行重点。企业需要根据新的战略要求，重新制定预算目标，调整预算编制方法和预算分配方案，以适应战略调整后的经营需求。例如，某企业决定从传统制造业向智能制造领域转型，战略调整后，预算管理中增加了对智能制造设备采购、技术研发和人才培养的预算投入，减少了传统生产设备维护和低附加值业务的预算安排，以支持企业战略转型的顺利进行。预算管理的执行结果也能够反馈战略实施的效果，为战略的优化提供重要依据。通过对预算执行情况的分析和评估，企业可以了解战略目标的实现程度，发现战略实施过程中存在的问题和不足，进而对战略进行调整和优化。如果在预算执行过程中发现某一业务板块的实际销售额远低于预算目标，可能意味着该业务板块的市场开拓遇到了困难，或者战略定位不够准确，企业需要对这一业务板块的战略进行重新审视和调整，以提高战略的有效性和适应性。2.3作业成本管理理论2.3.1作业成本法的基本概念与原理作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC），是一种以作业为核心，旨在更为精确地分配间接成本，从而核算产品或服务真实成本的成本计算方法。其核心概念包括作业、成本动因和资源等。作业是企业为提供产品或劳务而进行的各种资源消耗活动，贯穿于企业运营的全过程，从原材料采购、产品生产到产品销售及售后服务等各个环节，都包含着一系列相互关联的作业。产品生产过程中，原材料的搬运、机器设备的调试、产品的加工组装等都属于具体作业，这些作业是资源投入与产品产出的中间环节，它们的有序开展推动着企业生产经营活动的顺利进行。成本动因，也称成本驱动因素，是诱导成本发生的原因，是将资源成本分配到作业以及将作业成本分配到成本对象的依据，可分为资源动因和作业动因。资源动因反映了作业对资源的消耗情况，衡量资源消耗量与作业之间的关系，是将资源费用归集到作业的标准。例如，机器设备的折旧费可依据设备的使用时间这一资源动因分配到相应的生产作业中，使用时间越长，该作业所分配到的设备折旧成本就越高。作业动因则是将作业成本分配到成本对象（如产品、客户等）的依据，它反映了成本对象对作业的消耗情况。以生产产品为例，产品的生产批次可作为作业动因，生产批次越多，所消耗的与生产批次相关的作业成本（如生产准备作业成本）就越高。资源是成本的源泉，涵盖了企业生产经营过程中所耗费的各种要素，如直接人工、直接材料、生产维持成本、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用）等。这些资源被各种作业所消耗，进而转化为产品或服务的成本。作业成本法的基本原理基于“作业消耗资源，产品消耗作业”这一理念。它首先依据资源动因，将企业所消耗的资源成本准确地分配到各项作业中，确定每个作业的成本；然后，根据作业动因，将作业成本分配到成本对象上，从而计算出产品或服务的成本。与传统成本法通常依赖单一成本动因（如直接人工工时、机器工时等）分配间接成本不同，作业成本法通过对多种成本动因的分析，能够更全面、深入地揭示成本发生的因果关系，将间接成本更合理、准确地分配到成本对象，避免了传统成本法因单一成本动因导致的成本核算系统性偏差，为企业提供了更为真实、可靠的成本信息。例如，在传统成本法下，某企业可能仅以机器工时为基础分配制造费用，对于生产工艺复杂、机器工时短但需要大量人工调试和质量检测作业的产品，可能会因机器工时少而分配到较少的制造费用，导致成本核算偏低；而对于生产工艺简单、机器工时多的产品，可能会分配到过多的制造费用，成本核算偏高。而作业成本法通过识别与产品生产相关的各项作业（如设备调试作业、质量检测作业等）及其成本动因（如调试次数、检测次数等），能够更准确地将制造费用分配到不同产品，使成本核算更符合产品的实际成本消耗情况。2.3.2作业成本管理的流程与方法作业成本管理（Activity-BasedCostManagement，简称ABCM）是基于作业成本法，以提高客户价值、增加企业利润为目的的新型管理方法。其流程主要包括作业识别、成本归集、成本分配、成本分析和控制等环节。作业识别是作业成本管理的基础环节，旨在确定企业生产经营过程中所涉及的各种作业。这需要对企业的业务流程进行全面、细致的梳理和分析，从原材料采购、生产加工、产品销售到售后服务等各个环节，逐一识别出不同的作业活动。可以通过与各部门员工进行沟通交流、观察实际工作流程以及查阅相关业务资料等方式，确保作业识别的全面性和准确性。在制造业企业中，通过深入生产车间观察和与一线工人交流，识别出原材料搬运、设备维护、产品组装、质量检验等多种作业。成本归集是将企业所消耗的资源成本按照资源动因分配到各个作业中，形成作业成本库。在这一过程中，需要准确确定各项资源的消耗情况以及与作业之间的关联关系。企业发生的水电费，可根据各作业部门的电表、水表读数等资源动因，将水电费分配到相应的生产作业、管理作业等作业成本库中。成本分配是依据作业动因，将作业成本库中的成本分配到成本对象（如产品、客户等）上，计算出成本对象的成本。例如，对于生产多种产品的企业，可根据不同产品的生产批次、机器工时、人工工时等作业动因，将与生产批次相关的作业成本、与机器使用相关的作业成本以及与人工劳动相关的作业成本等分配到各产品中，从而得出每种产品的成本。成本分析是对作业成本计算结果进行深入分析，挖掘成本信息背后的原因和规律，为成本控制和决策提供依据。通过分析作业成本数据，企业可以了解各项作业的成本构成、成本变动趋势以及不同成本对象的成本差异等情况。通过对比不同时期同一产品的作业成本，发现某一作业环节成本上升明显，进一步分析可能是由于原材料价格上涨或作业效率降低等原因导致的。成本控制是作业成本管理的关键目标，通过对作业成本的分析，找出成本控制的关键点，采取针对性的措施降低成本，提高企业的经济效益。对于那些不增值或增值效率较低的作业，企业可以考虑优化作业流程、减少不必要的作业环节或提高作业效率等方式来降低成本。通过改进生产工艺，减少了产品加工过程中的一些繁琐作业，降低了生产成本；通过加强设备维护和员工培训，提高了设备的运行效率和员工的工作效率，从而降低了单位产品的作业成本。在作业成本管理过程中，还常运用流程价值分析等方法。流程价值分析通过对作业链的分析，将作业区分为增值作业与非增值作业。增值作业是指那些能为客户增加价值、提高产品或服务竞争力的作业，如产品的核心加工工序、高质量的售后服务等；非增值作业则是指那些不能为客户增加价值、可消除或精简的作业，如不必要的材料搬运、等待时间过长的作业环节等。明确增值作业与非增值作业后，企业可以集中资源优化增值作业，提高其效率和效果，同时努力消除或减少非增值作业，降低成本，实现资源的优化配置，提升企业的整体价值创造能力。2.4文献综述在集团公司预算管理研究领域，国内外学者已取得了丰富的成果。国外学者对预算管理的研究起步较早，已形成较为成熟的理论体系。Chow等学者研究发现预算管理在企业资源分配和业绩评价方面发挥着关键作用，有效的预算管理能够提高企业资源利用效率，促进企业目标的实现。Hope和Fraser对传统预算管理模式提出了挑战，认为传统预算过于强调控制和业绩评价，缺乏灵活性和适应性，难以满足企业在复杂多变市场环境下的发展需求，主张引入超越预算的理念，以提高企业的应变能力和创新能力。国内学者在借鉴国外研究成果的基础上，结合我国企业实际情况，对集团公司预算管理进行了深入研究。张先治等学者强调预算管理在企业战略实施中的重要性，认为预算管理应紧密围绕企业战略目标展开，通过预算的编制、执行和监控，确保企业战略的有效落地。于增彪等学者对我国集团公司预算管理的现状进行了调查分析，指出我国集团公司在预算管理中存在预算目标与战略脱节、预算编制方法不合理、预算执行不力等问题，并提出了相应的改进建议。在战略与预算结合的研究方面，国外学者Kaplan和Norton提出的平衡计分卡，为战略与预算的结合提供了有效的工具。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度将企业战略目标转化为具体的绩效指标，使预算目标与战略目标紧密相连，有助于企业全面、系统地实施战略。国内学者王斌认为，企业应基于战略导向构建预算管理体系，在预算目标设定、预算编制、预算执行和考核等环节充分体现战略意图，通过预算管理推动企业战略的实施。作业成本法在预算管理中的应用研究也受到了广泛关注。国外学者Cooper和Kaplan详细阐述了作业成本法的原理和应用方法，认为作业成本法能够更准确地分配间接成本，为预算编制提供更可靠的成本信息。国内学者胡玉明等学者研究了作业成本法在我国企业预算管理中的应用案例，指出作业成本法有助于企业优化成本结构，提高成本管理水平，但在应用过程中也面临着成本动因确定困难、数据收集难度大等问题。尽管已有研究取得了丰硕成果，但仍存在一些不足之处。在战略与预算结合的研究中，虽然提出了战略对预算管理的重要导向作用，但在如何具体将战略目标细化为可操作的预算指标，以及如何建立有效的战略与预算动态协同机制方面，研究还不够深入。在作业成本法应用于预算管理的研究中，对于如何解决作业成本法实施过程中的成本动因确定、数据收集和处理等实际问题，尚未形成统一的、切实可行的解决方案。不同行业、不同规模的集团公司在应用作业成本法时的适应性和差异性研究也有待加强。本文将在前人研究的基础上，从战略和作业成本的双重视角，深入研究集团公司预算管理，旨在进一步完善集团公司预算管理理论体系，为集团公司预算管理实践提供更具针对性和可操作性的指导。三、战略和作业成本对集团公司预算管理的影响3.1战略对集团公司预算管理的导向作用3.1.1基于战略目标的预算目标设定集团公司的战略目标是其在一定时期内的总体发展方向和愿景，具有宏观性和指导性。预算目标作为战略目标的细化和量化体现，是集团公司在预算期内要达到的具体经营成果和财务状况的预期。科学合理地设定预算目标，对于确保集团公司战略目标的实现至关重要。在设定预算目标时，集团公司首先需要对自身的战略目标进行深入分析和解读。这包括明确战略目标的具体内容、实现路径以及时间节点等。通过对战略目标的分解，将其转化为可衡量、可执行的具体指标，如销售额、利润、市场份额、成本降低率等。以某大型多元化集团公司为例，其战略目标是在未来五年内成为行业内的领军企业，为了实现这一目标，公司将战略目标分解为多个具体的子目标，如在核心业务领域实现销售额每年增长15%，市场份额提升10个百分点；通过优化成本结构，将总成本降低8%等。这些具体的子目标为预算目标的设定提供了明确的方向和依据。同时，集团公司还需要考虑内外部环境因素对预算目标的影响。内部因素包括公司的资源状况、生产能力、技术水平、管理能力等；外部因素包括市场需求、竞争态势、宏观经济环境、政策法规等。在分析内部因素时，公司要对自身的资源进行全面评估，确保预算目标在资源可支持的范围内。若公司的生产设备老化，生产能力有限，那么在设定产量和销售额目标时，就需要考虑设备更新和产能提升的时间和成本。在分析外部因素时，要密切关注市场动态和行业发展趋势。若市场需求呈现下降趋势，竞争加剧，那么在设定预算目标时，就需要更加谨慎，适当降低增长预期，同时加大市场开拓和产品创新的投入，以提高公司的竞争力。为了使预算目标更具科学性和合理性，集团公司通常会采用多种方法进行设定。其中，常用的方法包括标杆法、历史数据分析法和目标导向法等。标杆法是指以同行业中优秀企业的业绩指标为标杆，结合自身实际情况，设定具有挑战性的预算目标。某集团公司通过研究同行业领先企业的成本控制水平，发现其单位产品成本比自己低10%，于是将降低单位产品成本10%作为预算目标之一，激励公司内部各部门采取措施降低成本。历史数据分析法是通过对公司过去几年的经营数据进行分析，找出数据变化的规律和趋势，以此为基础预测未来的经营业绩，设定预算目标。目标导向法是根据公司的战略目标，直接确定预算目标。若公司的战略目标是在某一地区开拓新市场，那么预算目标就可以设定为在该地区实现一定的销售额和市场份额。3.1.2战略规划对预算编制内容与重点的影响集团公司的战略规划是对未来发展的总体布局和谋划，不同的战略规划会导致公司在业务发展重点、资源配置方向等方面存在差异，从而对预算编制内容与重点产生显著影响。在成本领先战略下，集团公司的核心目标是通过降低成本来获取竞争优势。在预算编制方面，成本控制将成为重点内容。在生产环节，会加大对生产设备更新和技术改造的预算投入，以提高生产效率，降低单位产品的生产成本。某制造业集团公司为了实现成本领先战略，计划投入大量资金引进先进的自动化生产设备，提高生产的自动化程度，减少人工成本。在采购环节，会增加与供应商谈判和建立长期合作关系的预算，以争取更优惠的采购价格，降低原材料采购成本。在营销环节，会控制营销费用的预算，注重成本效益，选择性价比高的营销渠道和方式。差异化战略强调通过提供独特的产品或服务来满足客户的个性化需求，从而获取竞争优势。对于实施差异化战略的集团公司来说，预算编制的重点会放在研发和创新投入以及品牌建设和客户服务方面。在研发预算方面，会加大对新产品、新技术研发的资金投入，吸引和培养高素质的研发人才，以保持产品或服务的创新性和独特性。某科技集团公司为了在市场上保持技术领先地位，每年将营业收入的15%以上投入到研发中，用于开发新的软件产品和技术解决方案。在品牌建设方面，会增加广告宣传、公关活动等预算，提升品牌知名度和美誉度。在客户服务方面，会投入更多资源，建立完善的客户服务体系，提高客户满意度和忠诚度。当集团公司采用集中化战略，专注于某一特定市场或客户群体时，预算编制会围绕该特定领域进行资源的集中配置。在投资预算上，会重点考虑对该特定市场相关的生产设施、技术研发、市场拓展等方面的投入。某集团公司专注于高端医疗器械市场，会将大量资金投入到高端医疗器械的研发和生产设备的购置上，以提高产品质量和性能，满足高端客户的需求。在营销预算上，会针对特定客户群体制定精准的营销策略，加大在专业医疗展会、学术会议等渠道的宣传推广投入，提高品牌在该领域的影响力。3.1.3战略调整对预算动态管理的要求集团公司所处的内外部环境是不断变化的，当这些变化导致公司战略发生调整时，预算管理也需要进行相应的动态调整和监控，以确保预算与战略的一致性，保障战略目标的顺利实现。战略调整可能源于多种因素，如市场需求的重大变化、竞争对手的战略举措、技术创新的推动、政策法规的调整以及公司内部资源和能力的变化等。随着消费者对健康和环保的关注度不断提高，某食品集团公司决定调整战略，加大对有机食品和健康食品的研发、生产和市场推广力度，减少传统食品的业务占比。这一战略调整必然要求公司对预算进行相应的动态调整。在战略调整时，预算动态调整的首要任务是重新评估预算目标。根据新的战略方向和目标，对原有的预算目标进行修正和完善，确保预算目标能够支持新战略的实施。在上述食品集团公司的例子中，公司需要重新设定有机食品和健康食品的销售额、市场份额、利润等预算目标，同时相应调整传统食品业务的预算目标。预算编制内容也需要根据战略调整进行优化。增加对有机食品和健康食品研发的预算，包括研发设备购置、研发人员薪酬、原材料采购等方面的费用；加大生产设施改造和扩建的预算投入，以满足有机食品和健康食品生产的需求；在营销预算方面，重新分配资源，增加针对有机食品和健康食品的广告宣传、促销活动等费用，减少传统食品的营销投入。为了及时发现预算执行过程中与新战略不匹配的问题，集团公司需要加强预算执行的监控。建立健全预算监控体系，运用信息化手段实时跟踪预算执行情况，对关键预算指标进行动态分析。可以设置预算执行预警机制，当实际执行情况与预算目标偏差超过一定范围时，及时发出预警信号，以便管理层采取措施进行调整。当发现预算执行与战略调整存在偏差时，要及时采取有效的调整措施。如果有机食品的市场推广效果不佳，销售额未达到预算目标，公司可以加大市场调研力度，重新制定营销策略，增加营销预算投入，或者调整产品定位和价格策略，以提高产品的市场竞争力，确保预算目标的实现。同时，要加强对调整措施执行效果的评估，及时总结经验教训，不断优化预算动态管理过程。3.2作业成本对集团公司预算管理的优化作用3.2.1作业成本法提高预算成本准确性传统成本法在预算成本核算方面存在一定的局限性，通常以产量、人工工时等单一分配标准来分摊间接费用，这种方式过于简单和笼统，难以准确反映成本的实际发生情况。在现代制造业中，生产过程日益复杂，间接费用在总成本中的占比不断提高，且间接费用的发生与多种因素相关，并非仅仅取决于产量或人工工时。仅以人工工时为分配标准分摊制造费用，对于那些生产工艺复杂、设备使用频繁但人工工时较少的产品，会导致其分摊的制造费用偏低，成本核算不准确；而对于生产工艺简单、人工工时较多的产品，分摊的制造费用则可能偏高，无法真实反映产品的成本消耗。作业成本法的原理是基于“作业消耗资源，产品消耗作业”的理念，将成本核算深入到作业层面。它首先通过资源动因，将企业所消耗的资源成本准确地分配到各项作业中，确定每个作业的成本；然后，依据作业动因，将作业成本分配到成本对象上，从而计算出产品或服务的成本。在某电子产品制造集团公司中，生产过程涉及到产品设计、原材料采购、零部件加工、产品组装、质量检测等多个作业环节。传统成本法可能仅根据人工工时将制造费用分配到产品中，而作业成本法则会详细分析每个作业环节的成本动因。产品设计作业的成本动因可能是设计变更次数，原材料采购作业的成本动因可能是采购订单数量，零部件加工作业的成本动因可能是机器工时，产品组装作业的成本动因可能是组装工时，质量检测作业的成本动因可能是检测次数等。通过这种方式，能够更精确地将成本分配到不同产品上，提高成本核算的准确性。作业成本法在提高预算成本准确性方面具有显著优势。它能够更全面、细致地反映成本的发生原因和过程，避免了传统成本法因单一分配标准导致的成本扭曲。这使得集团公司在编制预算时，能够以更准确的成本数据为基础，制定出更合理的预算成本。准确的预算成本有助于集团公司进行成本控制和定价决策。在成本控制方面，公司可以根据准确的预算成本，对各作业环节的成本进行监控和分析，及时发现成本偏差并采取措施加以纠正；在定价决策方面，准确的成本信息能够帮助公司制定更合理的产品价格，确保产品价格既具有市场竞争力，又能保证公司的利润空间。3.2.2作业分析与作业链优化对预算资源配置的影响作业分析是作业成本管理的重要环节，它通过对企业生产经营过程中各项作业的详细分析，明确作业的性质、成本动因以及作业之间的相互关系。通过作业分析，可以将作业分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些能够为产品或服务增加价值，满足客户需求的作业，如产品的核心生产工艺、高质量的售后服务等；非增值作业则是指那些不能为产品或服务增加价值，可消除或精简的作业，如不必要的物料搬运、等待时间过长的作业环节等。在某汽车制造集团公司中，通过作业分析发现，在生产车间中，由于原材料存放位置不合理，导致物料搬运距离过长，这一物料搬运作业属于非增值作业，不仅消耗了大量的人力和时间资源，还增加了成本。而产品的冲压、焊接、涂装等核心生产工艺作业则属于增值作业，直接影响产品的质量和性能。作业链是指企业为了满足客户需求而进行的一系列相互关联的作业集合。作业链优化就是通过对作业链上各项作业的分析和改进，消除或减少非增值作业，提高增值作业的效率和效果，从而实现资源的优化配置。在上述汽车制造集团公司中，针对物料搬运作业这一非增值作业，公司对原材料存放位置进行了重新规划，将常用原材料放置在离生产线较近的位置，缩短了物料搬运距离，减少了物料搬运时间和成本。同时，对冲压、焊接、涂装等增值作业，通过引进先进的生产设备和技术，优化生产流程，提高了作业效率和产品质量。作业分析与作业链优化对集团公司预算资源配置有着重要影响。通过识别和消除非增值作业，集团公司可以减少不必要的资源投入，将有限的资源集中分配到增值作业上，提高资源的利用效率。优化后的作业链能够提高生产效率和产品质量，增加产品的市场竞争力，从而为集团公司带来更多的收益。在预算编制过程中，基于作业分析和作业链优化的结果，集团公司可以更合理地安排预算资源，确保资源向关键作业和业务环节倾斜，实现资源的优化配置，提高集团公司的整体经济效益。3.2.3作业成本管理与预算控制和考核的结合将作业成本管理融入预算控制环节，能够实现对作业成本的精细化控制。在预算执行过程中，以作业成本为基础，对各项作业的成本支出进行实时监控和分析。通过对比实际作业成本与预算作业成本，及时发现成本偏差，并深入分析偏差产生的原因。在某化工集团公司中，对生产过程中的原材料采购作业进行成本控制时，通过作业成本管理，详细分析采购作业的成本动因，如采购数量、采购频率、供应商选择等。当发现实际采购成本超出预算时，通过对采购作业的各个环节进行分析，发现是由于采购频率不合理，导致运输成本增加，从而找出了成本超支的原因，并采取相应措施进行调整，如优化采购计划，合理安排采购频率，降低运输成本。在预算考核方面，结合作业成本管理设定考核指标，能够更全面、客观地评价各部门和员工的工作业绩。传统的预算考核往往侧重于财务指标，如成本降低率、利润完成情况等，而忽视了作业过程和非财务因素对业绩的影响。引入作业成本管理后，考核指标不仅包括财务指标，还涵盖了作业效率、作业质量等非财务指标。在某电子制造集团公司的预算考核中，除了考核各生产车间的成本控制情况外，还考核生产作业的效率指标，如单位时间内的产品产量、设备利用率等，以及作业质量指标，如产品合格率、次品率等。通过综合考核这些指标，能够更准确地评价各生产车间的工作业绩，激励员工提高作业效率和质量，降低作业成本。作业成本管理与预算控制和考核的结合，能够实现对集团公司成本的有效管理和业绩的准确评价。通过精细化的预算控制，及时发现和解决成本问题，降低成本支出；通过全面的预算考核，激励员工积极参与成本管理，提高工作效率和质量，从而提升集团公司的整体管理水平和经济效益。四、集团公司基于战略和作业成本的预算管理模式构建4.1预算管理模式设计原则4.1.1战略一致性原则战略一致性原则是集团公司预算管理模式构建的首要原则，它强调预算管理模式必须与集团公司的战略紧密结合，高度体现集团公司的战略意图，为集团公司战略的有效实施提供坚实保障。集团公司的战略规划明确了其在未来一段时间内的发展方向、市场定位和核心目标，是集团公司各项经营活动的指南。预算管理作为集团公司管理控制的重要工具，应将战略目标细化为具体的预算目标和行动计划，使各成员单位和部门的工作围绕战略目标展开，确保集团公司的资源配置与战略重点相匹配。在预算目标设定环节，集团公司应依据战略目标，综合考虑内外部环境因素，确定具有挑战性且切实可行的预算目标。这些目标不仅要涵盖财务指标，如销售额、利润、资产回报率等，还要包括非财务指标，如市场份额、客户满意度、产品质量等，以全面反映集团公司战略的实施要求。某集团公司制定了未来五年成为行业领导者的战略目标，为实现这一目标，在预算目标设定上，确定了每年销售额增长20%、市场份额提升10个百分点、研发投入占销售额15%以上以及客户满意度达到90%以上等具体目标。在预算编制过程中，要根据战略规划对资源进行合理分配，确保资源向支持战略实现的关键业务和项目倾斜。对于实施创新驱动战略的集团公司，会加大对研发部门的资源投入，包括资金、人力、设备等，以支持新产品和新技术的研发；对于实施市场拓展战略的集团公司，则会增加市场开拓费用和营销资源的配置，以提高品牌知名度和市场占有率。在预算执行和监控过程中，要以战略目标为导向，对预算执行情况进行跟踪和分析，及时发现并解决与战略目标不一致的问题。如果发现某个业务板块的预算执行情况偏离了战略目标，应深入分析原因，采取相应的调整措施，确保该业务板块的发展符合集团公司的战略方向。4.1.2成本效益原则成本效益原则要求集团公司在构建和运行预算管理模式时，充分权衡预算管理活动所投入的成本与预期获得的效益，确保预算管理的投入产出比合理，以实现集团公司价值最大化。预算管理的成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要指在预算编制、执行、监控和考核等过程中发生的人力、物力和财力支出，如预算编制人员的薪酬、预算管理软件的购置费用、预算分析和报告的费用等；间接成本则包括因预算管理活动而对集团公司其他业务活动产生的影响所带来的成本，如因预算调整导致的生产计划变更成本、因预算考核引发的员工工作积极性下降成本等。预算管理的效益主要体现在通过优化资源配置、提高经营效率、加强成本控制等方面，为集团公司带来的经济效益和管理效益的提升。通过科学合理的预算编制，能够使集团公司的资源得到更有效的配置，避免资源的浪费和闲置，提高资源利用效率，从而降低成本，增加利润；通过严格的预算执行和监控，能够及时发现并纠正经营活动中的偏差，确保经营活动按照预定的计划进行，提高经营效率，降低经营风险；通过有效的预算考核，能够激励员工积极工作，提高工作质量和效率，促进集团公司整体业绩的提升。在构建预算管理模式时，集团公司应综合考虑成本效益因素，选择合适的预算管理方法和技术手段。在预算编制方法的选择上，应根据集团公司的业务特点和管理要求，权衡固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算等方法的优缺点，选择成本较低且能满足管理需求的方法。对于业务相对稳定的集团公司，可以采用固定预算方法，其编制成本较低；对于业务波动较大的集团公司，则可以采用弹性预算或滚动预算方法，虽然编制成本较高，但能更好地适应业务变化，提高预算的准确性和有效性。在预算管理信息化建设方面，集团公司应根据自身的实际情况，合理投入资源。虽然信息化建设能够提高预算管理的效率和精度，但也需要投入大量的资金用于软件购置、硬件升级和人员培训等。集团公司应评估信息化建设带来的效益是否能够弥补其投入的成本，避免盲目追求高成本的信息化建设，而忽视了成本效益的平衡。4.1.3全员参与原则全员参与原则强调预算管理不仅仅是集团公司财务部门或高层管理人员的职责，而是需要集团公司全体员工的积极参与和共同努力。预算管理涉及集团公司的各个部门和各个业务环节，只有全体员工充分理解预算管理的目标和要求，并积极参与到预算管理活动中，才能确保预算管理的顺利实施，实现预算目标。在预算编制阶段，应充分征求各部门和员工的意见和建议。各部门和员工对自己所负责的业务活动最为了解，他们能够提供关于业务活动的实际情况、市场变化趋势以及潜在风险等信息，这些信息对于制定合理的预算目标和预算计划至关重要。通过自下而上的预算编制方式，让基层员工参与预算编制过程，能够提高预算的准确性和可执行性，同时也增强了员工对预算的认同感和责任感。例如，在某集团公司的预算编制过程中，销售部门的员工根据自己对市场的了解和客户需求的变化，提出了下一年度的销售预测和市场拓展计划，这些信息为公司制定销售预算提供了重要依据；生产部门的员工则根据生产设备的运行状况、原材料供应情况以及员工的技能水平等因素，提供了生产能力和生产成本的相关数据，有助于公司制定合理的生产预算。在预算执行过程中，各部门和员工应积极落实预算计划，按照预算要求开展各项业务活动。同时，要加强对预算执行情况的日常监控和分析，及时发现并解决预算执行中出现的问题。如果发现实际执行情况与预算目标存在偏差，应及时向上级部门报告，并共同分析原因，采取相应的改进措施。例如，某部门在预算执行过程中发现某项费用支出超出了预算，该部门员工及时对费用支出情况进行了分析，发现是由于某项业务活动的工作量超出了预期导致的。该部门及时向上级部门报告了情况，并与相关部门协商，调整了业务计划，采取了成本控制措施，确保费用支出在预算范围内。在预算考核环节，应将预算执行结果与员工的绩效挂钩，建立科学合理的激励机制。通过明确的考核指标和奖惩措施，激励员工积极完成预算任务，提高工作效率和工作质量。对于预算执行良好的部门和员工，给予相应的奖励，如奖金、晋升机会、荣誉称号等；对于预算执行不力的部门和员工，进行适当的惩罚，如扣减奖金、绩效评估降级等。这样能够充分调动员工的积极性和主动性，促进全员参与预算管理的良好氛围的形成。4.1.4动态适应性原则动态适应性原则要求集团公司的预算管理模式具有动态调整和适应内外部环境变化的能力。集团公司所处的内外部环境是复杂多变的，如市场需求的波动、竞争对手的战略调整、宏观经济形势的变化、政策法规的更新以及内部组织结构的变革、业务流程的优化等，这些变化都会对集团公司的经营活动产生影响，进而要求预算管理模式能够及时做出调整和优化，以保证预算管理的有效性和预算目标的实现。在预算编制环节，应充分考虑内外部环境的不确定性，采用灵活的预算编制方法。滚动预算就是一种能够较好适应环境变化的预算编制方法，它通过不断地将预算期向后滚动，使预算始终保持一定的前瞻性和灵活性。某集团公司采用季度滚动预算的方式，每个季度末根据当季的实际经营情况和对未来市场的预测，对下一季度的预算进行调整和修订，同时将预算期向后滚动一个季度，这样能够及时反映市场变化对预算的影响，使预算更符合实际情况。在预算执行过程中，要建立有效的监控机制，实时跟踪内外部环境的变化和预算执行情况。一旦发现环境变化可能对预算目标的实现产生重大影响，应及时启动预算调整程序。当市场需求突然下降，导致集团公司的销售额大幅下滑时，应根据市场变化情况，及时调整销售预算、生产预算和成本预算等，采取相应的营销策略和成本控制措施，以应对市场变化带来的挑战。预算管理模式还应具备一定的灵活性，能够根据集团公司战略的调整和业务发展的需要进行优化。当集团公司决定进入新的业务领域时，预算管理模式应相应地调整预算编制内容、预算控制重点和预算考核指标，以适应新业务的特点和要求。同时，要加强对预算管理模式的持续改进，不断总结经验教训，根据实际运行情况对预算管理模式进行完善和优化，提高预算管理的效率和效果。四、集团公司基于战略和作业成本的预算管理模式构建4.2基于战略的总预算编制4.2.1战略分析与战略地图绘制战略分析是集团公司制定科学合理总预算的基础，它通过对集团公司内外部环境的全面审视，为集团公司明确发展方向和战略目标提供依据。在战略分析过程中，常用的方法之一是SWOT分析。SWOT分析从优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个维度，对集团公司的内部资源和能力以及外部市场环境进行深入剖析。以某大型家电集团公司为例，在优势方面，该公司拥有先进的生产技术和设备，产品质量可靠，品牌知名度高，具有完善的销售渠道和售后服务网络；劣势可能表现为部分产品线老化，研发投入相对不足，创新能力有待提高，生产成本较高等。从外部机会来看，随着人们生活水平的提高，对高品质家电的需求不断增加，智能家居市场呈现快速增长趋势，新兴市场国家的家电市场潜力巨大；而面临的威胁则包括竞争对手的激烈竞争，原材料价格波动，贸易保护主义对出口业务的影响等。通过SWOT分析，集团公司可以清晰地了解自身的竞争态势，识别出关键的战略因素。在此基础上，绘制战略地图。战略地图是一种可视化的战略描述工具，它将集团公司的战略目标、战略举措以及关键成功因素以图形化的方式呈现出来，帮助集团公司各层级员工更好地理解战略，并将战略转化为具体的行动。战略地图通常从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度展开。在财务维度，集团公司明确其长期和短期的财务目标，如盈利能力、资产增长、现金流等。对于上述家电集团公司，财务目标可能设定为在未来三年内，净利润每年增长15%，资产回报率达到20%以上。客户维度主要关注集团公司如何满足客户需求，提升客户价值，以获取竞争优势。该家电集团公司可能将客户维度的目标设定为提高客户满意度至95%以上，增加高端客户群体的市场份额，通过提供个性化的产品和优质的售后服务，树立良好的品牌形象。内部流程维度聚焦于集团公司为实现财务和客户目标所必须优化的关键业务流程。在家电集团公司中，这可能包括产品研发流程的优化，缩短新产品上市周期；生产流程的改进，提高生产效率和产品质量；供应链管理流程的完善，降低采购成本和库存水平。学习与成长维度则强调集团公司为实现战略目标，在员工能力提升、组织文化建设和信息系统建设等方面的投入和发展。该家电集团公司可能计划加大员工培训力度，每年投入营业收入的3%用于员工技能培训和职业发展；加强企业文化建设，营造创新、合作的工作氛围；升级信息系统，实现生产、销售、物流等环节的信息化管理，提高运营效率。通过战略分析和战略地图的绘制，集团公司明确了战略目标和关键成功因素，为基于战略的总预算编制奠定了坚实的基础。在预算编制过程中，各部门可以根据战略地图的指引，将战略目标转化为具体的预算指标和行动计划，确保预算与战略的紧密结合。4.2.2平衡计分卡与总预算目标分解平衡计分卡作为一种有效的战略管理工具，为集团公司将总预算目标进行科学分解提供了有力的框架。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将集团公司的战略目标转化为具体的、可衡量的绩效指标，并将这些指标层层分解到各个部门和岗位，使每个部门和员工都清楚地知道自己的工作与集团公司战略目标的关联，从而更好地协同工作，实现总预算目标。在财务维度，集团公司根据战略目标确定关键的财务指标，如营业收入、利润、成本控制、资产回报率等。对于以追求增长为战略目标的集团公司，可能将营业收入增长率作为重要的财务指标，并设定具体的增长目标，如未来三年内每年增长20%。为实现这一目标，进一步分解为各业务板块、各产品线的营业收入目标，以及相应的成本控制目标，确保利润的同步增长。客户维度的目标是满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度，从而提升市场份额和品牌价值。集团公司可以设定客户满意度、市场份额、客户投诉率等指标，并将这些指标分解到销售部门、市场部门和客户服务部门。销售部门负责完成市场份额增长目标，通过拓展新客户、维护老客户关系等措施，确保销售额的增长；市场部门负责提升品牌知名度和美誉度，通过制定有效的市场推广策略，吸引潜在客户；客户服务部门则负责提高客户满意度，及时处理客户投诉，确保客户的问题得到有效解决。内部流程维度关注集团公司核心业务流程的优化和改进，以提高运营效率和质量。根据战略目标，确定关键的内部流程指标，如生产周期、产品质量合格率、供应链响应时间等。生产部门负责缩短生产周期，提高产品质量合格率，通过优化生产流程、加强设备维护和员工培训等措施，提高生产效率和产品质量；供应链部门负责缩短供应链响应时间，降低库存水平，通过优化供应商管理、加强物流配送协调等措施，提高供应链的效率和灵活性。学习与成长维度致力于提升员工的能力和素质，加强组织文化建设，为集团公司的持续发展提供支持。可以设定员工培训覆盖率、员工满意度、员工流失率等指标，并将这些指标分解到人力资源部门和各个业务部门。人力资源部门负责制定员工培训计划，提高员工培训覆盖率，提升员工的专业技能和综合素质；各业务部门负责营造良好的工作氛围，提高员工满意度，降低员工流失率，确保员工的稳定性和工作积极性。通过平衡计分卡将总预算目标分解到四个维度，并进一步细化到各个部门和岗位，集团公司建立了一个全面、系统的预算目标体系。每个部门和员工都明确了自己的工作目标和责任，为总预算的顺利执行提供了保障。同时，平衡计分卡还可以用于预算执行过程中的监控和考核，通过对比实际绩效与预算目标，及时发现偏差并采取纠正措施，确保总预算目标的最终实现。4.2.3总预算编制流程与方法基于战略的总预算编制通常采用上下结合的编制方式，这种方式既充分体现了集团公司的战略意图，又能调动各层级的积极性和主动性，提高预算编制的科学性和准确性。预算编制的流程通常从集团公司总部发起。集团公司总部根据战略规划和市场预测，制定总体的预算目标和框架，明确各业务板块、各部门的预算编制指导原则和要求。对于计划拓展新市场的集团公司，总部会确定新市场拓展的预算规模和时间节点，并要求相关业务部门围绕这一目标制定具体的预算计划。各业务部门和子公司根据总部下达的预算目标和指导原则，结合自身的实际情况，编制详细的预算草案。销售部门根据市场调研和销售预测，制定销售收入预算和销售费用预算；生产部门根据销售预算和生产能力，制定生产预算、原材料采购预算和生产成本预算；研发部门根据集团公司的技术发展战略，制定研发费用预算等。在编制过程中，各部门充分考虑内外部环境因素的影响，如市场需求变化、原材料价格波动、技术创新等，并与其他部门进行充分沟通和协调，确保预算草案的合理性和可行性。各部门和子公司将编制好的预算草案上报集团公司总部，总部对上报的预算草案进行汇总、审核和平衡。审核过程中，总部重点关注预算草案是否符合集团公司的战略目标和整体利益，各部门之间的预算是否协调一致，预算数据是否准确可靠等。如果发现问题，总部及时与相关部门和子公司进行沟通，要求其进行修改和完善。经过多次沟通和调整后，集团公司总部最终确定正式的总预算方案，并下达给各部门和子公司执行。在执行过程中，各部门和子公司严格按照预算方案组织开展经营活动，同时加强对预算执行情况的监控和分析，及时发现并解决预算执行中出现的问题。在预算编制方法上，除了采用传统的增量预算法外，还可以结合零基预算法、滚动预算法等，以提高预算编制的科学性和灵活性。零基预算法不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，对各项费用的支出进行重新评估和审核，有利于优化资源配置，降低成本。滚动预算法则是在预算执行过程中，不断地将预算期向后滚动，使预算始终保持一定的前瞻性和灵活性，能够及时反映市场变化对预算的影响。例如，某集团公司在编制年度预算时，对一些重要项目采用零基预算法进行编制，对销售预算则采用滚动预算法，每月根据实际销售情况和市场预测对后续月份的销售预算进行调整和修订。4.3基于作业成本的分预算编制4.3.1作业识别与作业中心划分作业识别是基于作业成本的分预算编制的首要步骤，其精准度直接影响后续成本核算与预算编制的可靠性。在集团公司复杂的运营环境中，需运用多种方法全面、细致地识别各项作业。流程分析法是常用的作业识别方法之一。通过对集团公司业务流程的深入梳理，从原材料采购、产品生产、销售到售后服务等各个环节，逐一剖析其中的活动。在制造业集团公司的生产环节，从原材料的入库检验、搬运存储，到零部件的加工制造、产品的组装调试，再到成品的质量检测、包装入库，每个步骤都包含着不同的作业，如原材料搬运作业、设备调试作业、产品组装作业等。通过对这些流程的详细分析，能够清晰地识别出各项具体作业。访谈法也是有效的作业识别手段。与集团公司各部门的员工进行深入交流，尤其是一线员工，他们对实际工作中的操作流程和作业活动最为熟悉。在访谈销售部门员工时，了解到除了常规的客户拜访、产品推销作业外，还包括市场信息收集、客户关系维护等作业；与生产部门员工交流，可获取关于生产过程中设备维护、故障排除等作业的详细信息。观察法能够直观地了解作业的实际开展情况。深入集团公司的生产车间、销售网点等工作现场，实地观察员工的工作流程和操作方式。在生产车间观察到工人在生产过程中进行的各种作业活动，如机器设备的操作、物料的传递等，以及这些作业的时间消耗和资源使用情况。根据作业的性质和特点，将相关作业归并为作业中心，以便于成本的归集和管理。在制造业集团公司中，可将与生产直接相关的作业，如原材料加工、零部件制造、产品组装等作业归为生产作业中心；将与产品销售相关的作业，如市场推广、客户销售、售后服务等作业归为销售作业中心；将行政管理、人力资源管理、财务管理等支持性作业归为管理作业中心。在划分作业中心时，要遵循相关性原则和重要性原则。相关性原则要求归并到同一作业中心的作业应具有较强的关联性，它们在业务流程中紧密相连，共同为实现某个特定的业务目标服务。在生产作业中心中，原材料加工、零部件制造和产品组装作业都是围绕产品生产这一目标展开，它们之间存在着直接的前后关联关系。重要性原则强调应将那些对成本影响较大、在业务流程中起关键作用的作业单独划分成作业中心，以便对其进行重点管理和成本控制。对于技术密集型的制造业集团公司，研发作业对产品的竞争力和成本影响重大，可将研发作业单独划分为研发作业中心，集中资源进行成本核算和预算管理。4.3.2资源动因与作业动因确定资源动因是将资源成本分配到作业的依据，其确定的准确性直接关系到作业成本核算的精度。确定资源动因时，需深入分析资源消耗与作业之间的内在联系。对于与设备相关的资源成本，如设备折旧费、设备维护费等，设备的使用时间通常是合适的资源动因。在某机械制造集团公司中，大型生产设备的折旧费和维护费，根据各作业使用设备的时间比例进行分配。若某作业在一定时期内使用设备的时间占总设备使用时间的30%，则该作业应分配到设备相关资源成本的30%。对于人工成本，可根据员工从事各项作业的工时作为资源动因。在某服务型集团公司中，员工的薪酬成本按照其在不同服务作业上花费的工时进行分配。若一名员工在一个月内，有40%的工时用于客户咨询服务作业，60%的工时用于项目实施作业，则该员工的薪酬成本相应地按40%和60%的比例分配到客户咨询服务作业和项目实施作业中。对于材料成本，可依据各作业领用材料的数量或价值作为资源动因。在某建筑集团公司中，建筑材料的成本根据各施工项目作业领用材料的实际数量和采购价格进行分配。作业动因是将作业成本分配到成本对象的依据，它反映了成本对象对作业的消耗情况。确定作业动因时，要充分考虑成本对象与作业之间的因果关系。在产品生产过程中，生产批次常作为作业动因。对于生产多种产品的集团公司，与生产批次相关的作业成本，如生产准备作业成本、设备调试作业成本等，按照产品的生产批次进行分配。若某产品在一定时期内生产了5个批次，而另一产品生产了3个批次，那么与生产批次相关的作业成本将按照5:3的比例分配到这两种产品中。对于与产品运输相关的作业成本，运输距离或运输重量可作为作业动因。在某物流集团公司中，货物运输成本根据不同客户订单的运输距离或运输重量进行分配。若为客户A运输货物的距离为100公里，为客户B运输货物的距离为200公里，在其他条件相同的情况下，客户B的运输成本将是客户A的两倍。对于质量检测作业成本，检测次数可作为作业动因。在某电子产品制造集团公司中，产品的质量检测成本按照各产品的检测次数进行分配。若产品A经过了3次检测，产品B经过了5次检测，则产品B分配到的质量检测作业成本将是产品A的5/3倍。准确确定资源动因和作业动因，能够使成本分配更加合理、科学，为基于作业成本的分预算编制提供可靠的成本信息，有助于集团公司进行成本控制和预算管理决策。4.3.3分预算编制流程与模型构建基于作业成本的分预算编制流程具有严谨性和系统性，从作业成本的归集到分预算的编制，每个环节紧密相连，确保预算编制的准确性和科学性。首先进行作业成本的归集。根据确定的资源动因，将集团公司所消耗的各项资源成本准确地分配到各个作业中心，形成作业成本库。在某化工集团公司中，通过对资源动因的分析，将原材料采购成本、设备运行成本、人工成本等按照资源动因分配到原材料采购作业中心、生产作业中心、设备维护作业中心等，确定每个作业中心的成本。接着进行作业成本的分配。依据作业动因，将作业成本库中的成本分配到成本对象，计算出成本对象的成本。对于生产多种化工产品的集团公司，将生产作业中心的成本按照各产品的生产工时这一作业动因进行分配，将设备维护作业中心的成本按照各产品使用设备的时间进行分配，从而计算出每种化工产品的作业成本。在分预算编制阶段，结合集团公司的战略目标和经营计划，以及作业成本核算结果，制定分预算。销售部门根据市场预测和销售目标，考虑销售作业成本，编制销售分预算；生产部门根据销售分预算和生产能力，结合生产作业成本，编制生产分预算；其他部门也按照类似的方法，编制各自的分预算。为了更准确地进行分预算编制，可构建分预算编制模型。以成本性态分析为基础，将成本分为固定成本和变动成本。对于变动成本，根据作业动因与成本对象之间的数量关系，建立成本计算模型。假设某产品的生产过程中，单位产品的直接材料成本为a元，单位产品的直接人工成本为b元，与生产批次相关的作业成本为c元/批次，某时期内该产品的生产批次为n，产量为x，则该产品的变动成本预算为(a+b)x+cn。对于固定成本，根据历史数据和未来发展规划，确定固定成本预算金额。将变动成本预算和固定成本预算相加，得到产品的总成本预算。通过构建这样的分预算编制模型，能够更清晰地反映成本与业务量之间的关系，提高分预算编制的准确性和可靠性。在分预算编制完成后，还需对预算进行审核和调整。审核预算是否符合集团公司的战略目标和经营计划，各部门之间的预算是否协调一致，预算数据是否准确合理等。若发现问题，及时与相关部门沟通