第三章物流企业战略管理

第二节战略管理基本框架第三节战略决策

第四节战略实施，评估与控制第三章物流企业战略管理

教学目的

通过本章的学习，使学生认识物流企业的战略管理过程。

第一节

战略管理背景

本章体系战略管理背景战略概念（熟记）企业战略管理的发展背景（了解）与历程（熟记）企业战略概念（了解、知道战略管理概念）战略与战略管理的特点（熟记）战略管理的基本框架（过程）（熟记、理解）战略决策决策咨询（熟记咨询体系）企业战略目标的确定（熟记）战略分析（熟记、理解）战略选择（熟记、理解）战略实施，评估与控制（知道）

战略管理背景一战略概念战略（strategy）一词源于军事。军事上讲，不能够过分计较一个城池的得失，而需关注整个战事，这是系统思想的体现，是从整体上来看战争，也是战略思想的侧面体现。《辞海》：对战争的全局的筹划与指导—知己知彼，百战不殆毛泽东：战略是描述战争全局性规律的东西随着时代的发展，战略思想已经运用到了除军事外的许多领域，如，政经文教等。一般含义：长远性全局性根本性的谋划与方略。战略企业战略管理的发展背景与历程背景：二战以三个轴心国的失败而告终，盟国之间的紧密合作式的几个国家如一家一般，协同作战，其原因就是战略的应用。战后，各国国际国内情况发生了变化：A需求结构发生变化（个性化多样化需求）B市场竞争激烈C技术发展（使得产品生命周期缩短）D资源供应紧张E客户，政府，社会的需求越来越高F信息量大，变化多历程：20世纪50年代：美国企业界引入，20世纪60年代：日本企业界引入，20世纪70年代：西欧发达国家企业界引入，20世纪80年代：中国企业界引入，20世纪90年代：世界进入了“战略制胜”年代企业战略概念

企业战略是关于实现企业长期经营目标的决策，它的范畴是关于企业的经营方向、企业整体经营目标的规定。例如在企业战略中需要指明在未来若干年内，企业是否进入一些新的经营领域，还是坚持在目前的领域中发展；需要提出发展规模方面的目标，如市场份额、投资规模及回报、利润目标等；要考虑采取一些异乎寻常的、未曾采取过的举措，以出奇制胜。战略管理的概念（广）企业运用战略对组织各项活动进行的管理（狭）战略决策、战略实施、战略评估的过程。战略特点长远性—时间全局性—范围抗争性—在市场上与对手的竞争纲领性—规定的是企业总体的长远目标，发展方向，经营重点，前进道路及基本方针，重大举措等基本步骤。它的落实需要由计划和具体目标来完成。相对稳定性—除非遭遇重大变故，否则一般不会变化。战略管理背景战略管理的特点全程性：对战略全过程进行管理；用战略对企业活动全过程进行管理。未来性：充分了解未来情况，以防患未然管理环境不确定性：有些变化企业不能预见高层型：TOPMANAGER的工作战略与战略管理的特点战略管理的基本框架（过程）

战略管理的基本框架（过程）第三节战略决策本节将从：决策咨询；目标制定；战略分析；战略选择；四个角度上讲解。一决策咨询物流企业管理有了战略管理思想后，就应该付诸行动，做出决策。但决策并不是想一想就可以出来的，需要结合实际来制定。

1决策观念

管理者应该有一种观念，就是广泛听取意见，尤其是专家意见。因此，物流企业在制定战略时，必须要请公司或系统内外不同方面的专家对规划进行咨询，评价。2专家构成来源：国内，国际方向：官，产，学，研专业：建筑规划设计，机械工程，工业自动化，物流系统，企业规划管理，交通运输，仓储管理，物流管理，流通经济，IT，法律工作方式：专兼职，集体与个人相结合咨询决策系统

二企业战略目标的确定企业目标无非三种：生存，获利，增长企业战略目标是今后一段时间企业发展的总方向的描述。企业战略目标体系构成企业战略目标体系由使命、愿景和目标三个层次构成。使命是企业最根本、最长远的战略目标；愿景是使命的形象化、具体化；而目标则是对愿景在不同维度上的分解，使之具体化、可操作。

企业战略目标体系的构成

使命--任务企业在确定目标前，首先要确定使命

企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是企业区别于其他企业而存在的理由，是企业开展活动的方向、原则和哲学。德鲁克认为，企业使命是对三个问题进行深入思考的结果，即：“我们的企业是一个什么企业（现在）？我们的企业将是一个什么企业（未来）？我们的企业应该是一个什么企业（本质）？”企业使命表述

明确企业使命就是明确在发展时的以下几个方面（一般来说，规范的企业使命表述应包括以下九个方面）：

顾客：谁是企业的顾客？

产品或服务：企业主要的产品或服务是什么？

市场：企业主要在那个地区或行业展开经营？

技术：企业的主导技术是什么？企业使命表述对企业生存、增长或盈利的关切：企业对近期、中期、远期经济目标抱什么态度？哲学：企业的基本理念、价值观和愿望是什么？自我认识：企业对自身如何认识？自己的长处和竞争优势是什么？对公众形象的关注：企业期望给公众塑造一个怎样的企业形象？对雇员的关心：企业要为员工做出怎样的贡献？（企业使命的表述一般以200字以内为宜）企业使命表述示例

美国石油公司：美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。

企业愿景

愿景从字面上看有两层含义：第一是愿望，是有待实现的意愿；第二是远景，指具体生动的景象，是想要实现的未来蓝图。愿景是一个关于渴望状态的蓝图，是愿望的景象，是一个人或组织希望将来实现的理想目标。愿景就是将企业使命的抽象语言文字形象化、具体化为具体的影像，把使命转变为真正富有激励意义的预期结果并形象地表达出来，画出了未来美好理想的蓝图。企业愿景能够整合个人愿景，增强企业凝聚力。企业愿景能够统一员工思想和行为，减少组织冲突。企业愿景能够提高企业应变能力和弹性。自上而下；自下而上；

企业愿景的作用和意义

企业愿景的形成

企业目标

制定目标的原则：可接受；可检验；可分解；可实现且可挑战。

目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。目光有多远，成功就有多远！企业目标的内容可以从以下五个方面来拟定：成长性目标——例如：企业的销售额及其增速、资产总额及其增速、市场占有率及其增长率、产量、产品线的广度和深度等。效益性目标——例如：投资收益率、销售利润率、每股平均收益、存货及应收账款周转率、劳动生产率、产品合格率、投入产出比率、单位产品成本等。资源性目标——例如：采用资本结构、现金流量、流动资本、应收账款回收期、员工素质提高程度、员工专业技术水平提升程度、员工培训数量和频度、员工流动频率、缺勤率、迟到率、战略性资源占有情况、客户满意度、客户投诉率等方面的指标。

企业目标企业目标的内容创新性目标——例如：企业产品创新、技术创新、管理创新的数量和水平；企业技术改造、设备升级的相关目标；企业创新性项目的实施目标；企业研发的广度、深度和频率；企业知识管理的目标等方面的指标。社会性目标——如参加环保、公益事业、慈善事业等方面活动的服务天数或资助金额、公众美誉度、社会知名度等。企业目标从平衡计分卡上来进行目标分解

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿经过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行为期一年的项目研究后,共同完成的一部具有创造性的著作——《平衡计分卡：化战略为行动》（TheBalancedScoreCard：TranslatingStrategyintoAction）引起了世界各国管理层的关注。该著作的核心观点就是要用一种更加全面的整体方法来评价绩效。

平衡计分卡（BSC）

TheBalancedScoreCard平衡计分卡（BSC）

TheBalancedScoreCard2004年，两位作者在原来四个愿景的基础上，对平衡计分卡进行扩展，增加到六个，即除了从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面设定具体的管理指标外，还提出员工满意度和环境/社区愿景的重要性。平衡计分卡（BSC）

TheBalancedScoreCard财务：企业为股东创造的价值资产的利用情况，运营资产的最优化配置，以实现利润最大化为目标客户至上：企业为顾客创造的价值提高顾客满意度，向客户传递价值，以产生最大化利润的顾客为目标环境/社区：企业为外部其他公众创造的价值支持当地商业，协调处理外部公共关系企业内部运营：企业如何实现财务和客户愿景最优化运作流程及技术，加强与利益相关者的有效联系。员工满意度：企业为员工创造的价值积极的企业文化氛围，保留关键员工，提高组织认知度学习与成长：企业如何利用无形资产以支持战略领导授权，提高员工专门技术和适应能力，无形资产的利用能力公司战略目标体系的纵向树形图：企业战略使命与愿景总战略目标职能性战略目标子目标职能性战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标

物流战略总目标

物流战略总目标是各项目标的综合汇总，是计划实现或完成的各种目标。三战略分析制定战略前，对企业内外部的环境与资源进行战略分析，是十分重要和必要的。宏观：PEST分析。行业：行业生命周期与竞争分析。企业：组织与资源分析。企业是在环境的约束下生存的，战略及战略计划的制定就不得不考虑环境的全部影响因素，经济的、技术的、政治的等等。PEST分析

行业分析组织内部分析政治，经济，社会，法律，文化，地理等环境组织所处行业生命周期，竞争状况分析等组织要素（组织与人力资源的现状）资源要素（物流设施设备、客户、物流流量与流向、无形资产）战略分析图1宏观：PEST分析

P政治分析：包括了政治环境（社会稳定性）分析，也包括了相应政策分析。政治环境（社会稳定性）分析：就我国而言，政治稳定，国家从政策上保护经济的发展，正处于发展的大好时机。国际整体而言较为稳定，但是局部冲突不断。

国家的有关政策也是企业必须考虑的外部因素。例如，长期以来，我国对国内的交通运输业一直是限制外商进入的，随着我国加入世贸组织，外资参与国内运输业是不可避免的。事实上目前已有相当数量的外资企业已进入我国的物流产业，如上海浦东新区已出现了相当数量的外商独资的或合资的物流公司，这种趋势已经在全国各地蔓延开来，外资无处不在。我国就物流方面的政策：国家大力支持物流产业的发展。《当前国家重点鼓励发展的产业，产品和技术目录（2000）修订》第9.10.11.12.18.28等均涉及到了部门领域：铁路集装箱航运，智能公路运输系统开发；公路快速客货运输系统开发；公路集装箱开发；水上运输开发；集装箱多式联运等。此外，2000年起，多个省市多将物流作为十一五发展的重点产业或龙头产业，2009年物流作为需要重点调整的产业被国家关注，各个地区都将物流产业发展作为工作重点来抓，这些都将有利于物流的发展。E经济环境分析：是决策的重要依据。经济环境包括了：国民经济运行状况；发展态势；市场体系建立及发育。经济衰退期：发展放缓，购买力下降，供大于需经济增长期：发展迅速，购买力上升，需大于供S社会构成分析：如价值观，社会基本结构（家庭，社会成员构成），生活方式，人口分布，教育等。例如：房地产开发（三代同堂，三口之家，二人世界），按揭贷款电子商务的发展，促使快递行业的欣欣向荣T技术分析（计算机技术的应用、互联网的普及、GPS应用等）

C文化环境的分析社会精神文明建设体系、信用体系、信用制度等。不同社会文化环境对产品、服务和企业的经营方式有不同评价标准，从而对企业经营产生显著影响。L法律环境分析—法律体系建设健全程度

包括法律制度的建立和完善；抵制腐败的力度；减少垄断；规范企业经营行为；建立社会保障制度。

在我国，政府法规对物流企业的影响到底有多大，尚没有具体的资料。但是在国外已有较多的研究结果，例如在美国，自1980年国会通过《汽车运输公司规范改革及现代化条例》后，有100多家普通的汽车运输公司宣告破产，与此同时也有一些传统运输公司和新建的创新性公司，因顺应该条例而得到创纪录的增长。物流企业制定战略计划时必须对政府的法规及其今后的动向作认真的研究。

政府关于交通运输方面的法规是企业的外部约束，从理论上说具有很强的约束力。国家制定的公路法、航运法、环境保护法等等，对物流的发展都会产生一定的影响。除了法规以外，为了规范外资的行为，使我国物流市场能健康发展，政府正在考虑制定有关的政策和法规。另外，我国《公司法》的修订会促使企业的建立与管理更加规范化。这也是在进行战略环境分析时必须考虑的因素。B生态环境分析—地理，自然，气候等

绵阳，古称“涪城”、“绵州”，自古有“蜀道明珠”、“富乐之乡”之美誉。位于四川盆地西北部，距成都90公里，幅员面积20249平方公里，总人口530万。这里是享誉世界的中国诗人--李白的故里，也是党中央、国务院批准建设的唯一科技城。据国内权威调查机构“零点研究咨询集团”的调查表明，绵阳位居中国最佳宜居城市前三名。

宏观环境分析方法：PEST加权法----考虑关键因素，加以权重，然后平均。平均每项5’PESTCLB分值（35）5444332权重（1.0）0.20.40.10.20.050.030.02平均得分5*0.2+4*0.4+4*0.1+4*0.2+3*0.05+3*0.03+2*0.02=4.08评价接近5分，环境良好2行业环境分析行业环境是直接外部影响本行业的现状和发展动向是对企业影响最大的最直接的环境因素。分析可以从以下两方面入手。行业生命周期行业竞争态势A

行业生命周期

1）市场规模与成长性。战略计划是一个长期计划，所以行业的规模大小和长期的发展趋势对于制定战略计划是十分重要的依据。市场规模与企业的经营规模、投资决策密切相关，市场规模大，则企业经营规模可以定得大点，投资也可能大一些。成长性会影响投资的方式，如果成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的策略，既降低投资成本，又快速占领市场。反之，如果成长缓慢，则采取逐步投资方式，以观察市场走势，减小风险。分析手段主要采用行业生命周期预测方法。

2）物流服务产业状况社会经济发展的一个明显特征是分工越来越细，专业化分工协作已成为一种发展的趋势。当今社会产生了许多专业化的为第一产业和第二产业服务的第三产业企业，服务业有了迅速发展，使服务业在GDP中的比重日益增长。与物流直接有关的服务企业是运输业、仓储业、通讯业以及因特网技术为基础的信息业。这些领域的专业化企业具有自身的专长，有一定的规模，往往能提供优质服务，是重组物流系统、建设物流渠道时应该着重考虑的合作伙伴。在美国，由第三方提供物流服务的比重正在不断增加，主要原因是因为采用第三方物流的好处是增加了灵活性，同时又可以减少固定资产的投入。在我国，一些有别于传统物流业的新型物流企业已经出现，对传统的运输、仓储企业带来极大的冲击。为了生存传统企业正面临着一场脱胎换骨的改造。预计我国的物流服务产业在未来十年中会有较大的发展，物流专业化企业越多，为企业设计规划物流渠道所提供的选择范围就越大。B行业竞争分析

1）竞争者的实力与战略分析在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能力、基本策略、赢利能力作仔细分析。企业在竞争中所采取的策略在很大程度上与自己所处的实力地位有关。如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价格水平等；作为一个弱势企业，它往往会寻找发展机会，尽可能采取差别化战略。竞争者可能是潜在的，也可能是现实的。

“既联合又斗争”

2）有利成功因素与不利因素分析。企业有利因素是多方面的，可以是自己的优势条件，也可以是对手的劣势条件等等。对有利因素的分析尽可能采取乐观的态度，寻找更多的成功因素，以充分利用对自己有利的条件，增强信心，提高成功的胜算率。对不利因素的分析尽可能采取悲观的态度，以引起足够的重视，作好充分的准备，采用必要的预防措施，以降低风险。

3）经济技术支持情况：现代物流的兴起完全得益于新技术革命，新技术对降低物流成本提高服务水平起着重要作用。对物流管理最有影响的技术主要为信息技术、物料处理技术、包装及包装材料技术、运输技术。4）行业平均利润率。在市场经济条件下，资金流动的自由度比较大，且总是流向利润率高的行业，加剧竞争，市场容易产生较大的波动，这样会增加市场走势预测的复杂性。在这种情况下，会给制定战略计划增加难度。反之，利润率低，新加入者少，市场走势会比较稳定，未来趋势容易预测，有利于制定计划。5）行业竞争结构分析现有公司的竞争

竞争的压力供应商（Supplier）讨价能力替代品的压力（Substitutes）购买者（Buyers）

讨价能力潜在进入者（potentialentrants）替代的威胁进入的威胁迈克尔·波特“行业竞争结构图”

总之，在计划期内，有些方面的环境因素比较稳定，如国家政策法规、宏观经济状态等；有些则变动较快，如竞争者的策略。但变动是绝对的，稳定只是相对，这就要求企业能够经常根据环境的变化修正自己的计划，以力图保持自己的竞争优势。竞争的实践表明，如果企业以自己的某方面专长形成的核心能力，获得了客户忠诚的优势，一旦竞争对手发现了其中的原因，它会很快修正自己的策略，使你的优势丧失贻尽。

行业环境分析方法

---定性：salesman评估方法市场调研；电话；上门访问；

---定量：

竞争对手分析法3企业：组织与资源分析不同企业有不同情况，在制定战略时均可从以下方面入手：A

组织要素1)对企业物流：是否具有相关部门2）对物流企业：组织设计是否合理，各部门分工是否明确，是否具有配套的协调机制，可以保证部门工作的协调进行（三个标准）3）是否有合格的物流专业人才：数量，质量（素质）：是否接受过系统学习，有无标准化作业基础，对运作制度及其程序的理解。若不符合，培训，招聘。B资源要素分析

1）物流基础设施（硬件）：仓储设备，运输车辆，装卸设备，搬运工具，分拣设备，其他如信息网络建设

2）客户资源：主要客户数量，行业分布，稳定性及亲和力，主要客户的物流发展计划，客户的未来需求，潜在客户的情况

3）物流流量及流向调查：库存商品入出库数量，主要运输方式，承运运量，商品流向等

4）无形资产：商标，字号，企业形象。如，可口可乐

广告

5)企业文化4战略综合分析企业在收集了上述信息后，需要利用这些信息，以便为战略制定提供相应的真实依据。SWOT分析法波斯顿矩阵分析法麦肯锡矩阵分析法企业战略体系企业战略体系是企业各层级的战略措施，是实现企业使命、愿景与战略目标的途径和方式。企业战略体系由三个层次构成，即：总体战略、业务战略和职能战略。

企业战略体系的构成四战略选择1、总体战略

总体战略又称公司战略，是企业最高管理层为实现企业的使命、愿景和总体战略目标而制定的企业战略总纲，是企业最高层次的战略措施。总体战略的主要内容决定企业发展态势；明确企业经营范围；确定业务组合，建立SBU；配置战略资源；建立风险应对机制和战略变革机制。

一般把企业总体战略分为三大类：增长型战略：按照企业增长的方向可以把增长型战略分为一体化和多元化战略。维持型战略紧缩型战略总体战略的基本类型集中化思考：两者优缺点2、业务战略：

SBU的S

该层次战略的主要思想和目标是促进企业在某项业务领域中获得优势地位，这是该层次战略的本质。根据总体战略对SBU在企业整体经营格局中的地位和作用、业务领域的外部环境与所拥有的资源和能力，明确本业务单元对实现总体战略应当做出的贡献和责任，以及业务活动的定位和发展方向。确定业务活动的范围。根据业务单元所涉及的价值链、业务单元所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力，确定业务单元的核心活动以及获得并控制资源的方式，确定竞争方式和手段。要提出业务单元内部资源配置的基本原则和方向，平衡资源的投入。要明确业务单元内部各项职能活动所承担的责任，指导业务单元的职能战略。

3、职能战略一般来说，我们将企业职能战略分为三类，共13种：生产运营型职能战略:包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等；资源保障型职能战略:包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略等；战略支持型职能战略:包括组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。第四节战略实施，评估与控制一战略实施（StrategyImplementation）1

含义

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。2战略实施的阶段战略实施有三个相互联系的阶段：战略发动阶段：将企业战略的理想变为大多数员工的实际行动，调动实现积极性和主动性，对管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，消除旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受新战略。战略计划阶段：将战略分解为几个战略实施阶段，每个都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。战略运作阶段：通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。3战略实施的基本原则适度合理性的原则：战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造，大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施。统一领导，统一指挥的原则：权变原则：实施者掌握环境变化的程度，如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。二战略评估（StrategicAssessment）

与战略控制（Strategiccontrol）

1含义：战略评估与控制是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，判断战略是否实现预期目标的管理活动。2内容

战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析（评估），它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略执行评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于事后控制。《孙子兵法》作为世界上最有影响的古代战略理论著作，十三篇，五千余言，论述了战略问题的许多要素。

《孙子兵法》把战略谋划与战略决策称之为“庙算”；把“安国全军”作为最理想的战略目标；以“伐谋”、“伐交”、“攻城”作为可以依次选择的战略手段；以“道”、“天”、“地”、“将”、“法”作为战略力量的基本成分。《孙子兵法》《孙子兵法》《孙子兵法》强调计谋、战略和战术的重要性，指出“用兵之道，以计为首”、“计先定于内，而后兵出境”；强调周密的战略侦察与正确的战略判断在战略决策和战略指挥中的重要作用，指出“知彼知己，百战不殆；知天知地，胜乃不穷”。

《孙子兵法》的论述蕴含着丰富的战略思想，在今天仍有重要的理论和现实意义，为企业战略管理的理论和实践提供了重要的指导和借鉴。孙子兵法

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。

凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。三步走战略

第一步到本世纪（即20世纪）八十年代末，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步到本世纪末，使国民生产总值再增长一倍，人民生活达到小康水平；第三步到下个世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。这成为新时期党和政府及全国各族人民奋斗的总目标中外运物流战略的实施细则

中国外运（中国对外贸易运输(集团)总公司的简称）自1998年开始，制定并实施了面向21世纪的企业发展战略，即《中国外运集团战略发展纲要》，2000年，中外运开始贯彻实施《纲要》，总公司物流部又先后提出了《中外运物流营销体系建设方案的设想》，《中外运物流作业体系方面的设想》，《中外运物流仓储信息系统实施方案的设想》。

大足神农的组织使命大足神农是健康休闲产业的领先企业。公司以引领健康生活、服务社会大众为己任，运用中华保健养生技术，为顾客提供专业化、高品质的健康休闲服务与产品。公司秉承仁爱和谐的经营理念，以创新求发展，助员工自我实现，与股东分享财富，为缔造人类的幸福生活而努力奋斗。大足神农的使命中外运战略发展纲要中国外运（中国对外贸易运输(集团)总公司的简称）这个有着50多年历史的国有大型外贸运输企业，是我国最大的国际货运代理企业，第三大船东。中外运定位：自1998年开始，制定并实施了面向21世纪的企业发展战略，即《中国外运集团战略发展纲要》，致力于把中国外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团。

2000年中外运的物流大项目开发2000年中外运的物流大项目开发上，大客户主要有：明基电脑，MOTO手机，飞利浦电器，联想，中国石化等。可见，其行业定位主要是在：IT，石油化工上。上海物资集团发展现代物流的战略目标上海物资集团发展现代物流的战略目标：根据历年积累的优势，以发展生产资料物流为主体，构架“七位一体”的战略发展模式。以市场信息为先导；以电子商务网络为依托；以产品加工配送为主业；以多式联运为手段；以现代仓储为基地；以金融保险为配套；以标准服务为品牌。海尔物流总目标

在海尔国际化战略指导下，实施物流重组，使得物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务的战略目标。十二五规划对物流行业的重视大力发展现代物流业加快建立社会化、专业化、信息化的现代物流服务体系，大力发展第三方物流，优先整合和利用现有物流资源，加强物流基础设施的建设和衔接，提高物流效率，降低物流成本。推动农产品、大宗矿产品、重要工业品等重点领域物流发展。优化物流业发展的区域布局，支持物流园区等物流功能集聚区有序发展。推广现代物流管理，提高物流智能化和标准化水平。房利美和房地美（“两房”）

以下是一个简单的价值观测试：

M

F

C

L

S

———————河

流

———————M先生与L小姐为恋人，分别在河的两岸。L小姐要过河去看M先生。C先生答应渡她却要一笔钱，L小姐付不出。于是C先生拒绝渡她过河。S先生也答应渡她过河，却要求一夜情。L小姐答应了并最终得以来到M先生身边，M先生得知L小姐出轨无法接受，毅然抛弃她。最终F先生不介意L小姐的过去接受了她。

请按你对这五人由好到恶排序，便可知道你的价值取向排列。

分析：以上人物的代表涵义是：

M-MORAL-道德

L-LOVE-爱

C-CAREER-事业和金钱

S-SEX-性

F-FAMILY-家庭美国一份完整的信用报告一份完整的信用报告主要包括以下四方面的内容：个人信息。包括消费者个人的姓名、社会保险号、生日、家庭现住址、家庭原住址、工作经历和雇主信息等。

信用记录。包括信用卡、房屋贷款、分期贷款、账号、状态、开户日期、余额、信用额度、最少还款额度、最近更新日期、还款历史记录，以及最近30天内或更长时间的支付行为记录。查询要求。分为硬查询（HardInquiry）和软查询（SoftInquiry）两种。前者指消费者本人授权银行或信用卡公司进行的查询，对信用记录评分有一定的负面影响。后者指其它类型的查询——如自行索取报告、信用卡公司准备作促销活动而进行的查询，对信用记录评分没有影响。

公共记录：包括所有涉及消费者个人破产、抵押、冻结资产以及离婚赡养权协议和税收留置权等法庭判决。

行业生命周期可以通过绘图说明：开发成长：行业不成熟，不健全，竞争小，前景大，不可控因素多----增长战略成熟：行业成熟，健全，竞争白热化，利润空间小----维持战略衰退：几乎无利润空间----撤退战略（收缩）事实上，该图适用于人，产品，企业等。

行业发展生命周期图少数的早期试用阶段产品或服务的试用数量增长阶段对产品的选择性购买增长阶段市场饱和，主要靠购买者的重复购买。使用者数量日益减少。少数的竞争者竞争者进入，试图分销无差别的产品和服务市场份额许多降价行为可能产生，一些弱势竞争者淘汰出局。市场份额的争夺，市场份额的提高困难，市场争夺体现在高效率/低成本上。竞争者的退出，选择性分销。购买者/使用者竞争状况初期发展阶段快速成长和起飞阶段早期成熟阶段饱和和停滞成熟阶段

下降阶段

中国邮政的物流之路。它是世界现在最大的邮政网络，正在构建世界最大的物流网络。但是国际一些大的公司已进入中国市场，如，DHL,UPS(美国联合包裹运送公司，世界最大的快递公司：将经营直航中国的国际投递业务)2008年美国《商业周刊》

全球最具价值品牌排行榜前10位名次品牌价值（亿美元）国家1可口可乐667美国2IBM590美国3微软590美国4通用电气530美国5诺基亚359芬兰6丰田汽车340日本7英特尔313美国8麦当劳310美国9迪士尼293美国10GOOGLE256美国你认识他们吗？四大商业银行优势—劣势—机会—威胁矩阵(Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats(SWOT)Matrix）SWOT矩阵的构建过程包括以下五个步骤：填列企业内外部环境要素制定SO战略

制定WO战略

制定ST战略

制定WT战略

关键竞争要素关键环境要素

优势（S）

S1S2S3

……

劣势（W）

W1W2W3

……

机会（O）O1O2O3……

SO战略发挥优势，利用机会。组合方法：1、2、3等WO战略利用机会，克服弱势。组合方法：1、2、3等

威胁（T）T1T2T3……ST战略利用优势，回避威胁。组合方法：1、2、3等WT战略减少弱势，回避威胁。组合方法：1、2、3等SWOT矩阵构成波士顿咨询公司模型32154687明星类问题类（野猫）金牛类狗类10x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x

20181614121086420

市场增长率（%）相对市场份额发展增大：这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。eg：“问题类”

“明星类”保持：这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。eg：“金牛类”

收割：这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。eg：即将衰退的“金牛类”，或“问题类”、“瘦狗类”。

放弃：这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，