建筑工程项目进度控制细则

建筑工程项目进度控制细则一、总则（一）目的与意义建筑工程项目进度控制是项目管理的核心组成部分，其根本目的在于确保项目在既定的工期内，以合理的资源投入，优质高效地完成全部建设任务。有效的进度控制不仅能够保证项目按时交付，维护合同双方的合法权益，更能通过科学的计划与动态管理，优化资源配置，降低工程成本，提升项目整体经济效益与社会效益。（二）控制原则1.目标导向原则：以合同约定的竣工日期为最终控制目标，分解各级分目标，确保总目标的实现。2.系统观念原则：将进度控制视为一个系统工程，综合考虑施工组织、资源供应、技术方案、外部环境等多方面因素的相互影响与制约。3.预防为主原则：强调事前计划、事中监控，及时预测可能出现的偏差，采取预防措施，避免或减少工期延误。4.动态控制原则：在项目实施过程中，持续跟踪实际进度，与计划进度进行对比分析，发现偏差及时调整，形成“计划-实施-检查-处理”的动态循环。5.责任明确原则：建立健全进度控制责任体系，明确项目各参与方（业主、监理、设计、施工等）及内部各部门、各岗位的进度管理职责。（三）适用范围本细则适用于公司所有新建、扩建、改建的建筑工程项目的进度管理与控制工作。各项目可根据自身特点（如规模、复杂程度、专业特性等）对本细则进行适当调整和细化，但核心控制流程与原则应保持一致。二、组织架构与职责分工（一）组织架构项目经理部应成立以项目经理为组长，项目副经理、总工程师为副组长，各专业工程师、施工员、计划员、物资设备管理员、质检员、安全员及各施工班组负责人为成员的进度控制小组，全面负责项目进度的策划、实施、监控与调整工作。（二）主要职责1.项目经理：对项目进度负总责，审批项目总进度计划及重大调整方案，协调解决影响进度的关键问题和外部关系。2.项目副经理（生产）：协助项目经理，具体负责进度计划的组织实施、资源调配和现场施工协调，督促各工序按计划推进。3.总工程师：负责审批施工组织设计、专项施工方案，从技术角度保障进度计划的可行性与先进性，解决施工中的技术难题，避免因技术问题导致工期延误。4.专业工程师/施工员：编制分管区域或专业的详细进度计划，组织班组实施，负责日常施工进度的跟踪、记录与反馈，及时上报进度偏差。5.计划员：负责汇总、编制、更新项目各级进度计划，进行进度数据的统计分析，定期提交进度报告，协助进行偏差分析与纠偏措施的制定。6.物资设备管理员：根据进度计划编制物资采购与设备供应计划，确保材料、设备按时到场，满足施工需求。7.其他相关人员：根据各自岗位职责，配合做好进度控制相关工作，如质量检查应及时，避免因质量问题返工影响进度；安全管理应保障施工顺利进行，避免安全事故导致停工。三、进度计划的编制与审批（一）编制依据1.项目施工合同（含协议书、中标通知书、投标文件等）中关于工期的约定。2.经批准的项目可行性研究报告、初步设计、施工图纸及相关技术文件。3.项目所在地的自然条件（气候、地质、水文等）、社会经济条件及地方政府有关规定。4.公司的施工能力、技术装备水平、类似项目经验及资源供应情况。5.主要材料、设备的供应能力及市场行情。6.国家现行的施工规范、质量标准、安全操作规程及劳动定额。（二）计划体系与内容项目进度计划应形成由宏观到微观、由总体到局部的多级计划体系，一般包括：1.项目总进度计划：确定项目的总体部署、各单位工程（或主要分部工程）的开竣工时间、关键线路及里程碑事件。2.单位工程进度计划：根据总进度计划，详细安排各单位工程的施工顺序、各分部分项工程的起止时间、搭接关系及资源配置。3.分部分项工程进度计划/专项工程进度计划：针对技术复杂或对工期影响较大的分部分项工程（如基础工程、主体结构、装饰装修、机电安装等）或专项工程（如幕墙、钢结构、消防等）编制的详细进度计划。4.月（旬/周）度施工进度计划：将单位工程或分部分项工程进度计划细化到每月、每旬或每周，明确各作业面的具体任务、工程量、投入的人力物力及完成时间。5.作业计划：由施工班组根据月（旬/周）计划编制，具体到每日或每个工序的施工安排。（三）编制方法与工具1.横道图（甘特图）：直观易懂，便于理解各工作的起止时间和持续时间，适用于简单项目或作为辅助表达工具。2.网络图计划：*双代号网络图：能清晰表达工作之间的逻辑关系，通过计算可确定关键线路和关键工作，便于进行优化和调整。*单代号网络图：节点表示工作，箭线表示逻辑关系，绘制和计算相对简便。*时标网络图：兼具横道图的直观性和网络图的逻辑性，能明确显示关键线路和自由时差。3.里程碑计划：以项目中的重要事件（如基础完工、主体封顶、竣工验收等）为节点，标示项目进展的关键控制点。编制工具可采用专业的项目管理软件，以提高编制效率和计划的动态管理能力。（四）审批流程1.施工单位（项目部）根据编制依据，组织编制项目各级进度计划。2.项目部内部审核：由项目经理组织项目技术负责人、各专业工程师、计划员等对编制的进度计划进行内部评审，重点审查其合理性、可行性、完整性及与资源计划的匹配性。3.公司职能部门审核（如需）：对于重大或复杂项目，进度计划需报公司工程管理部等相关职能部门进行审核。4.监理单位审批：项目部将经内部审核通过的进度计划报送监理工程师审核。监理工程师应在合同约定时间内完成审查，提出修改意见或予以批准。5.业主审批（如需）：对于总进度计划等关键计划，可能还需报请业主单位审批或备案。6.计划交底：经批准的进度计划应向项目全体管理人员及施工班组进行交底，确保各执行主体明确任务、目标和要求。四、进度计划的实施与跟踪（一）计划交底与落实进度计划批准后，项目部应立即组织进行层层交底，将计划任务分解落实到具体的部门、班组和个人。交底内容应包括：各分项工程的开工及完工时间、工程量、技术要求、资源配置、工序搭接关系及注意事项等。（二）资源保障根据进度计划的要求，提前做好人力、材料、机械设备、资金等各项资源的准备与调配工作，确保资源及时足额供应，避免因资源短缺影响施工进度。1.人力资源：根据各阶段劳动力需求计划，组织合格的施工队伍进场，进行必要的培训和安全教育。2.材料资源：编制详细的材料需用计划和采购计划，选择合格的供应商，确保材料的质量和供应周期。3.机械设备：根据施工方案和进度要求，配备数量充足、性能良好的施工机械设备，并做好维护保养，保证其正常运转。4.资金保障：根据进度计划和合同约定，编制资金使用计划，确保项目资金及时到位，满足工程款支付和各项费用开支。（三）进度跟踪与记录1.跟踪方式：*日常巡查：施工员、质检员等管理人员每日对施工现场各作业面的施工进展情况进行巡查，掌握第一手资料。*定期检查：项目经理或项目副经理每周或每月组织一次全面的进度检查，对各专业、各区域的进度情况进行汇总分析。*专题会议：定期召开进度协调会、专题会，听取各方汇报，协调解决进度问题。2.跟踪内容：*实际开工、完工日期。*实际完成的工程量、形象进度。*资源投入情况（人工、材料、机械的实际用量和效率）。*影响进度的因素及存在的问题。3.记录要求：*建立健全进度台账，详细记录每日、每周、每月的施工进展情况。*采用形象直观的图表（如实际进度横道图、网络图前锋线等）与计划进度进行对比。*做好施工日志、监理例会纪要、进度报告等原始资料的收集与整理，确保数据的真实性、准确性和连续性。（四）信息反馈建立高效的信息反馈机制，将每日、每周的进度跟踪数据及时汇总到计划员或项目管理层。反馈的信息应准确、及时、完整，以便管理层能够及时掌握进度动态。五、进度检查与偏差分析（一）检查周期与内容1.每日检查：由施工班组和施工员进行，主要检查当天任务的完成情况，记录实际进度，发现并处理现场出现的小问题。2.每周检查：由项目经理组织，项目管理团队参加，总结本周进度情况，对比周计划，分析存在的偏差，安排下周工作。3.每月检查：由项目部组织，邀请监理工程师参加（或按监理要求），全面检查月度计划的完成情况，评估对总进度计划的影响，形成月度进度报告。4.关键节点检查：在项目关键里程碑节点（如基础验收、主体结构封顶等）完成时，应进行专门的进度检查与评估。（二）偏差识别将实际进度数据与计划进度数据进行对比，识别是否存在偏差。常用的对比方法有：1.横道图比较法：将实际进度横道线与计划进度横道线并列绘制，直观比较两者的差异。2.S曲线比较法：绘制计划累计完成工程量（或投资额）与时间的关系曲线（S曲线）和实际累计完成工程量（或投资额）与时间的关系曲线，通过比较两条曲线的位置判断偏差。3.前锋线比较法：适用于时标网络图，通过绘制某一检查时刻的前锋线，来判断各项工作的实际进度与计划进度的偏差。4.列表比较法：将计划工作的计划完成时间、计划完成工程量与实际完成时间、实际完成工程量列成表格进行比较。（三）偏差分析一旦发现进度偏差，应立即组织进行深入分析，明确偏差的性质、程度及其产生的原因。1.偏差程度：计算偏差量（如工期延误天数、工程量完成差异百分比）和偏差影响范围（是否影响关键线路、是否影响后续工作、对总工期的影响程度等）。2.原因分析：*业主方面：如未能及时提供施工场地、图纸供应不及时或变更频繁、未按时支付工程款、指定分包商协调不力等。*设计方面：如设计图纸有误或不详尽、设计变更、供图不及时等。*施工方面：如施工组织不当、劳动力不足或技能不够、材料设备供应延误或质量不合格、施工技术方案不合理或出现技术难题、安全事故或质量事故导致停工返工等。*监理方面：如监理指令不及时、协调不到位、审批流程过长等。*外部环境方面：如政策变化、不可抗力（恶劣天气、自然灾害）、周边环境影响（扰民、民扰）、公用事业部门（水、电、气）配合问题等。原因分析应深入，避免停留在表面现象，要找到问题的根本症结。六、进度偏差的处理与纠偏措施（一）偏差处理原则1.及时性：发现偏差后应立即分析处理，避免偏差累积扩大。2.针对性：根据偏差产生的具体原因和影响程度，制定切实可行的纠偏措施。3.经济性：在选择纠偏措施时，应综合考虑成本与效益，力求以最小的代价实现纠偏目标。4.协调性：纠偏措施的实施可能涉及项目各参与方，需加强沟通协调，确保措施得到有效执行。（二）纠偏措施根据偏差分析结果，可采取以下几类纠偏措施：1.组织措施：*调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工。*增派或调整管理人员及施工力量，加强关键线路和薄弱环节的施工力量。*加强现场调度和协调，提高施工效率。*明确责任，强化考核与激励机制。2.技术措施：*优化施工方案和施工工艺，缩短工艺间歇时间。*采用更先进、高效的施工技术、新材料、新设备。*对关键工序采用平行作业、流水作业或搭接作业等方式，压缩工期。*必要时，在确保质量和安全的前提下，适当增加作业班次（如夜间施工、节假日加班）。3.经济措施：*实行进度奖惩制度，对提前完成任务的班组或个人给予奖励，对延误工期的进行处罚。*为赶工提供必要的资金支持，如增加赶工费、提前支付部分工程款等。*对因业主原因造成的工期延误，及时提出工期索赔和费用索赔。4.合同措施：*加强合同管理，严格履行合同义务，同时监督合同对方履行合同责任。*对于分包合同，明确分包工程的工期责任和奖惩条款。*当出现可以索赔的事件时，及时收集证据，按合同约定程序提出索赔。（三）进度计划的调整与更新当采取纠偏措施后，原有的进度计划可能已无法适应新的情况，此时需要对进度计划进行调整或更新。1.调整前提：当实际进度与计划进度的偏差较大，通过上述纠偏措施仍不能满足原计划要求，或由于重大设计变更、不可抗力等因素导致原计划严重失实。2.调整内容：可能包括调整关键线路的长度、调整非关键工作的时差、改变某些工作的逻辑关系、增减工作内容等。3.调整方法：常用的有压缩关键工作持续时间（如增加资源投入、提高劳动效率）和改变工作间的搭接关系（如将顺序作业改为平行作业或搭接作业）。4.审批程序：调整后的进度计划需按原审批程序重新报送监理工程师和业主审批。批准后，作为新的进度控制依据，并及时进行交底。5.动态更新：进度计划是一个动态的管理文件，应随着项目的进展和内外部条件的变化，定期进行检查和更新，确保其始终具有指导意义和可操作性。七、进度控制的保障措施（一）组织保障建立健全项目进度控制的组织体系，明确各级管理人员的职责和权限，形成分工明确、协调一致的进度管理团队。定期召开进度管理会议，及时研究解决进度控制中存在的问题。（二）技术保障1.积极采用成熟、先进的施工技术和工艺，优化施工方案，提高施工效率。2.加强图纸会审和技术交底工作，减少施工中的技术失误和返工。3.加强现场技术指导