【《人岗匹配和胜任力相关理论基础概述》6800字】

人岗匹配和胜任力相关理论基础概述目录TOC\o"1-3"\h\u28394人岗匹配和胜任力相关理论基础概述 193401.1人岗匹配理论概述 1198111.1.1人岗匹配的概念 187121.1.2人岗匹配的原则 1290561.2胜任力相关内容概述 3103831.1.1胜任力的定义 3107281.1.2胜任力研究方法 5116471.1.3胜任力模型 71.1人岗匹配理论概述1.1.1人岗匹配的概念人岗匹配，又称作能岗匹配，是指在人力资源管理过程中，要注意员工与岗位的合理匹配[23]。总之，我们应该在正确的岗位上安排正确的人员。对企业来讲，做到人岗匹配意味着每一个岗位都能安排最恰当的人。这个概念可以从三方面来理解：第一是安排的员工在能力上是符合岗位需求的；第二种理解是这个岗位必备的能力要求，员工能够达到；第三种意思是员工在岗位上能够把自身的价值充分发挥，也能让这个岗位产生应有的价值，这是达到人岗匹配的最高状态，也是核心状态，这个状态下产生的绩效水平是最高的。人力资源配置目标是按照公司的发展需求，采取一系列的方法来挑选人员并对其培训考核，以将其安排在合适的岗位上，并能保持人岗匹配状态，这也是人力资源配置追求的最高状态。人岗匹配程度越高，人力资源就能产生越高的效率，企业就能获得更高的利益、产生更大的价值，能提高企业整体绩效。1.1.2人岗匹配的原则（1）公平竟争公平竞争就要求企业的岗位管理要有竞争机制，在同样的起点上有不同的对手共同参与[24]。在竞争的过程中也要保证公平性，每个人的适用规则必须一致，在利益分配、晋升考核和奖惩方面做到标准一致。这样下来可以有效的避免人岗匹配过程中出现各类问题，实现人岗结合。（2）信息催化原理岗位设置必须以企业现状为基础，企业要强调岗位的客观性和真实存在性，不能脱离企业实际情况设置岗位重叠、岗位虚职，企业不能脱离实际，在招聘过程中好高骛远产生大材小用的用人现象，造成人力资源的浪费；另一方面，企业要充分考虑到经济社会外部环境、战略调整转型、生产技术变革、业务流程优化、工作方式调整和理论的更新等系列变化造成的岗位需求变更，这也就促使了企业对员工的继续教育培训，使员工处在不断提升自我、充实自我的过程中，以满足不断变化的岗位要邱和职责。企业要注重岗位以现状为基础，强调岗位和员工对未来的适应。“信息催化原理”[25]让企业明白，企业的人力资源管理应紧跟新形势、新变化，重视员工培训与开发，重视员工继续教育培训，保持人力资源的高质量发展来适应不断变化的岗位要求，最终实现岗位的动态管理。(3)要素有用原理要素有用原理是指组织中任何一个参与要素都有自身的价值，只能有被错误使用的要素，不存在没有价值的要素[26]。该原理属于同素异构原理的前提，在这个原理得到承认的基础下才能对要素问题展开探讨。基于人岗匹配角度来看要素有用，可以得到三方面的理解：第一是员工需要在一定的外部环境下才能发挥出作用，包括企业领导对员工的认可、企业的管理政策等；第二是员工的素质会有复杂性和双向性，因此人力资源管理开展的员工评价，必须采取综合的方式来分析，对员工的优缺点、擅长的部分和欠缺的部分都有充分的认知，以实现对员工有全面了解并能安排在合适的位置；最后，企业要将员工的隐性因素与显性因素有机结合去考虑员工的素质和综合能力是否能符合岗位要求。员工的性格既有其显现的一面，也有其隐藏的一面，因此，企业在进行人岗匹配时要有机结合员工的隐性与显性因素，最终形成科学客观的评价。(4)同素异构原理同素异构原本的意思是相同化学元素因为组合排列的不同会变成新的物质，或者说相同成分有用不同的排列结构时，会产生不同的结果、形成不同的物质[27]。应用到人力资源管理是指企业内部的成员在素质水平和数量不变的情况下，组织结构发生变化后会带来权责体系和内部协作的改变，最终的协同效应会出现巨大的差异。也就是说，同样一群人，如果组合方式不同，产生的效应也会有明星的差异。通过这个原理可以发现，当企业配置员工时，采取不同的人岗匹配方式带给企业的影响会有不同。这种影响整体上可以归为两种：第一种是人岗不匹配，也就是对人员进行配置，没有把人员放在最适合的岗位，或者很多岗位没有分配到能满足最低标准的员工。带来的后果就是会造成极大的人力资源浪费；第二种就是人与岗位实现了匹配，这是管理中追求的理想状态，既不会浪费人力资源，也不会导致工作任务失败。这个原理给企业的启示是：安排员工的工作岗位，需要对匹配度进行衡量，尽可能的实现员工素质与岗位需要一致，从而让人岗匹配程度最佳。(5)互补增值原理每一位员工存在的个体差异是特别明显的，因此在进行人力资源管理时要考虑到这种多样性和差异性，尽可能的让个体形成互补，以发挥出整体优势，让组织能够发挥出最优功能[28]。不同员工在思维方式上会有很大差异、知识结构也会因人而异，因此当员工能做到互为补充，思维碰撞下极易产生新的观念与方法，帮组企业获得更优秀的方案。企业发展中，需要多种类型的人才，既有方方面面能安排妥当的“管家”，也要能带领员工开疆拓土的“将军”，以及能够在发展中出谋划策的“军师”等。也就是说组织的发展离不开各种能力人才的协调努力，只需要把合适的人才放在合适的位置，善经营者管经营、善协调者做公关、善销售者开拓市场等。由此看来，企业在进行人岗匹配时需要遵循“互补增值原理”，让员工能够互帮互助、互相学习，从而让组织目标更好的实现，为了做到动态平衡，企业要帮助不同的员工做到性格和能力多方面的互补。(6)激励强化原理激励强化原理，也可以称作效率优化原理，是指企业建立激励机制，对员工的具体行为给予奖励或惩罚，使之能知晓哪些能做哪些不能做，并对员工的劳动付出给予合适的激励[29]。激励可以理解为满足员工在工作时需要的各类条件，让员工能产生强烈的工作动机，并为实现组织目标而积极付出劳动的具体过程。企业的每一项工作落实，都是期望做到更高效率的，高效率应当是企业发展中的首要任务，因此需要企业合理运用激励手段，有效的激发员工工作积极性。对员工的行为，要有一个基本的判断准则，然后进行对应的奖惩赏罚，只有严格保证奖惩制度的执行，才能促使员工能够在工作中自觉遵守企业的相关规定和纪律要求，在岗位上发挥自身能力、尽责尽职。如果企业呈现出干不干都一样的现状，先进员工付出再多跟其他员工在奖励上都一样，企业的各项工作就很难落实，整体工作效率会维持在极低的水平。由此可见，进行人岗匹配的过程中合理应用激励手段，是能够从员工的积极性和能动性上产生正向影响，让员工产生更高的期望值，企业的整体工作效率会以明晰的水平提升。这个原理带来的启示是：人岗匹配过程中要合理利用奖惩手段引导、激励员工。1.2胜任力相关内容概述1.1.1胜任力的定义胜任力，表现在具体的工作中，是从个体特征中归纳出来的能够区分普通人群和工作优异人群的部分，并且这些特征是系统性的、具有一定的相关性和可操作性，并且在特定的环境或者岗位上，可以对这些特进行观察或者间接的测量，这些特征对个体的工作行为和绩效具有显著的指向性和可预测性。由戴维·麦克利兰提出，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件，在胜任力模型里，每个胜任力会随着企业的管理水平的提升而改变。胜任力指组织里的个体具备的一些具体特征，能够帮助其达成绩效目标。这些特征可以是多方面的，表现明显的有个人的知识储备和技能水平，还有内在的特征包括个人形象、思维方式、做事风格、心理素质等方面。因不同学者对于胜任力的内涵认识不同，因此对于胜任力的定义一直存在多种观点：(1)1954年，约翰・弗菜纳根[30]提出了关键事件方法。他提到，工作分析的核心，是对工作的关键要求进行评价，主要涵盖以下内容：确定工作行为目的；结合具体目的对与行为相关的关键事件进行采集；对相关数据作深入研究；对行为需具备的胜任力予以阐明。关键事件方法的出现，为对人的行为进行测量提供了技术，且在胜任力研究领域获得广泛应用。(2)大卫・C・麦克利兰[31]提到，运用性向测试、智力测验等，对工作在未来时期的成败进行预测是不具有可靠性的，测试结果也不是必然的与业绩存在关系，需要结合具体实情确定。人的工作绩效，取决自一些更深入的因素，此类可“对特定环境中的绩效水平进行区分的个人特征”，也就是胜任力。并提到结合工作绩效与胜任力之间的关系，可划分胜任力为：特殊胜任力、普通胜任力其中，普通胜任力是开展工作的必要条件，这些特征无法判断一个员工是否优秀。特殊胜任力才是判断员工工作优异与否的重要特征。麦克利兰还认为工作绩效应该给出具体的定义，成功和失败在工作过程中属于动态变化过程，并非一个绝对的结果，会有多种因素产生作用。麦克利兰侧重于研究工作成功人群具备的特征，不局限于只研究工作任务的情况。其对胜任力展开的研究具有显著的开创性，业内称其为胜任力的“研究之父”。(3)理查德・博亚特兹[32]认为，个体实施的具体行为会决定最终的结果，而人的行为会受个体特性和能力决定，也就是说胜任力影响到工作绩效的途径就是引导行为。其观念的提出让业内普遍理解到胜任力是潜在的提高绩效的特质之一。(4)菜尔・M・斯潘塞和塞尼・M・斯潘塞[33]认为，胜任力是人的一种特殊的潜在特质，是为了提高工作生产效率或绩效所必备的。他们提出了冰山模型，指出胜任力由五个构成要素，除知识与技能属于能够直接观察的外在，其他四个要素（社会角色、个人形象、动机和个性）属于内在化的不易观察要素，需要根据个体的具体行为来进行推侧。(5)理查德・J・马洛比利[34]认为，胜任力应当是工作中做出高绩效必备的一些特征与要求，包括优秀的知识储备、先进的技术，领导能力的卓越、思维的优异以及其他能力等。综合来看，每个针对胜任力的看法都是在实践中有着具体应用并产生了有效作用的合理观念。尽管每个观点都有着不一样的侧重点，但根源上来看，基本都是遵循了一致的逻辑和原理，因此可以对胜任力进行一个统一观点的概括定义：胜任力是个体拥有的个性特征集合，具有可观测、可预测性，能够帮助个体产生更高的工作绩效，具有多种表现方式，包括知识水平、个性特质等方面。胜任力对个体来说，是确认其能够胜任某个岗位的基本条件，是形成个人绩效并与他人呈现明显差异的个人特征。特别需要注意到，针对胜任力的概念有三点关键之处：第一是相关性，也就是胜任力必定与工作绩效相关。第二是可预测，也就是根据胜任力可以预测到个体对工作的胜任程度，个体的工作绩效能够据此推测。第三是可测量，也就是表现出胜任力的各种特征是能够直接或间接的使用一定标准进行测量的。1.1.2胜任力研究方法经过研究者们的不断研究和理论发展，胜任力模型构建方法已经有多种，这些方法之间存在差异，这就需要企业在应用胜任力建模之前，要认真分析企业实际情况，选择适合自己企业环境的胜任力模型构建方法，以确保构建模型最终结果的有效性和科学性，现在的胜任力模型构建方法主要包括：行为事件访谈法、问卷调查法、工作分析法等。（1）行为事件访谈法BEI访谈法是一种要求被访谈者描述具体的行为事件从而获得关键信息的一种方法。其侧重点是在这些事件中被访谈者采取了那些行动以及表现如何，这也是该方法最显著的特点。STAR法是指一个事件要从四个部分展开，以此是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果），针对某个事件，首先要确认事件的背景，了解被访者需要完成的任务目标，被访者为了达成目标采取的具体行动以及被访者最终产生的结果。按照这个防范，如果被访者能够描述出事件的所有细节，就意味着事件是被访者亲历的，否则就不是。把STAR与BEI相结合来进行访谈，可以获得更多的信息细节，对被访者描述的事件的真实性能够更准确的判断，两者结合能够让BEI访谈的结果更理想。基于案例使用BEI、STAR法：①对被访者的背景进行调查，准备好提纲和录音设备②向被访者做自我介绍并陈述访谈目的③让被访谈在详细描述自己的工作情况和工作内容④根据被访者描述的行为事件，使用STAR工具来分析⑤提炼出几项必备特征后直接询问被访者以求证是否符合（2）问卷调查法问卷调查法是设计出合适的问卷后，选定合适的受访群体并发放问卷，已收集相关信息并进行归纳分析的方法。这个方法通常使用在大范围的在职者或利害关系人信息收集，用于对前期建立的分析模型进行正确性检验。基于案例使用问卷调查法：①首先与各部门展开沟通，在主要负责人认同的情况下制定问卷调查方案，之后再开展具体的调查计划。②选择部分岗位相关员工进行访谈，访谈内容是结合企业形式、企业发展方向和岗位职责等列出这个岗位必备的基本素质，并确认各项素质的定义以及具体表现行为。③结合小群体访谈的结果制定问卷调查方案，调查范围要扩大、让参与员工更多，这样建立的模型能够获得更高的支持度，并且可以根据调查的数据来量化检验前期总结的素质。④问卷不宜设计过长，不超过2页为佳，问卷形式有封闭式、开放式和混合式，每种形式的优点都不同，根据实际需要来选定。⑤问卷设计好后交由负责人修改。采用匿名的方式进行；对问卷中一些易误解的名称进行解释；对题目进行审核以避免超出答题人的理解和计算能力；敏感问题可以设计一些模糊答案；在问卷最后编写结束语并寻求答题人提供个人建议与看法。⑥请相关工作岗位人员参与到问卷的设计审核，对问卷提出意见，结合修改后完成问卷定稿。⑦向受调查群体发放问卷，收回后统计问卷数据。计算问卷的回收和有效份数，统计结果要用表格形式呈现。⑧使用计算模型来分析统计结果，对每项素质的平均分进行计算，得出结果后列出，形成岗位胜任力模型。（3）工作分析法工作分析法是指使用系统的信息收集方法，获取相关工作的全面信息，并能够描述出这项工作的具体职责且能判断完成此工作需要实施怎样的行为的过程。实操中有很多种工作分析方法，使用最普遍的是工作日记法，这也是最经典的一种方法。这个方法的操作流程是员工需要记录工作的过程和具体内容，按时间顺序来记录，最后对日志进行整理分析以获得所需信息。在实际操作中，多使用“工作日志”的形式来记录。这个方法产生的信息记录具有较高的可靠性，成本低，在对高水平和高复杂度的工作进行分析时拥有良好的经济性和有效性。但是这个方法无法大范围运用，适用的岗位有限，最适合工作稳定、循环周期短的职位。在后期的信息整理阶段，工作量大且繁琐。岗位人员可能因为态度上的不仔细会在填写时遗漏较多的工作内容，导致结果不够准确。另外填写工作日志也会给正常工作开展造成一定影响。基于案例使用工作分析法：①人力资源部门需要结合过去的工作经验，借鉴该工作法的相关资料，制定出工作日志表和填写说明，报部门总监审核，批准后开展填写工作。②收集工作日志，如果数量过多，应当先整理日志，把不符合填写要求的部分提出，只保留合格的部分；另外，由于胜任力多表现在优秀员工身上，因此可以侧重分析高业绩员工的日志。③通过分析得出结论，总结出关键素质，一是要能够描述具体的工作内容，二是要提出工作完成必备的技能和性格特征。胜任素质包含两部分，一是岗位的基本素质要求，所有员工绩效如何都能做到，在程度上是略有差异的；二是优秀员工和普通员工存在明显差异的素质，这两部分的结合就是岗位的胜任素质。通过研究得出胜任素质后，结合BEI访谈法和问卷调查法，构建出胜任力素质模型。在提取胜任力素质时，要做到联系企业实际，使用多种方法评估，在综合分析的情况下来确定维度，决不可只使用一种方式来提取。1.1.3胜任力模型胜任力模型是企业为了达到绩效水平和确保顺利完成企业既定任务所应具备的不可或缺的各种胜任力特征组合，其表现为员工在工作岗位中为达到优秀绩效所需要的行为、技能、知识等能力的组合。胜任力模型是人力资源管理的工具，其提供了一个科学合理的参照标准供企业和员工进行对照，是企业经营的一种科学管理方式。目前广泛使用具有代表性的胜任力模型有两种。第一种是冰山模型。由美国学者菜尔・M・斯潘塞夫妇提出（如图2-1所示），此模型将不同的个体素质特征，模仿冰山形态划分为“水面上的显形冰山”和“水面下的隐形冰山”两个区域。水面上的显形部分包括知识、技