【《华为公司绩效管理经验借鉴概述》3200字】

华为公司绩效管理经验借鉴概述一、华为公司介绍在全世界范围内，华为属于一家排名靠前的电信解决方案供应商，一直都在致力于同广大运营商之间形成稳定的合作关系。如今，其已在世界各地创办了一百多个分公司，服务网络已经覆盖至全球所有角落。截至2012年，其所拥有的员工人数达到了19.5万，其中研发人员占到了36%，来自6大洲当中的156个国家及地区的持股人员共计74253人，并且还具备了3万多的外籍员工。长期以来，华为所注重的都是“蓝血绩效文化”，同时凸显出了校园文化与军事文化特色，侧重于执行效果及业绩导向，致力于把外部竞争力演变成内部竞争力，想方设法激活沉淀层，逐渐营造出了高绩效、高压力、高回报的文化氛围。它在传递绩效压力的过程中，力争做到对所有人进行公平的绩效管理，并且主要凭借绩效来完成人才的聘用与选拔。二、主要办法在人力资源管理方面，华为长期以来均将绩效管理视为根本。由最初的仅关注结果的考核形式，逐渐转变成了同时侧重于过程和结果的考核方式，同时，华为还从自身的发展战略出发，形成了一套有效的绩效考核体系。不管是在加薪与评优方面，还是在晋级与培训上，均将绩效考核结论选做关键依据。华为在1996年的时候正式采取干部考核机制；第二年又大范围实行员工计量工作制与干部考核制；1998年开始使用绩效改善系统，在决定职工的待遇与晋升时将绩效改善作为依据；1999年的时候采用了平衡记分卡的方式；在2002年召开的干部大会上，华为决定在干部选拔上用业绩、品德以及素质等三维结构取代过去的二维结构。一直以来，华为都在致力于对绩效管理进行改革，其当前在绩效管理上的落实情况主要表现为：1.目标计划为了能让自身发展成全球数一数二的通讯企业，华为研讨出了一套业务目标规划，对此，公司高管制定出了适用于整个公司的六大KPI：市场领先、利润与增长、顾客服务、人与文化以及制造优秀和技术创新。以下所示为具体的分解图：图5-1华为公司目标分解示意图华为长期以来都严格实行PBC（即“个人业务承诺”）计划，该计划是通过自上而下的方式制定而成的，将整体目标进行分解，并一一落实到各个部门，而职工们则按照所处部门的年度目标制定出自身的PBC计划。在年初的时候，华为要求全体职工都要上交一份具体的工作计划。自2009年以来，二级部门主管需要每年对PBC进行设计，而其他职工则需要半年设计一次。在PBC计划当中，各部分内容应有权重区分，且目标要具备权衡标准，在实际开展工作时，若出现了较大的人事变动或突发事故，还需重现调整原有的PBC计划。据此可知，华为将PBC计划看作是对全体职工进行考核的主要标准。考核目标：在年初之时，公司会将绩效目标发放给各个事业部门，然后由其在将目标进行分解之后下发给各部门、办公室以及片区等，最后再将一个个小目标落实到具体的职工。绩效目标的具体要求：1)目标需做到量化、有时间限制、具体、具备挑战性；2)职工目标的挑战性需同其所处的薪资级别、职务级别等成正比；3)职工的个人目标需以组织目标为核心；4)采取矩阵式管理的相关岗位，职工目标通常由业务上级与行政上级加以确定。2.指导与落实对于绩效计划研制出来以后的辅导工作，华为非常重视，并且要求主管指导其下属达到绩效目标，为此，主管必须在半年时间以内同该部门的职工至少进行三次面谈，同时做好详细记录，以备用于面谈记录的抽检，若未能落实到位，那么就会受到处罚。在具体落实各项目标时，各部门主管需同下属积极进行沟通，并且频率保持在每月一次，以便获取其工作开展实际、职业发展意向、急需的支持等信息，并对绩效欠佳的职工提供指导与帮助，以免其延误工作。在主管的辅导下，不断完善职工工作，进而帮助其实现目标。不管是在目标的制定与实施中，还是在工作改进与绩效评估中，都离不开沟通。3.绩效评估评估的时间周期。对于主管每年评估一次，对于一般职工则每六个月评估一次，而对于秘书与文员之类的岗位以及技工则采取月度考核与季度考核相结合的评估办法。（1）评估形式。在华为公司里面，不管是高管人员，还是基层职工，均需进行绩效考核。因此，整个公司便由上而下形成了一种业绩压力，使全体职工不得不承受一定的业绩压力。在绩效管理上，基本上已经形成了全员参与的局面。在进行绩效评估时，着重选用的是由下而上的办法，并且在不同的职级与族别上存在不同之处，在考评一般职工时选用的是关键事件法，而对于二级及以上主管则选取平衡记分卡的方式。值得注意的是，所有的考评方法都是结合起来加以使用的。在评估报表上，往往使用的是纸质与电子化有机结合的方式，主管及以上领导主要通过纸面考评的方式，而一般职工则使用电子流模板。（2）评估内容。在进行绩效管理时，华为十分注重收集与整理所有的绩效数据，并且在绩效评价上主要将职工完成KPI与PBC计划的情况作为主要依据。至于各部门主管，则侧重于其在职工管理上的情况，譬如讲课学时、后备干部培养、课程研发等。对人员管理的各部分内容进行积分，同时在绩效考评时完成积分统计，对于积分总数没有达到要求的人员，一般会将其上年度的绩效确定为“C”等级甚至不合格。（3）评估步骤自评：职工按照个人PBC给自己打分，同时结合总分值确定出相应等级。主管评价：主管结合下属完成PBC的实际情况，并在综合考虑其自评分与工作态度的基础上，给出相应评价，并确定其绩效等级。人力资源部评定：人力资源部严格审核各个部门的绩效比例控制情况，同时跟踪审查存在异常的绩效评定等级。一级部门经理人团队评价：职工最终的绩效评价结论是由其所处一级部门的经理人团队给出的。一级部门经理人在评审讨论绩效等级的合理性及其评定比例之后，将结果上报给一级部门总裁，由其加以确认并做出反馈。从评估过程来看，每个季度，人力资源部都会检查所有部门落实绩效考核的情况，并着重检查其绩效评估与辅导情况，选用的是抽检与自检同时进行的方式。华为特意从各事业单位与党政机关聘请了一些老干部，让其就绩效考核的客观性与公正性开展访谈活动，同时负责处理有关的突发事件及职工投诉问题。4.绩效反馈及其运用当绩效考核结论下来后，各主管需要尽快同该部门职工进行交流，合理解释绩效评估结果，协助其制定出相应的绩效考评方案，同时就下半年的PBC计划达成共识。若职工不满于绩效评价结果，那么其可以到经理人团队或人力资源部进行投诉。对于绩效管理结论的运用，华为非常重视，并将其视为调薪与晋级的关键依据。半年度绩效。华为当前将绩效评定划分为五大等级：A、B+、B、C、D，半年度绩效不同等级所占比例见下表所示：半年度绩效评定结论往往被作为调薪、岗位匹配、参与培训以及评优的依据，但是不与工资挂钩。然而，在评估职工绩效时，一般会综合考察其一年以内的绩效情况。5-1华为绩效考核流程图序号绩效等级比例范围备注说明1A≤50%≤10%潜在规定2B无3B未做限制4D≥5%，≤15%强制比例有所限制，具体C和D登记比例未做限制。5D年度绩效。华为在对职工进行年度绩效考评时，一般是将其在四个季度中所获绩效分数(A6分，B+5分、B4分、C3分、D1分)实行加权计算，然后产生年度绩效分值，并结合事先确定出来的分数区间确定其绩效等级。年度绩效将在很大程度上决定职工所能获取的年终奖，而年终奖的标准则是由一级部门结合等级比例人数与奖金包的多少来决定的，并不会受到集团总部的约束。通常而言，奖励给职工的年终奖是其两到六个月的工资，但是不会给绩效等级是D的职工发放年终奖。三、经验启示根据华为现行的绩效管理体系可知，其内容相当全面，且流程十分合理，大体上已创建出了一套科学的绩效管理体系。华为在绩效管理上侧重于PBC的研制，在将目标一层层分解的同时，组建出一支经理人团队，让其负责监督绩效管理工作，监控机制显得十分灵活，使用的是第三方监控方式，如此种种均存